对未来工程师的建议

【法】H·法约尔

人们对于年轻人培养问题的关心无论有多么大都不会嫌多，国家工业的未来前途主要靠他们。正是这种思想使我决定要对他们提一些建议，如果我能做主的话，我将高兴地在他们即将离开学校时向他们提出这些建议。

对未来工程师的建议：

想到你们最终将要成为有用的人，你们会觉得很幸福，而且想用服务来获得光荣的地位也是合理的。

你们将来必须发挥的那些才能并不完全是使你们在学校里名列前茅的那些才能。例如，身体健康状况，用人的艺术、举止等，都不属于考试方面的内容，但对一个工程师的成功却有一定的影响。情况也是各种各样的。那些名列前茅、甚至获得第一的人，并不一定是能获得最大成功的人，对这一点丝毫不应感到奇怪。

你们没有做好当一个企业领导，甚至当一个小企业领导的准备。因为学校既没有教给你们管理知识，也没教给你们商业知识，甚至也没有教给你们一个企业领导所必须的会计知识。即使学校传授了你们这些知识，但你们仍然缺乏人们称为实践经验的知识，而且这方面的知识只有通过接触人和事才能得到。

你们也未受过立刻要领导一个大技术部门的训练。没有哪个工厂的领导会不慎重地立即就把打矿井、管理高炉或轧钢机的任务交给你们。你们应该首先学习你们所不熟悉的业务。

像你的许多前辈一样，你将来初任工作时，要当一名助理工程师或承担一些极不重要的职务。

人们并不指望你能做出成熟的判断，不指望你在技术方法上有实践知识，也不指望你对所有与你的职务多少有些关系的细节都有广泛的认识。人们只要求根据你的专业，在完成任务过程中肯动脑筋，有逻辑性，善于观察，并表现出忘我的工作精神。你所掌握的理论知识能使你对于不管是什么性质的工作都能很快掌握其细节。

你的前途在很大程度上取决于你的技术能力，然而更取决于你的管理能力。即使对于一个新上任的人来说，懂得指挥、计划、组织和控制也是对技术知识不可缺少的补充。人们不会根据你懂得什么对你进行评价，而是根据你工作的成果来评价。

工程师不与别人合作只能完成很少量的工作，就是在他开始工作时也是如此。懂得怎样使用人员对工程师来讲是一个直接必备的条件。

开始工作时，由一些工长当你的助手，其大部分是老工人。这些老工人是根据理解能力、品行、指挥能力而从他们同事中挑选出来的。他们有当工人的经验和车间工作的经验，这些正是你所缺乏的，而他们对这一点也很了解。他们也知道与他们自己相比你是非常有知识的人，而且他们对科学也非常尊重。这些就是你与他们之间应建立的心照不宣的合作的基础。

你不要忘记，由于日常工作实践，工长具有多年工作经验，而且有很强的判断能力。你应该想到，与他接触，你能获得珍贵的、不可缺少的实际资料，这些是学校教育的必要补充。

在工人面前，你要注意待人有礼貌，关心别人；注意研究他们的行为、个性、能力和工作情况，甚至还要研究他们的个人利益。你要记住，在社会各阶层里都有有才能的人。只要领导得当，工人不仅有好的纪律，而且还可以在困难或危险情况下发扬自我克制和牺牲精神。

在工作中，你说话要小心谨慎，掌握好分寸，不应批评的一定不去批评。出现错误时，应公开承认你所批评的问题是由于你对事实或规章没搞清楚而造成的。

在履行你的职责过程中，应以你对工作的热忱来争取领导对你的好感。在领导以和蔼的态度对待你时，切不可滥用这种关心。

在评价你周围的人和事的过程中，你要谨慎，要有分寸。从有利于改进工作的思想出发提出批评是很好的。但任何其他性质的批评都是轻率的或是恶意的行动。

要相信自己，但不要自高自大。不要藐视或不理其他人的见解，也不要忽视别人的经验。但应该懂得，当自己有道理并且有把握时，就应自信地、热情地为自己的观点辩护。如果你自己说服不了自己，就更难以说服别人。

你的专业工作不会占去你全部时间，你总是能找出必要的学习时间。

要努力补充你的专业知识，但不要忽视你的一般知识。你会看到，使你最尊重、最倾佩的领导是一贯坚持努力学习的。

应该相信在你周围有许多东西需要学习。

只要你全心全意地向周围学习，一切都会是有兴趣的。你要把学到的东西记下来，渐渐地这些东西你就记住了。如果你把学到的东西用分类法整理，那么你就会发现你做了一件有益的工作。

如果你热爱自己的职业，无疑你很快就会遇到使你感兴趣的问题，而且你还想深入研究这些问题。要把你的空闲时间用于研究这些问题，研究一下对于同样的问题别人是怎样处理的，看看是否他们留下某些有待解决的问题。

你的知识不能只靠完成每日工作任务来增进。你要看书、看杂志，通过个人努力加以深造，否则你得到的只是失望。

你要报名参加你所在专业的主要技术协会，关心协会的聚会，参加协会召开的大会。这样你就会与你所在行业里的杰出人士取得联系。根据你研究的题目，可尽早发表一些看法，态度要谦虚。这样做将使你能够充分发挥才能，并且衡量它的高低。

有一个好身体是你在社会中做出成就的基本条件。这就需要你特别注意自己的健康状况。工作量不要超过自己的体力限度。要做到锻炼身体与脑力劳动相结合。

在关键时刻你可能会遇到需要坚持日夜紧张的工作，直至用尽自己全部精力的情况。休息一会儿很容易使你的工作能力恢复正常。你要懂得，过量工作如同其他事情过量一样是危险的。当大脑疲劳不再听使唤时，就应该休息了。从来不度假是坏习惯。这种习惯会影响自己的工作效率、工作数量和工作质量。

你要有年轻人应有的勇敢、热情。决不能自暴自弃。

当人们在工作中尽了最大努力，不顾疲劳和烦恼而坚持工作直到完成时，看到自己在生活上的满足就能使自己的辛苦得到了报酬。

要有创业精神，甚至还需要有果敢精神。害怕责任是软弱的表现。

不要忘记为企业发展贡献的全部智慧、全部努力、全部才能可能遭到失败。机遇和环境有时对事业的成功起很大影响，因此也影响到它们的领导人的成功。

但不应夸大运气的作用。第一次获得成功的人可能只是侥幸。但如果他反复取得成功，就非常有必要承认，在成绩里面他个人的作用是主要的。

你们是知识界的精华，所以你们不应该对当前的事态漠不关心；你们应该了解影响现代社会各领域的总的思想趋势。

你不只对自己负有义务，并且对你的同事、上级和所服务的企业都负有义务；你的举止、态度、言行，应该表现出你有真实的责任感。

最后，你要关心婚姻问题，婚姻是平民生活中最重要的一件大事。在很大程度上，它关系到生活的幸福，甚至关系到前途的成功；你应该努力做到与你的女伴侣相配，而且应选择与你相配的女伴侣。

（本篇摘自法约尔《工业管理与一般管理》原文发表于1916年，本篇摘自中国社会科学出版社1982年汉语版，第99页—103页，周安华等译，孔令济校。标题为编者所加）

科学管理的基本原理

【美】泰罗（Frederick W. Taylor）

（原作1910年首次发表于美国机械工程师协会）

引言

罗斯福总统在白宫向各州长讲话时曾预示：“保护我们的国家资源，只是增进全国性效果这一更重大问题的前奏。”

全国很快就认识到保护我们物质资源的重要性，并为了达到这个目的开展了一个大规模的运动。但直到现在，我们对“增进全国性效果”这一更重大问题，就其重要性的认识，依然是模糊的。

我们可以看到，我们的森林消毁了，我们的水力能源浪费掉了，我们的土壤被洪水冲刷到大海里去了，我们的煤和铁也枯竭在望了。但是，由于我们行为上日复一日的错误、指挥不当和低效率所造成的人力上更巨大的浪费，这正是罗斯福先生所说的“全国性效果”的不足。这点表现得不明显，人们不易看到，即使有认识也是模糊的。

我们可以看到和感觉到物质的直接浪费，但由于人们不熟练、低效率或指挥不当的活动所造成的浪费，则是既看不见又摸不到。要认识这些，就需要动脑筋，发挥想象力。也正是这样的原因，尽管我们来自这方面的日常损耗要比物质的直接浪费大得多，但后者使人触目惊心，而前者却容易使人无动于衷。

至今还不曾有过关于“提高全国性效果”的宣传鼓动，而且也还没有召开会议来研究怎么办才好。不过仍然有了这样的迹象，即普遍感到有提高效果的必要了。

事情从来没有象现在这样活跃——物色大公司的总裁直到家庭佣仆——谁都想能找到更胜任的人选。对胜任人选的求过于供，也是前所未有的。

我们大家都在招请的是现成的、能胜任的人——这是别人所培养出来的。只有在我们充分认识到，我们的责任和良机是在培养和造就这些能胜任的人方面进行系统地协作，而不是去收罗人家所培养出来的人时，我们才能走上提高全国性效果的途径。

过去，流行的观念可用这样的说法充分表述出来：“工业界的领导们是天生的，并非人造的”。道理曾是这样，如果谁能物色到合适的人，就可以放心让他去拿主意想办法。但我们将来会认识到，我们的领导者们必须是培养成的——就象天生胜任的一样，而且，任何一个伟大人物（在老的人事管理体制下的）都不能和一批经过适当组织因而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长。

过去，人是第一位的，将来，体制必须是第一位的。这并不意味着不再需要伟大人物，恰恰相反，任何好体制的第一位目标必须是发掘第一流的人才，并在系统管理之下，使最佳人才能比以前更有把握和更迅速地提升到领导岗位上来。

本篇论文的撰写是出于：

第一，通过一系列简明的例证，指出由于我们日常的几乎所有行为的低效能使全国遭受到的巨大损失。

第二，试图说服读者，补救低效能的办法在于系统化管理，不在于收罗某些独特的或非凡的人。

第三，论证最佳的管理是一门实在的科学，其基础建立在明确规定的法律、条例和原则上；并进一步表明，科学管理的根本原理适用于人的一切行为——从我们最简单的个人行为到我们大公司的业务运行，后者要求最精心复杂的协作；并简要地通过一系列的例证说服读者，无论何时，这些原则如能得到正确运用，都能够立竿见影，其成效令人震惊。

这篇论文要在美国机械工程师协会的会员中宣读。作者深信，这里所选用的例证将对工业和企业界的工程师们和经理们特别有吸引力，对在这些企业中工作的所有人们也是一样。当然也希望其他读者明白，同样的原则能以等量的威力适用于所有的社会行为上：在我们的家庭管理上，在我们的农场管理上，在我们的大小商人、我们的教育、我们的慈善机构、我们的大学和我们的政府各部门的业务管理上。

科学管理的基本原理

管理的主要目的应该是使雇主实现最大限度的富裕，也联系着使每个雇员实现最大限度的富裕。

“最大限度的富裕”这个词，从它广义的意义上去使用，不仅意味着为公司或老板取得巨额红利，而且还意味着把各行各业的经营引向最佳状态，这样才能使富裕永存。

同样的道理，最大限度的富裕对每个雇员来说，不仅意味着他能比其他同级别的人取得更高的工资，更重要的悬，还意味着能使每个人充分发挥他的最佳能力，一般说来，这样他就能以他的天赋和聪明才智去干出最佳等级的活计来——如果条件许可给他这类活计去干的话。

雇主的富裕联系着雇员的富裕应该是管理上的两个牵头的目的，这看来是不言而喻的，毋庸赘言。但无疑的是，在整个工业界，雇主的组织也好，雇员的组织也好，大部分是为了斗争，而不是为了和平；任何一方的绝大多数也许都不相信他们的相互关系会有可能协调到利益均等的地步。

这些人中的绝大多数都相信雇主和雇员的根本利益必然是对立的。科学管理则恰恰相反，它的真正基础在于相信两者的利益是一致的；除非雇员也一样富裕起来，雇主的富裕是不会长久的，反之亦然；给工人以他最需要的高工资和给雇主以他所需要的产品的低劳工费用，也是完全可能的。

希望在那些不赞同这些目的的人们中间，至少会有些人改变自己的观点：某些雇主从原来以尽可能少的工资试图从工人那里取得最大量活计的态度，改变为对他们的工人采取一项较温和的政策，支付给工人以较高的工资；某些本来不乐意他们雇主取得一笔合理的甚至是巨额的利润的工人们，认为他们劳动的果实应全部归他们所得，而那些他们为之工作的即在事业上投了资本的人，就不该享有或很少该享有什么权利，希望这些工人们也会被引向改变他们的观点。

谁也不会否认，就任何一个个人的情况来说，只有当这个个人达到他的最佳工作效率时，也就是说，当他做出他最大限度的日产量时，才会有最大的富裕。

在两个人一起工作的情况下，以下的事实也将是十分清楚的。如果你和你的帮手的技艺变得非常高超，你和他在一起每天能做两双鞋，而你的竞争对手和他的帮手每天只能做一双，这就很清楚，在你卖掉了两双鞋以后，你能比你的竞争对手给自己的帮手付更高的工资，而且还能比你的竞争对手剩下更多的钱，所得利润更高。

在一个更复杂的制造业企业中，情况也将是十分清楚的，只有在企业能做到以最小量的综合支出（包括人力、自然资源和以机器、建筑物等形式出现的资本的费用等）完成了企业的工作，才能实现工人最大的富裕，同时也结合着雇主的最大富裕。或者，用另一个办法说明同样的情况：只有在企业的人和机器发挥出最大的潜在生产率，即只有在每个人和每台机器制造出最大量的潜在的产品时，才能实现最大的富裕，因为在竞争中除非你的人和机器每天能比你周围的其他人们干出更多的活计，否则你就无法比你的竞争对手给自己的工人支付更高的工资。同样真实的是．两家彼此相互紧张竞争的公司，在支付高工资的可能性上，其情况也是和上述的事例一样的；在一国的各个地区之间，甚至在国与国之间，只要彼此处于相互竞争状态，情况也会是一祥的。总之，最大的富裕只能是最大限度的生产量的成果。本文后面将提供若干家公司的实例，这些公司挣得巨额红利，这样就能比他们周围类似的人们（即和这些雇主们正处于竞争状态的人）给自己的工人支付高出30%—100%的工资。这些实例包括不同类型的工种，从最初级到最复杂的（由于篇幅限制，后面的具体例证省略——编者注）。

以上推论如果正确，那么工人和经理人员双方最重要的目的应该是培训和发掘企业中每一个工人的才干，使每个人尽他天赋之所能，干出最高档的工作——以最快的速度达到最高的效率。

这些原理看来是不言而喻的，许多人可能认为再去论述它几乎是幼稚的。那么就让我们看看事实——这在本国和英国都是确实存在的。英国的和美国的人民是世界上最伟大的运动员。每当一个美国工人玩棒球或一个英国工人玩板球的时候，可以有把握地说，他总是全力以赴去为他的这一方争取胜局。他总要尽他最大的能力以得到最高的得分。在竞赛中，任何人如果不使出浑身的解数，那么群众对他的反映会是很强烈的，会给他打上“懦夫”的标记，并加以鄙视。

当这同一个工人第二天去上工时，他并不尽力去干出最大限度的活计，而在大多数情况下，此人有意识地捉摸着尽可能少干活——比他所能干的要少得多——在许多场合只干一个正常工作日活计的三分之一到二分之一。事实上，如果他要尽量做足一个最高限度的活计的工作日，他就会遭到他的同伙们的辱骂，其程度甚至比他在运动场上充当“懦夫”还厉害。少干活就是有意识地慢慢干，以避免做足一个工作日，这在本国称之谓“磨洋工”，在英国称之谓“闲荡”，在苏格兰称之谓“慢行”。这些在工业企业中几乎是普遍现象，在建筑业中流行面也很广。虽然作者在作以上阐述时并不感到对其有什么抵触，但这些正构成了当今最大的时弊，英国和美国的劳动人民正为此而深为苦恼。

本文后部将指出，制止各种形式的“磨洋工”，调整雇主和雇员之间的关系，使得每个工人愿尽他的最佳能力和最佳速度去干活，加上和经理人员亲密无间的协作，并得到经理人员的帮助（这是工人理应得到的），那么，其结果必将普遍地导致每个人和每部机器的产量翻番。在国家所讨论的众多问题中，还有什么其他革新措施会比促进富裕、消除贫困和减轻痛苦贡献这样大呢？美国和英国近来为以下诸问题所困扰：一方面要统制大公司，另一方面要统制遗产继承权的税率，以及多少带有社会性建设的税收等。在这些问题上，两国人民的焦虑是深远的，但是对这个更重大的“磨洋工”问题——尽管它直接地并强烈地影响到工资、富裕和几乎每个劳动人民的生活，并同样程度地影响到国内的每家工业企业—— 至今也没有谁说句必须引起注意的话。

排除掉“磨洋工”的若干因素，就会降低生产成本，使我们的国内外市场得以大大扩展，使我们在和贸易对手的竞争中取得更有利的条件，这就会排除造成淡季、失业、贫困等根本原因；还将比现今用以缓和这些问题和灾祸的任何其他治疗办法，更能产生永恒而深远的影响；并能得到更高的工资、更短的工作时间，使更好的工作和家庭条件成为可能。

那么，为什么面对这样的不言自明的事实（即只有每个工人以他最大的努力每天干足他最大可能的工作量时，才能获得最大的富裕），我们大部分的人还有意识地反其道而行之？甚至当人们具有最良好的愿望时，他们的工作在大多数情况下还是低效率的？

形成这些情况的原因有以下三点：

第一，几乎在远古以来就在工人间广为流传一种谬论，说什么在贸易上如果每个人或每台机器增加了物质产品，便会最终导致大量工人的失业。

第二，通常所采用的有缺陷的管理制度，便得每个工人为了保护他自己的最佳利益而“磨洋工”。

第三，各行各业几乎仍在沿用的单凭经验行事的低效办法，使我们的工人浪费了他们大部分的劳动。

本文试图阐明我们的工人在采用科学办法取代单凭经验行事的办法之后所取得的丰硕收益。

以下就上面的三个方面的原因略加进一步的说明：

第一，绝大部分工人依然相信，如果他们用最佳速度干活，那么他们对全行业来说就是做了件极不公正的事，因为他们使一大部分工人失了业。然而，各行业发展的历史表明，每一项革新，不管是由于发明了一种新的机器，或引进了一种新方法，都会提高这个行业中的人的生产能力，降低生产成本，最后必然还要招收更多的工人去投入工作。

任何日常用品的降价，马上会引起对这种用品的大量需求。举个例子，以前做鞋完全用手工，改用机器加工后，劳力费用就只及以前的一小部分，出售时价格也便宜多了，这使得现在劳动阶级中的每个男子、妇女和孩子每年都要买上一两双鞋，而且常年穿鞋了；以前每个工人也许每五年才买双鞋，常年则是光脚走道，穿鞋只是当作一种奢侈或出于迫不得已的需要。所以，尽管由于引进了制鞋机器，每个工人的鞋产量大大增加了，但鞋的需要量也相应递增了，这使现在的制鞋工业比以前有了更多的工人。

几乎各行各业的工人都面临以上那样的客观事实，但由于他们对自己行业的历史一无所知，他们还像他们的父辈那样仍然坚信，如果每人每天干尽可能多的活，那与他们的最佳利益是背道而驰的。

在这种错误思想的支配下，两国一大部分工人每天有意识地“磨洋工”，为的是少出活。几乎每个工会已经或正在制订各种条例，目的是使他们的会员少干活。那些对劳动人民具有强大影响力的人们——劳工领袖们，和许多帮助工人们的具有慈悲心肠的人们，则每天都在扩散这个谬论，同时还告诉工人们说．你们已经干过头了。

关于“血汗工厂”的工作和条件，过去早有许多议论，现在还有。作者对那些劳累过分的人们是十分同情的，但总的说对那些少得工资的人们尤表同情。但就每一个劳累过分的个人来说，每天有很多人却有意识地协力造成这样的一些条件，即故意少出活——大大地少出活，这样，往后就不可避免地会造成低工资，怎样想法改正这种弊病，至今竟无人置一言。

第二，关于“磨洋工”的第二个原因——在现在通用的几乎所有的管理体制下所存在的雇主与雇员的关系，对故意“磨洋工”的人是不可能用一两句话就把问题说清楚的，这样的人不懂得这样的问题，即为什么对于每种活计应规定恰当的时间这点是符合他们利益的。而在这点上也反映了雇主们的无知。

作者因此在附录里引用了一篇1903 年6 月在美国机械工程师协会上宣读的文章，题为《 工厂管理》，希望将就这个“磨洋工”的原因作充分的说明。

第三，关于“磨洋工”的第三个原因，本文后面将以大量篇幅来说明。哪怕是在各行各业活计的最小的细节上，一旦用科学方法取代了单凭经验的方法，都会给雇主和雇员双方带来巨大的收益，在我们的任何一种行业中，都有可能通过排除人们在劳动中不必要的动作，并以利索的动作代替缓慢无效的动作，从而节约大量时间，提高产量。这只有在一个人能亲眼看到，一个对工作能胜任的人，通过他十分精确的动作和对工时的研究，就会带来革新时，才能充分认识到上述的事实。

简要说明一下，由子这样的事实，要求我们对所有行业中的工人的操作进行观察，从中了解他们干活的各种细节。干同一种活计常常有许多不同的办法，也许在每个行业的每种动作上就有四五十种甚至一百种办法；同样的道理，用在每一类工作上也使用种类繁多的工具。但是，往往有一种办法和一样工具比其他任何的工具和办法要好些。要发现和发展这种最佳办法和最佳工具，只有通过对一切在用的办法和工具进行科学的研究和分析，结合着进行准确、精密的动作和工时研究。这就意味着通过机械工艺逐步以科学替代单凭经验的办法。

本文将指出，常用的一切老的管理体制的基本作法搞得很死板，使每个工人都负有最后的责任，实际上就是按每个工人自认为的最佳办法去干自己的活。经理人员对之则很少协助和过问。本文还将指出，由于工人的这种孤军奋战，使得在这些体制中干活的工人绝大多数的情况下不可能按一种科学或工艺的规律和法则去干他们的活计，尽管这种科学和工艺是存在的。

对此，作者是作为一个一般原则进行阐述的（他还建议在本文后面举例，以证明其事实）。但是，在几乎所有的机械工艺上，作为每个工人每项动作基础的科学，是这样的伟大和崇高，如果没有和他一起干活的或领导他干活的人们的指导和帮助，或是由于他本人缺乏教育或智力低能，哪怕是最胜任于他实际所干的活计的工人也不可能充分理解这种科学。为了能使工人按科学法则干活，就有必要在资方和工人之间推行一种比任何正常的管理模式中现有的责任制更加均等的责任制。资方的责任在于发展这种科学，还应指导和协助在科学法则下干活的工人；比起在通常情况下资方所承担的责任来，他们对劳动成果应担负更大得多的责任。

本文主要将阐明，要按科学法则办事，资方必须从现在留给工人们的活计中，收回其大部分，并付之实施。工人们操作时的几乎每项动作，都应以资方准备的一两项或更多项的动作要求作为先导，这样才能使工人们比他们原来所能干的干得更好些和更快些。每个工人每天应从领导他们的人那里接受指导，并得到最友善的帮助，而不是像过去那样，一个极端是受尽老板的驱使和压迫，另一个极端是老板对工人听之任之，工人爱咋干就咋干，不提供任何带助。

资方和工人的紧密、亲切和个人之间的协作，是现代科学或责任管理的精髓。

这可由一系列实际的例证加以说明。通过双方友谊的协作，即平均分担每天的负担，那么就可以使企业中每个人和每部机器获得最高产量的一切巨大障碍（如前所述）得到排除。工人们可以拿到比他们在旧的管理体制下所能获得的高出30%—100％的工资，加上能和资方每天肩并肩地亲密接触，就完全消除了“磨洋工”的一切原因。在这种制度下，不消几年，工人们就会受到客观的教育，看到人均产量的大量增长，只会促成雇佣更多的人，而不会把人从工作上赶出去，这样便完全推倒了这样的谬论，即工厂生产得多，就会把多余的人赶出去。

因此，作者的看法是，还有许多工作可做，即通过写作和口述，对工人以及社会上的各阶层人士进行教育，使他们认识到每个人和每部机器干出最高产量的重要性。而对这样大的问题，也只有采用现代的科学管理，才能最后得到解决。也许本文的许多读者会说，所有这些仅只是理论。恰恰相反，科学管理的理论或哲理才刚开始被认识到，而管理本身则是一个逐步演变的过程，延续了已将近三十年。在这期间，一家接着一家公司的雇主——包括各行各业——逐步从通常的管理改为科学管理。目前在美国至少有五万名工人受雇于这样的管理体制；他们比他们周围具有同样能力的工人能多挣30%—100％的工资，而雇佣他们的公司也比以前更兴旺富裕。在这些公司里，每个人和每部机器的产量平均都翻了番。在这种管理体制下干活的人们，这些年来不曾罢工过一次。作为通常管理体制的特点，诸如怀疑性的监督和多少是公开的冲突，已为资方和工人之间的友好协作所取代了。

已撰写了若干篇论文，说明已采用的一些权宜之计和在科学管理下已推广开的一些细节，以及从通常管理体制改为科学管理体制应采取的步骤。科学管理包括某种广泛的一般原则和可以应用于众多方面上的某种哲理，并且是一种使任何个人都能够信得过的论断，被认为是应用于一般原则的最佳途径。当然，不能把它和这些原则本身混同起来。

这里并不想夸口说存在着什么包治工人或雇主百病的一剂灵丹妙药。只要有某些人天生懒惰或低能，某些人天生贪婪和残忍，只要邪恶和犯罪缠着我们，我们便摆脱不了要倒霉。任何个人或任何一伙人所能控制的管理体制和权宜之计，没有哪一种能保证工人或雇主的持续富裕。富裕有赖于许多因素，它完全超出了任何一伙人、任何一个州甚至一个国家的控制。因此，不可避免地会有一定的时期，工人和雇主双方多少还会遭受些痛苦。但可以认为，在科学管理下，将会更为富裕、更为愉快，不协调和纠纷会少得多；同样，不景气的时期会更少些、短些，遭受痛苦也随之会小些。在任何一个城镇、任何一个国家的某一部分或任何一个州，只要它首先用科学管管理的原则取代单凭经验的老办法，情况将特别显得是这样。

作者深信，这些原则必将为几乎整个文明世界所普遍采用，采用得越早，造福于全体人民就越大。

 （选自《科学管理原理》，中国社会科学出版社1984年版，胡隆昶等译）

编者按：《管理学家》杂志有个“经典”栏目，选登管理学史上的一些经典文章或著作。考虑到学生所需，我将陆续把这些经典原文转贴在这里，供有志于学习管理的网友参考。如果有转贴的朋友，千万不要把这些经典原文挂在我的名下。

管理理论的丛林

（美）哈罗德·孔茨

刘苏玲译  陈金汉校

现代管理理论在其形成时期明显地缺乏学术性的著作和研究，而现在从学术机构中纷至沓来的研究著述，足以弥补前期的不足，却带来了巨大的分歧和明显的混乱。从泰罗对车间管理作的有条理的分析和法约尔对管理经验作的深刻提炼之后，通过林林总总的管理理论学派和学者，我们看到了各种管理理论枝节交错，簇叶蔓生。

产生于霍桑实验的行为科学家，他们把管理看成是人际关系的一种综合体，管理理论的基础是新的和尚未充分发展的心理科学的一些试验性原则。还有一些人把管理理论看成是社会学的制度与文化方面的表现。还有些人认为管理的核心是决策，从这个核心朝各个方向伸展出去的分枝包含着组织生活中的所有事物。此外，还有一些数学家，他们认为管理主要是对以符号和无所不在并永受推崇的模型表示的逻辑关系的演算。当管理的研究被看成是对一些系统和分支系统的研究时，枝蔓缠绕就达到了顶点。研究工作者有一种可以理解的倾向，未把整个自然界和文化界都包含在一个管理系统中，他是不会感到满意的。

由于社会科学家、物理学家和生物学家在古老领域中的新发现，以及各类企业管理人员对管理理论的兴趣在超速地成长，目前这片我们称之为管理理论的丛林显然难于通过，这是不难理解的，心理学家、社会学家、人类学家、社会计量学家、经济学家、数学家、物理学家、生物学家、政治学家、工商管理学者以及实际管理人员都来赶这个有趣的、富于挑战性的、有利可图的浪头，这是不足为奇的。

管理理论中由于学派的众多而导致了一场混乱的带破坏性的丛林战。在各种学术派别及其信徒中，特别是许多想成为被人崇拜的领导者的人，他们的主要兴趣似乎是创立出一个不同的（因而是独创性的）管理学派。为了捍卫这种独创性，以便能在历史上获得一席之地（或至少能发表著作，能够证明自己的学术地位或使自己得到提升），目前最流行的风气似乎是贬低、有时是歪曲别人所讲的、想的或做的。

为了在这个丛林中开辟出一条道路来，并阐明目前管理理论领域中的一些论点和问题，以使对管理理论的巨大兴趣、才智和研究成果更有意义，我想在本文中对管理理论的各种“学派”进行分类、简要地指出我认为分歧的主要根源，并提出一些清理这个丛林的建议，我希望能开展一个澄清问题的运动，以使我们在这个领域中至少不会像瞎子摸象一样，用我们极为不同、有时还带有恶意的争论点来评述一只象。

管理理论的各个主要“学派”

管理过程学派：这个学派把管理看成是一个在组织团体中通过别人并同别人一起把工作完成的过程。其目的在于分析这一过程，为它确立一个概念范畴，确定一些作为依据的原则，并由此建立一种管理理论。它认为管理是一个带有普遍性的过程。它把管理理论看成是对经验进行组织的一种方式，以便通过对管理过程所包含的基本原理的研究、实验和教学来改进管理实践。这个学派，常常被人们，特别是其批评者叫做“传统”学派或“普遍”学派。其创始人可以说是亨利·法约尔。

这个学派的管理理论以下列基本信念为依据：

（1）管理是一个过程，能够通过对管理人员职能的分析来很好地从理性上加以剖析；

（2）在各种企业环境中的长期管理经验可以作为基础，据以提炼出一些真理或通则——通常被看作是原理——它在理解和改进管理时有一种阐明和启示的作用；

（3）这些基本原理能够成为有益于研究的焦点，以便既确定其正确性又提高在其实践中的意义和适用性；

（4）这些原理能为一种有用的管理理论提供一些要素，至少在它们被证明为不正确或被修正以前是这样；

（5）管理是一种技能，但这种技能同医学和工程学一样，能够依据原理的启发和理解予以改进；

（6）某个实际管理人员在一定的环境中所选用的处理方法或安排可能违背某项原理并造成损失，或试图采用其它办法来弥补造成的损失（这在医学、工程学或其它技能中当然都并不罕见。因为技能正是在各种基本要素之间进行协调以便达到预期成果的一件创造性工作）。尽管如此，管理学的原理正如生物学和物理学的原理一样，是确切可靠的；

（7）虽然文化界，物理界和生物界的各种事物都对管理人员的环境和任务有着各不相同的影响，但是，管理理论并不需要把所有知识领域都包括进来，才能起一种科学基础或理论基础的作用。

因此这个学派的基本方法是，首先注重管理人员的各种职能；其次，对管理人员的各种职能进行研究，在复杂的管理实践中提炼出一些我们认为是基本规律的东西，以便对管理职能作进一步的剖析。

经验学派：属于这一学派的学者把管理看成是对经验的研究。有时他们也想从中得出一般性的结论，但通常只不过是把它作为对实际管理人员和管理研究人员讲授或传播经验的一种手段。这个学派中的典型代表人物，是那些把管理学或“政策”看成是对案例进行分析和研究的人，以及采用欧内斯特·戴尔的“比较法”的人。

谁也不能否认通过这种方式对经验进行研究或对“过去如何管理”进行分析的重要意义。但是，管理学不同于法学，不是一门以前例为依据的科学，而未来的情景能准确无误地同过去相比是极为罕见的。的确，过分依赖过去的经验和未经提炼地解决管理问题的历史是很危险的。这是由于，过去“正确的”技术或方法在未来的情况下可能不适用。

经验学派强调对经验进行研究，由此而产生的研究和思考，看来的确有助于加速对管理原理的验证。这个学派的成员似乎也可能比管理过程学派提出一个更有用的管理原理的框架。但是，经验学派的成员如果不是满足于交流一些无意义和未定形的经验，他们就必须从研究中得出一些一般性的结论，而在他们这样做的时候，这个学派就同管理过程学派相似而且做着一样的事情。

人类行为学派：这一学派是以下述中心论点为依据的：由于管理就是通过别人并同别人一起把工作做成，所以对管理的研究必须以人际关系为中心。这个学派把“各门有关社会科学的已有的和新近提出的理论、方法和技术用来研究人际和人群内部的各种现象，从一个极端的个人品性动态，到另一个极端的各种文化间的相互关系”。

这个学派的学者有着强烈的心理学和社会心理学的倾向，他们注意的焦点是作为社会学对象的个人及激励个人的事物。在这个学派中，有的人强调人际关系是管理人员应该有力地予以理解和应用的一种技能。有的人把注意力集中于作为领导者的管理者，有时把管理等同于领导。这样，事实上把所有的团体活动都作为“受控”情景来处理。有的人把团体动力学和人际关系的研究看成是一种社会心理关系的研究，从而似乎把管理这个词只同社会心理学相联系。

没有人能够否认，管理必须处理人的行为问题，对人的相互作用（无论是在受到管理的或未受到管理的环境中）的研究是重要而有益的，这一点没有人会提出异议。但是，人们行为的领域是否就等同于管理的领域，那就完全是另一回事了。这也许类似于把对人体的研究看成是心脏学的范围一样。

社会系统学派：社会系统学派是与人类行为学派密切相关并常常与之混淆或交错在一起的一个学派。它包括那些把管理看成是一个社会系统即文化的相互关系系统的研究人员。

该学派带有浓厚的社会学色彩，基本上做着社会学所做的一切研究。它查明各种社会团体的文化关系的性质，并试图把这些关系作为一种互相联系的，而且通常是一种整体的系统表示出来。

这个学派的精神前辈也许是切斯特·巴纳德。这位富有思想的企业管理人员为探求管理过程的根本提出了一种协作理论。这种理论的依据是：个人必须通过协作来解决他自己和他的环境的生物、物理和社会的局限性。然后，巴纳德从由此而形成的协作系统的整体中创造出了他称之为“正式组织”的一套相互关系。他的正式组织的概念同实际管理人员通常所持有的概念很不一样，指的是包含着能互相进行信息联系并愿意为了明确的共同目的而贡献力量的人们的任何一种协作系统。

这个学派对管理学作出过许多值得注意的贡献，认识到有组织的企业是一个受文化环境的所有压力和冲突支配的有机体。这对管理理论家和实际管理人员都是有帮助的。其他一些方面的帮助则更大，其中包括：对组织权力在制度方面的基础的认识；非正式组织影响的认识；以及对“组织纽带”等一些社会因素的认识。同样地，巴纳德的许多有教益的见解把社会学认识与影响带入管理实践的领域之中。

决策理论学派：管理理论的另一个学派可以称之为决策理论学派，其成员人数正在增加，而且都是些学者。这个集团的注意中心是合理决策的方法——在多种可供选择的方案中选择一种行动路线或一种思想。这个学派所探讨的可以是决策本身，或者是作决策的人们或组织集团，或者是决策过程的分析。其中有些人把自己严格限制在决策的经济合理性方面，另一些认为企业中发生的任何事情都属于他们分析的范围，还有一些人则把决策理论扩展到包括心理和杜会方面以及决策环境和决策者。

决策理论学派显然是从消费者选择理论派生出来的，后者则是从19世纪初期的边沁以来一直为经济学家所关心的。消费者选择理论是由效益最大化、不相关曲线、边际效应、风险和不确定情况下的经济行为等经济问题及其分析所引起的。因此，当人们发现决策理论学派的绝大多数成员是经济理论家时，就不足为奇了。同样使人不会感到奇怪的是，这个学派严重倾向于模型构造和数学。

有些人认为，由于管理的特点是以决策为中心，管理理论未来的发展可能就以决策为中心点，而管理理论的其他部分则依附于这个结构中心之上。这是可能发生的。而且正如任何人都可以设想的，对决策、决策过程和决策者的研究肯定会扩展到管理的整个领域。尽管如此，人们仍会感到怀疑，这个中心点是否也可用来作为建立人类整个知识领域的中心？因为，正如绝大多数决策理论家所承认的，选择问题既是组织的，又是个人的，而以上所说的绝大部分纯决策理论对鲁滨逊的生存和思考也是适用的。

数学学派：虽然数学方法能够而且已经被所有管理理论学派所应用，我还是决定把那些认为管理是一个数学模型和程序的系统的理论家归为一个学派。被我这样主观地归成一派的最有名的可能是运筹学家或运筹分析家，他们有时颇为自负地自称为“管理科学家”。这个学派所遵奉的信念是，如果管理、组织、计划或决策是一个合乎逻辑的过程，那么它就能用数学符号和关系来表示。这个学派的主要手段就是模型化。

毫无疑问，在任何一个研究领域中，数学方法都是极为有用的。它为研究人员确定问题或问题的范围，它能方便地用符号来代表未知数，它的经过多年科学应用和抽象得出的逻辑方法为解决或简化复杂的问题提供了有力的工具。

丛林中思想纠缠的主要根源

管理理论丛林中的思想纠缠虽然有多种根源，但主要的根源如下：

语义学的丛林。正如有知识的人在基本问题上进行争论时所常见到的那样，有些麻烦来自于关键用语的含义。在管理学领域中，语义学上的问题特别严重，即使在“管理”这个词上的含义上也存在着分歧。绝大多数人都会同意，管理就意味着通过别人并同别人一起把工作做成。但是，这个“别人”指的是正式组织的人呢，还是包括所有团体活动中的人呢？管理是对人进行统治呢，引导呢，还是教育呢？

也许“组织”这个词在词义上最为混乱了。管理过程学派的绝大多数成员用这个词来表示一个企业的活动——职权结构。可是，有许多“组织”理论家把组织看成是任何一种团体活动中的关系的总和，这样，他们似乎就把组织看成是社会结构的同义语。

对管理这门知识所下定义的分歧。虽然绝大多数人都同意，管理这个词的含义包含着通过别人并同别人一起把工作做好。但是，正如前面关于语义学的讨论所表明的，关于“管理”这个词远没有一个标准的含义。是不是所有的人际关系的处理都意味着管理呢？街头小贩也算是管理人员吗？父母算不算管理人员？一群乌合之众的一个头目是不是一个管理人员？管理的领域是不是等同于社会学和社会心理学两者结合起来的领域？它是不是整个社会关系系统的同义语？

先验的假设。管理理论领域中的许多后来者以过去的许多有意义的观察和分析带有先验性质为理由而对其加以抛弃，这就更加深了管理理论中的混乱现象。

对原理的误解。那些认为自己已拥有一定地位或有可能提出某种独特观点或方法的人总喜欢摈弃带有管理原理味道的任何事物。有些人把这些管理原理叫做老生常谈。另外有些人之所以摒弃法约尔和其他一些实际管理人员的原理，只不过是为了从他们自己的研究中得出一些貌似不同的一般性结论。而这样得出的许多一般性结论常常只不过是用不同的语句来表述的早已发现的同一基本原理。

管理理论家不能或不愿相互了解。管理理论的丛林在很大程度上起因于管理理论家不愿或不能互相了解。我不相信管理理论家不能互相了解。因为，人们必须假定，一个对管理理论有兴趣的人是能够理解（至少在概念和结构上）各种不同学派的观点的。因此，我只能得出这样的结论，阻碍他们互相了解的是他们的不情愿。

这种不情愿也许是由于学得的纪律而造成的专业上的“隔墙”；也许是由于担心某个人或某种新发现会影响自己的专业地位或学术地位；也许是由于担心自己会在专业或知识上陈旧过时。

清理管理理论的丛林

清理管理理论的丛林，也许现在为时尚早，我们还必须在各种观点、语义、冲击和反冲击的丛林中徘徊更多的岁月。但是在任何一个重要的领域里，由于管理不科学而造成的许多失误都会造成重大的损失。我希望这个徘徊的过程不会太长。

现在看来有些事情是可以做的。显然，只要消除了我认为是制造混乱的一些主要根源，就会使混乱大为减少。以下是应予考虑的一些重要事项：

（1）需要给管理这门知识下定义。一个知识领域如果要摆脱由于误解而造成的困境，首要的要求是给这个知识领域下一个定义。这个定义不一定要很严密、完备、硬性，但要能相当明确地规定其特定的内容。

虽然包括我在内的许多人在各种不同的企业、国家和层次对管理所作的研究可能既没有代表性，又不够充分，但我还是得出这样的结论，即管理是在正式组织起来的团体中通过别人并同别人一起把工作做成的一种技能；是在这样组织起来的一个团体中创造出一种环境的技能，在这种环境中人们既能作为个人而进行工作，又能为了实现团体目标而互相协作；能够消除上述目标的障碍的技能；能在有效地实现目标的过程中使效率最大化的技能。如果有人认为这个定义不能令人满意，我建议大家至少要同意，管理知识领域的定义应该能反映实际管理人员的活动领域并为此目标而对管理实践作进一步的调查和研究。

（2）把管理学同其他学科结合起来。如果对管理知识本身的内容有统一的认识，那么目前这种由于误解而造成的互相责难就会趋于平息，管理学就会被看成是一种专门学科，而其他学科被看成是管理学的重要基础。在这种情况下，那些相关的学科和充当基础的学科就会被当作忠诚而有益的助手受到工商学院、公共管理学院和实际管理人员的欢迎。这样，把管理学同其他学科结合起来就不困难了。

（3）阐明管理学用语的语义。语义问题严重到会引起困难的地方并不多。这里再次建议采用那些睿智的实际管理人员的语义。我们不应该另造一些科学或学术上的行话来使本已复杂的情况更加复杂。那样的话，我们就会在管理理论家和实际管理人员之间筑起一道语言上的壁垒。

（4）要有提炼和验证基本原理的愿望。一门科学的成熟程度和有用程度肯定要由作为其基础的基本原理的严密性和正确性来检验。现在被看成是成熟的科学，没有一门是在一开始就以无可争辩的正确的基本原理完整地表述出来的。即使像物理学这样的一些最古老的科学，也在不断地修正它们的作为基础的定律并发现新的基本原理。可见，任何一门科学，都不仅是有用的，而且是多少个世纪以来在一般结论、某些定律、原理和假说和基础上不断发展的。为了阐明管理理论，我们应记住以下准则：

1）管理理论应该探讨知识的某一个领域和进行“能够处理的”调查。如果人们老是思考着整个宇宙，在知识上就不会取得大的进展。

2）管理理论应该有助于改进管理实践和管理工作，不应忽视实际管理人员。

3）不要因语义、特别是实际管理人员难于理解的无用行话而使得管理理论难于理解。

4）管理理论应该指导管理的研究和教学，并提高其效率。

5）管理理论必须认识到，它只是一个更大的知识和理论领域的一部分。

（译自《管理学精华》哈佛大学出版社l988年版，《管理学家》选登时有删节）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　刘文瑞

在管理学的发展历程中，斯隆没有专著，没有论文，只有经营实践。但是他对管理学的贡献却是实实在在的。有不少人曾经说过，斯隆的自传《我在通用汽车的岁月》，就是一本上乘的管理学教科书。如果仅仅从理论贡献上看，斯隆还比不上他的部下穆尼（James D. Mooney）。穆尼是通用汽车进出口公司的经理，他凭借一本《工业，前进！》（再版时改名《组织原理》），就在法约尔之后占据了管理过程学派传人的重要地位。然而，从理论与实践的融合角度看，斯隆则远远在穆尼之上。

斯隆的管理学意义是复杂的。诚然，他为管理学做出了许多贡献，不论是他提出的事业部制，还是他那种特有的彻底摒弃个人感情对管理活动影响的经营风格，以及他构建风格迥异而又协调一致的高管团队的能力，根据市场进行的战略设计，都是值得进入管理学教科书的典范。但本文认为，斯隆对管理学的最大意义不在于此，而在于管理学运用模式的转换。具体而言，就是从斯隆开始，管理实践完成了由企业家向职业经理人的转变。

在斯隆之前，管理学已经诞生。泰罗、法约尔，还有许许多多的名家，都在管理学上有着不可磨灭的建树。但是，管理学的运用模式，却基本停留在咨询式服务阶段。真正主宰管理活动的，依然是企业主。比泰罗稍早的卡内基，在宾夕法尼亚铁路公司西部分局作为经理人时，作用受到了种种限制，只有当他成为自己的公司大老板时，作用才得到充分发挥。法约尔虽然是总经理，但他的理论却是为企业主服务的。一直到1920年代，大企业的企业主在呼风唤雨，而经理人则是事务性的。企业经营的迅猛发展，使“经理革命”开始出现，但历史的聚光灯尚未打到经理人身上，钱德勒所说的“经理资本主义”在最先进的美国也才刚刚露头。所以，这时的管理学，焦点在提高效率和事务处理上，至于资本的运作，战略的制定，组织结构的改革，主要还是企业主的职责。

从斯隆进入通用开始，管理学的运用发生了质的变化。尽管斯隆也是通用的大股东之一，但他思考问题的角度和履行职责的角色，毫无疑问已经变成了典型的经理人。从此，决策的地位不断上升，战略成为经营的核心，资本运营不再由董事会包揽。总之，管理学进入了经理人时代。

经理人主宰企业，反过来又对管理学提出了新的要求和新的挑战。以泰罗和法约尔为代表的古典管理学，转变为以巴纳德和西蒙为代表的现代管理学，连接二者的就是以斯隆为代表的职业经理人。仅仅从这一角度看，斯隆在管理学发展史上就是不可或缺的。弄清这一点，对当代中国有着重要启示。虽然斯隆已经去世多年，然而，他所代表的这种转折，在中国才刚刚开始。中国经济的快速发展，催生出了一批企业家。然而从整体看，在中国经济中占主导地位的，依然是企业家而不是经理人。如何推动和完成这一转变，有许多值得深入探讨的问题。斯隆的经验，在这一方面能够给我们提供宝贵的参照。所以，在中国研究斯隆，具有一定的超前性，能够为中国经理层的兴起和发展助一臂之力。

（发表于《管理学家》2008年6月）

                                                                    慈玉鹏

实业界的斯隆与学术界的德鲁克都名闻遐迩，在管理这个交集上，两人相撞了。这次相撞十分有趣，观点上的争论和人格上的尊重相得益彰，思想上的撞击和行为上的敬仰相映成辉。时代的差异，年龄的差异，管理实务和理论思考的差异，在他们两人的交集上都有深刻的反映。了解两人的分歧，可以使我们对管理史上的一些关键环节认识得更为清楚。

由于年龄和职业的差异，关于他们两人的分歧，在斯隆自己那儿没有多少记载，只有德鲁克的“一家之言”披露了不少细节。仅仅就德鲁克的“一家之言”来看，他在充分说明观点分歧的同时，对斯隆的赞誉和崇敬跃然纸上。哪怕我们把这种争论的思想意义完全排除，仅仅从意见争鸣的方式上看，也能给当今的人们提供不少教益。试问今日世界，有几人能做到在批评对方时比德鲁克更好？尽管德鲁克与斯隆没有师徒关系，但从广义的“师徒”角度看，两人显然有着“辈份”的不同。对于如何处理这种“代沟”，德鲁克为我们作出了表率。有一句众所周知的名言：“吾爱吾师，吾更爱真理。”然而，现实中我们看到的往往是两种极端：一是“吾爱吾师”而不惜践踏真理，另一是“更爱真理”而不惜欺师灭祖。对于这两种极端现象，哪怕有德鲁克胸怀之一二，也能使我们在理性准则和伦理准则二者之间取得一定的平衡。

德鲁克与斯隆的撞击，起于1943年晚秋。这一年，通用汽车公司的副总裁唐纳森·布朗邀请德鲁克对公司进行政治和经济学研究，从而为公司在二战后的政策提供建议。当时德鲁克还是30多岁的年轻人，而斯隆已经是将近70岁的老人了。两人的首次会面在如下的开场白中展开：

斯隆：“德鲁克先生，你或许已经听说了。我不是提议让你来通用进行研究的人。我认为根本没有这个必要，可是我的同事看法不同，还是希望你能对通用进行研究。因此，我得尽到自己的责任，确定你能胜任愉快。……我必须确定你可以取得一切必要的资料。……我不会告诉你该研究什么，或是该提出何种建议。……你只要告诉我，你认为什么是对的，而不要管‘谁’才是对的。别担心管理阶层的成员，包括我自己，是不是能采纳你的建议或同意你的研究结果。如果对你来说是对的，在我看来却是个错误的话，我会立刻告诉你的。”

从斯隆的开场白中，可以看出，斯隆不是一个谦虚的人，也不是一个善于交际的人。然而，如德鲁克在《旁观者》（Adventures of a Bystander）一书中描述的那样，斯隆是一个言出必行的人，即使对德鲁克的研究没有兴趣，甚至对德鲁克的观点不赞同，他还是尽可能为德鲁克提供研究上的方便，以尽到自己的责任。

结束了在通用汽车公司为期一年半的调研后，德鲁克出版了《公司的概念》（Concept of the Corporation）一书，系统阐述了他对公司管理、大企业在社会中的地位、功能和责任的看法。然而，包括斯隆在内的绝大多数通用汽车公司的管理人员却认为，《公司的概念》中的大多数观点是对通用汽车公司肆无忌惮的攻击。后来，该书虽然一度成为畅销书，但是，在通用汽车公司，乃至通用技术学院（GM Technical Institute），都找不到该书的影子。

在德鲁克看来，他与斯隆的分歧主要集中在三方面：关于通用汽车公司的政策；关于公司雇员关系的建议；关于要求公司“服从公众利益”的观点。

在公司政策方面的分歧：斯隆为代表的通用汽车公司高管层认为，他们在20世纪20年代是成功的，而且这种成功持续了20多年，尤其是这种成功还经受住了大萧条的严峻考验，所以，二战结束后，政策的宗旨和指向不需要大的变动。而德鲁克认为，任何政策在经历了20余年之后，必然与市场情况不再适应，所以，有必要对公司各方面政策进行重新审视，以制定适应新形势的公司政策。

20世纪40年代，通用汽车公司已经是美国乃至世界上最成功的公司之一，下属的雪佛莱事业部甚至比福特公司和克莱斯勒公司的市场占有率都高。在这种情况下，德鲁克建议通用汽车公司将雪佛莱事业部独立出去，这样既有利于市场竞争，以避免美国司法部的反托拉斯诉讼，又有利于通用汽车公司的市场竞争战略，变防御为进攻，变守成为开拓。然而，以斯隆为代表高管层却认为这是对通用汽车公司的公开挑衅。在他们看来，经过几十年的管理实践，通用汽车公司已经找到了成功的“原则”，而以后的企业经营，只需遵守这些“原则”就可以了。

二战后，国外汽车市场迅速发展，其速度已经超过了美国市场，规模也已经与美国市场不相上下，在这种形势下，斯隆却拒绝对公司的管理体制进行进一步的改革。虽然通用汽车公司也在欧洲和日本进行了扩张，然而，在海外市场的扩张方面，通用汽车明显落在了福特公司和克莱斯勒公司的后面。

在通用汽车公司高管的头脑中，之所以要在二战后坚持20年来的政策，是因为这些政策已经在一个长时段内取得了成功。而在德鲁克看来，之所以要对公司各方面的政策进行重新审视，恰恰也是因为这些政策已经取得了多年的成功。从这种对比中，我们不难发现，斯隆是一个实干家，他不拘泥于教条而发现了企业经营的“原则”（主要指分权原则），在这些“原则”的指导下，通用汽车公司取得了巨大的成就。然而，斯隆本人没有能跳出自己发现的这些“原则”，某种程度上甚至被这些原则束缚住了，“分权”以及事业部制似乎成为了通用汽车公司的教条。德鲁克虽然没有企业经营的实际经验，但是，他认为没有绝对的真理，只有不断地试错，才能制定出与市场形势相适应的公司政策，所以，他主张对公司的各项政策进行重新审视。在这里，我们不能简单地说谁对谁错。对于经营者来说，如果没有对自己政策的执著和坚守，那么，这些政策就难以见效；而对学者来说，没有对已经成功的政策质疑和反思，也就没有学术的进步和创新。

在公司雇员关系方面的分歧：这是斯隆与德鲁克的又一主要分歧点。斯隆开始其职业生涯是在1895年，当时，美国大企业如雨后春笋般蓬勃发展，企业管理者虽然采纳了福特式的“流水生产线”，然而，即使是科学管理运动的领头人泰罗，其管理思想也仅仅停留在“劳资合作，共创利润”上，保证员工的利益是经营者的职责。所以，泰罗认为，工会压根儿没有必要存在。老福特认为，只有他才能真正代表工人利益。无论是管理理论还是管理实践，都带着精英主义的眼镜观察世界，主张“他治”而不是“自治”。所以，老福特以非常自豪的方法，于1913年宣布给工人日薪5美元，但他却对工人自治嗤之以鼻。甚至对工人的业余生活也不放心，采取“调查员”方式来监督工人的道德状况。其他汽车商则认为福特的5美元工资制是发疯。一直到20世纪60年代的民权运动大规模冲击之前，企业经营中的这种局面没有根本性的改变。

在工人权利方面的认识，斯隆没有超出他的时代。凯迪拉克汽车公司的创始人、斯隆在滚珠轴承上的设计导师——亨利?利兰（Henry M. Leland）认为，工人不知道也无力维护自身利益，只有企业老板才能给予他们所需的利益。他们完全赞同如下观点：“能够保护和关心劳动人民的权利和利益的，不是那些工人鼓动家，而是上帝用他无穷的智慧赋予他们这个国家的财产权的基督徒们。”斯隆是实干家，他不可能超越时代。所以，在著名的“事业部制”中，我们看不到低层工人的影子，只有各级管理人员。在斯隆看来，管理人员之所以存在，就是为了“管理工人”，这正是管理人员的职责所在。

工业革命后，由于劳动力短缺和“西进运动”的影响，美国工人的工资待遇比同期欧洲工人相对要好一些，所以美国国内的劳资纠纷不很严重。然而，出生于奥地利的德鲁克，亲身经历了欧洲严重的劳资纠纷，目睹了这种混乱对社会造成的巨大破坏。他意识到如果这个问题不能得到妥善解决，社会将面临着巨大危机：要么崩溃陷入无政府主义，要么趋于极权陷入纳粹主义和国家主义的深渊。对纳粹的批判，使德鲁克高度警惕“通往奴役之路”。基于这种认识，德鲁克认为工人不仅需要经济上的利益，更需要企业兑现员工的“公民权”，所以他主张实行“工厂社区自治”。在这种思想的指导下，德鲁克主张，战后的通用汽车公司应该在延续战时那些行之有效的管理方式之外，注重培育工人自治，使工人对工作形成自我管理的态度，并以协作方式形成工人的工资保障和工作保障。但在斯隆眼里，这是书生意气，是对企业管理人员职权的粗暴侵犯，会破坏公司的管理制度以及多年行之有效的管理原则，最终对维护自由企业制度产生不利影响。

实际上，在公司雇员关系问题上，斯隆与德鲁克的分歧是两个时代的不同造成的。斯隆代表的是科学管理时代精神在实践中的拓展，而德鲁克代表的是人本主义向现代乃至当代管理学的渗透。斯隆是务实者，而德鲁克是前瞻者。这里面没有谁对谁错，只有现实和理想的交锋。

在公司与公众利益关系方面的分歧：在对待公众利益问题上，斯隆主张严格的“权责一致”。大企业没有对社会公众利益（例如教育）进行管理的权力，那么对公众利益就不应该担负责任。斯隆认为，企业仅仅是一个在自身的职责范围内进行经营管理的营利机构，这种观点与经济学家弗里德曼（Milton Friedman）的主张类似。然而，德鲁克在《公司的概念》一书中认为，大企业是现代工业社会的代表性机构，如果大企业不能有效地维护公众利益，那么政治权力就会趁虚而入，这必然带来政府权力的扩张，对自由企业制度不利，更不利于维护公民的自由。所以，自由企业有义务承担部分“公众责任”。

斯隆坚持的基本上是由亚当·斯密发端的传统观点。他坚决维护自由企业制度，认为政府只是社会的“守夜人”，其职能应该严格限定在“提供公正”和“维护公共安全”上。企业经营管理应该由企业自己负责，社会公众事务应该由社会自己解决。斯隆既反对政府的过度扩张，又不赞同企业承担过多的社会责任。在美国“罗斯福新政”推行过程中，斯隆开始时并非坚决反对，因为他意识到走出大萧条离不开政府的力量。但是，当新政支持者提出应该强制企业执行某些维护劳工权益的政策乃至政府干预社会利益的政策时，斯隆跟新政彻底决裂了。他从企业经验的实践中感受到这样做有可能带来的副作用。可以看出，在新政中，斯隆站在了凯恩斯主义的对立面。凯恩斯（John Maynard Keynes）主张通过政府扩大支出、刺激消费来恢复经济。而斯隆则对政府存有深刻的不信任。

为了寻求经济大萧条的出路，在政府、企业和社会三者中，凯恩斯选择的是政府，斯隆选择的是社会，德鲁克选择的则是企业。凯恩斯的观点在罗斯福新政中得以成为指导思想，并在二战后扩展到全世界，然而，20世纪70年代初西方世界的经济“滞胀”，说明凯恩斯主义存在严重缺陷，这种缺陷就是政府过度扩张破坏了原有的权力均衡，造成市场关系扭曲。

德鲁克主张大企业对社会公众利益负责，从而解决社会问题。这种方法能够避免政府的过度膨胀，一定程度上也能够有效处理社会问题，唯一的缺陷就是可能会给企业造成过大的负担。显然，德鲁克认为，为了维护自由企业制度，大企业承担一定的社会责任是值得的。至于企业应该承担多少社会责任，在这方面没有确定的标准，唯一的底线就是企业必须能够维持足够的盈利，既能够支付当前的成本，又能够支付未来发展的成本。在一定意义上，德鲁克所强调的，是企业的“社会公民”角色。

虽然斯隆与德鲁克在企业管理方面有上述分歧，但是，德鲁克在为《公司的概念》1983年版所作的跋中说：“评论家和通用汽车公司以外的读者大都认为《公司的概念》显然是站在赞成通用汽车公司和大型企业的立场上的”。纵观德鲁克的管理学观点，他始终对斯隆提出的“事业部制”赞誉有加。在其管理学代表作《管理实践》中他根据斯隆设计的事业部制，提出了“联邦分权制”组织模型，并认为该组织模式是大型企业乃至中型企业的首选结构形式。在这之后，德鲁克关于企业组织结构的思想虽然有所发展，但是，他始终没有改变对联邦分权制的支持立场。

斯隆和德鲁克两人的管理思想所指向的标的相同，这就是维护美国的自由企业制度。两人的目标一致，然而两人采取的手段不同。斯隆试图通过通用汽车公司的制度设计，充分发挥公司管理人员的积极性和创造性，为美国社会树立私人企业成功的典范，使美国公民认识到，正是以他为代表的企业管理人员，有效提高了生产效率，为美国的经济成功作出了最重要的贡献，进而为避免政府干预寻找依据。而德鲁克则基于对西方世界发展变化的认识，认为斯隆式的逻辑已经不再适应社会现实，尤其是随着美国工会势力进一步发展壮大和主张政府干预的凯恩斯主义兴起，原来的小政府和工人利益受到忽视的时代一去不复返，美国的政府、劳工和企业三方需要形成一种新的权力均衡格局。基于这种认识，德鲁克主张承认既定现实，维护工人的合法权利，并要求企业担负起必要的维护“公众利益”的责任，只有这样，才能够避免政府权力的过度扩张，维护公民的自由以及自由企业制度。

（发表于《管理学家》2008年6月）

                                           刘文瑞

由朱利亚·罗伯茨主演的《风月俏佳人》（Pretty Woman），往往被人们看作灰姑娘的现代版。在电影中，她扮演的维维安不过是一个站街女郎。阴差阳错，让她遇上了一个问路的百万富翁爱德华·刘易斯。结果，仿佛变魔术一般，短暂的带路变成了雇用一晚上，雇用一晚上又变成了雇佣一周，雇用一周再变成了长期包租，最后，一个站街妓女，变成了百万富翁的终身伴侣。所以，台湾把这部直译只能叫做《漂亮女人》的轻喜剧改名为《乌鸦变凤凰》。

作为管理者，当然不会希望自己的员工是乌鸦，肯定希望员工是凤凰。问题是乌鸦如何才能变成凤凰？对此，《风月俏佳人》这部电影还是能够引发我们的一些思考的，其中我们最少可以看到用人的三重境界。

从爱德华遇到维维安开始，到雇用她作为自己交际活动中的女伴，这是用人的第一层境界。爱德华向维维安问路，给她一点小费让她把自己带到饭店，这种事情几乎不足为奇。然而，就在这一带路之后，爱德华决定了要雇用她一个晚上。这就说明，维维安有一些能够引起爱德华注意的地方。不管这种引起注意的因素是漂亮，是活泼，还是色情，总之，爱德华发现了维维安有某种自己需要的东西。我们有许多经理，在招募员工时，也同爱德华雇用维维安差不多。比如，当公司需要雇用打字员时，我们选择员工的标准，不外是她的打字速度、识字状况等等，最多我们还要看看她能不能“创造性”地打字。不管这种“创造性”有多么与众不同，我们在潜意识里只是把她看作一个打字机器。说难听一点，哪怕是一条狗，只要它有过人的打字能力，我们就选定它了。这个时候，经理是不会把将要雇用的员工当人看的。可惜的是，大量的管理人员在选择员工时，基本上都属于这一境界。

当维维安在爱德华那里呆了一个晚上后，爱德华已经觉得雇用的一个晚上不够了。因为就在这个晚上，爱德华发现维维安还有一些别的长处。尤其是在一定程度上，不亚于他原来的女友。恰好，爱德华所要进行的企业兼并生意，需要有一个女性在身边。于是，他主动修改了此前与维维安达成的合同，改为用3000美元雇用她一个星期。这就好像我们本来雇用了一个打字员，结果这个打字员上班后，我们却意外发现她的文笔还不错，于是让她兼任秘书。这时的雇用观念，仍然在第一层境界，不过是有了向更高境界过渡的可能。她依然是工具性质，仅仅是原本打算购买一个单一用途工具，购买后却发现竟然是多用途工具。由于我们会欣赏自己的眼力，算计自己的收益，所以，我们有可能会进一步挖掘这个工具的潜力。

继续下去，爱德华发现，维维安远远不止是一个多用途工具的价值，她已经影响到自己的生活，对她的认识，终于上升了一个层次，达到了第二境界。但是，站街妓女的出身，使他不可能变成自己的妻子。所以，爱德华提出了一个看起来很合理的建议，由他出资，把维维安包养起来，把她安置在纽约的一座公寓里，也就是通常所说的“包二奶”。撇开“包二奶”的道德判断，单纯从效益的角度看，这无疑是很划算的。爱德华不愧是精明的生意人，当他提出包养建议时，十分理性，考虑也十分周全。这就好像我们一些经理人对公司骨干员工的态度。鉴于骨干的巨大作用，经理不能再把这些骨干仅仅看作是公司盈利的工具，而要想尽办法从利益上把这些骨干与公司结合到一起，包括使用优厚的待遇，高度的信任，特别的条件等等，来让这些骨干死心塌地的为公司服务。平心而论，一个经理能够做到这一步，已经十分难得。有许多非常杰出的管理者，也不过是在这一境界上用人而已。例如，很有名的经理人楷模，曾经执掌通用汽车多年的斯隆，在用人方面就可以说达到了这一境界。据德鲁克的《旁观者》记载，斯隆的用人是非常独特的，对德雷斯塔特的使用就能充分展示他的用人特点。在大萧条时期，凯迪拉克的经营出现了严重问题，当时还是销售工程师的德雷斯塔特，闯进高管会议要求说明他拯救凯迪拉克的方案。有个高管就提醒他，凯迪拉克完蛋你也会完蛋。但斯隆当即纠正了这种说法，认为哪怕凯迪拉克完蛋了，像德雷斯塔特这样“有责任感、主动、有勇气和想象力”的人也不会完蛋，只要他还继续在通用当家，那么这种骨干就会继续得到重用。果然，斯隆以这种信任和支持，换来了德雷斯塔特为通用公司带来的巨大收益。如果说，电影中的爱德华，以优厚的条件包养维维安，试图换取的是“女为悦己者容”，那么，斯隆对公司骨干的信任和支持，换来的是“士为知己者死”。

但是，这个境界并不是用人的最高境界。如果电影就演到这里，不过是一个很庸俗的婚外情故事。变化产生在维维安自己。连爱德华也没想到，维维安并不愿意被包养。她爱上了爱德华，但正因为这种爱情使她不愿意寄生于爱德华名下。为了自己的爱情不受玷污，她决定彻底告别自己的妓女生涯，从上学开始，从头做起。维维安的拒绝，使爱德华看到了包养对维维安的伤害。于是，当维维安寻找回自己的独立人格时，爱德华对她的认识也上升到了最高层次，达到了第三境界。这种境界的用人就已经不再是“用”，而是马斯洛所说的“自我实现”。斯隆之所以没有达到这种境界，就在于他只是着眼于通用公司，而没有把人的发展作为公司的终极目标。德鲁克和斯隆的分歧，正在于此。

在用人上能够达到这一层次的经理，人数极少，一个重要原因就是“自我实现的人”犹如凤毛麟角。马斯洛研究了一辈子自我实现，也承认这种人在社会上并不多。但是，只有这种人，才能发挥出他的最大潜能，在成就事业的同时成就自己。美国的曼哈顿工程中，工程总指挥奥本海默，对有“原子弹之父”称誉的技术专家费米的任用，大概就属于这一境界。

归纳起来，这三种境界，实际上就是现实中的经理用人的三种方案。第一境界不过是雇用能够干活的临时工，这种情况的数量最为庞大；第二境界则是把骨干员工的看作公司的财富予以重用，这种情况对于事业的成败最为关键；第三境界是在用人中实现人自身的全面发展，事业也要为人的自我实现服务，这种情况能够使人的创造性得到最充分的发挥。管理中的用人属于那个境界，不仅仅是经理的事情，而且是经理和员工的互动过程，员工自身的因素至关重要。《风月俏佳人》中的维维安，如果不具有自身的魅力和潜力，那么，爱德华对她的使用充其量到第一层次就会打住。当爱德华发现维维安的魅力和潜力还可以进一步扩展时，如果维维安不追求自己的独立和完善，那么，爱德华顶多做到第二境界。然而，当维维安表现出自我实现的勇气和能量时，爱情推动着爱德华达到了第三境界。作为员工，如何表现自己所能达到的成就来推动经理提高用人境界；作为经理，如何考察员工掌握其动态变化来调整自己的用人境界，都能在电影中得到启迪。乌鸦不见得都能变成凤凰，然而掌握这三种境界的关系，无疑可增大乌鸦变凤凰的机率。

电影在娱乐的同时往往被误解，《风月俏佳人》的误解尤其普遍。不少人看了这部电影，往往会看重运气和机遇。但这部电影实际上要告诉我们的是“自救者得救”。如果你渴望成功，那么就不要消极等待灰姑娘式的运气，而是使自己真正具有能够取得成就的知识和技能，使这些知识和技能变成你通向成功的阶梯，自己的努力要比经理的赏识更为重要。对于经理来说，如果想在用人上达到巅峰，就必须善于观察和发现员工的真正价值，不为成见束缚，不被偏见困扰，防止在能够达到更高境界时受阻于自己的判断失误。

 本文以《用人的三重境界》之名发表于《21世纪商业评论》2008年第6期

                                                                    慈玉鹏  闻华

企业高管的工作，概括起来，最常见的就是决策和用人。说白了，就是确定做什么，谁来做。在这两个方面，斯隆在通用公司的表现可圈可点。

作为通用汽车公司的总裁，斯隆很少介入具体操作型的决策，他参与的决策绝大多数跟企业的长远发展密切相关。斯隆的决策特点，概而言之只有一句话，就是依据事实进行决策。从斯隆的为人和他实际决策的过程来看，他从不相信直觉。因而，他对公司创始人杜兰特的那种依赖灵感的决策方式向来不赞同。斯隆决策依据的事实包括两方面：一方面是通用汽车公司内部的事实；另一方面是公司外部相关信息，包括消费者的收入水平和偏好、经销商态度等。

在几乎所有公司内部，几乎都会产生一种趋同现象，即围绕着一个强有力的高管核心，在行为方式上趋于雷同，甚至连习惯动作都有可能传染。但是，在斯隆领导下的通用公司，高管人员各自的性格鲜明，差异极大。不了解通用公司运作内情的人，很容易把他们看作清一色的“穿法兰绒西装的男人”（这是一部好莱坞1950年代的电影名，描写那些死板的无个性的上班族），如果单纯从当时的照片来看。通用的高管确实都是“穿法兰绒”的。然而，据德鲁克在《旁观者》中回忆，通用的几十位高管，没有两个是出自同一个模子的，他们都有鲜明且大不相同的个性和特色。这一点对通用的决策产生了重要影响，斯隆自己也认为“这就是通用真正的力量所在”。

在杜兰特时期，通用公司急于扩张，底子不清，决策的随意性很大，最终使公司陷入了严重的财务危机。斯隆执政后，为了避免再次出现这种情况，他在唐纳森·布朗（Donaldson Brown）的帮助下，完善了公司的财务控制体系，制定了严格的拨款程序以及谨慎的投资政策。此外，还建立了一套统一的财务会计标准，用来评价各个分支的盈利率和运营状况。这样，公司不仅能够避免再次出现类似于1920年资金支出失控的危机，也能够对各事业部的情况尤其是财务状况做到了如指掌，为高层管理者的决策提供可信的财务信息。

企业的决策，不仅要从内部条件分析能做什么，更重要的是从外部因素分析社会需要什么。大企业是现代工业社会的代表性机构，其存在目的不是利润，而是为顾客服务。企业成功与否，最终要看能否得到顾客的认可。所以，企业高层管理者进行决策时，必须要考察当时当地的市场状况。在工业化初期，企业主一般只注意内部条件，只要能够提高效率降低成本，就不愁销路，市场是随着产品成本的不断下降而自然扩展的。但是，随着买方市场的形成，企业的经营决策方式需要一个根本的转变。就美国的企业而言，多数是在大萧条的打击下才被迫完成了这个转变，而斯隆领先了一步，最早运用市场调查方式把经营决策的依据定位在社会需求变化上。

由于福特T型车的普及，消费者心理开始变化。斯隆根据这种新趋势，调整了通用汽车公司的产品线，制定合理的价格政策，保证公司在各个价位区间均有相关产品。他提出的口号是“为每一个消费者和每一种用途生产一种车”。并且，他根据消费者的需求心理和偏好描绘了如下蓝图：当一位年轻人刚刚踏入社会时，可以买一款低价位的雪佛莱（Chevrolet）；过两三年，他可以将雪佛莱出售，然后购买一款价位稍高的奥克兰（Oakland）；随后是别克（Buick）……最后，当他步入中年时，可以购买成功人士的标志——凯迪拉克（Cadillac）。

斯隆的这一决策意义重大，它意味着通用新战略的形成。为了同这一战略决策配套，他还采取了一系列措施。首先，通用汽车公司根据封闭车身的流行趋势，率先采取行动，在几年时间内将自己生产的汽车几乎全部改为封闭车身。其次，随着消费者对汽车的要求越来越高，斯隆带领通用汽车率先提出了“年度车型”的概念，这个现在看来很平常的用语，在当时却开创了时代先河。再次，为了紧追市场反应，斯隆在公司中设立了“艺术色彩部”，后来改名为“设计部”，负责所有通用汽车车型的设计。在这些措施面前，老福特的名言 “不论消费者喜欢什么颜色的车，福特只生产黑色的”，显然落后于时代。福特的地位被通用取代势在必然。

任何决策都要靠人来推行。斯隆的一个特点就是把主要精力放在人事决策上。德鲁克发现，通用的高管会议，往往是把多数时间花在人事安排讨论上，而不是放在公司政策讨论上。而且斯隆有一个十分明确的习惯，凡是讨论策略问题时，占主导地位的是相关的专家，斯隆更多地扮演一个聆听者角色。但是，一旦讨论到用人问题，掌握生杀大权的一定是斯隆本人。

斯隆在对待发明家凯特灵（Charles Kettering）上，就充分显示了他的用人水平。凯特灵的发明成就可以与爱迪生相媲美。但是，就在斯隆接手通用汽车的总裁时，凯特灵正深深陷入风冷发动机的失败而不能自拔。此前，凯特灵宣称，他将发明一种新型的铜管风冷发动机，其性能可远远超过传统的水冷发动机。当时通用总裁皮埃尔·杜邦，把通用超越福特的全部希望都寄托在这一发明上。但是，这一发明彻底失败了，押宝式的经营也陷入困境。对此，斯隆一开始就持怀疑态度。他坚信，通用的优势不在某项技术的领先上，而在团队式的管理协作上。先进技术是必要的，但不能用先进技术下赌注。但是，凯特灵不承认自己的发明失败，反而认为是制造部门的问题。当他知道公司不再继续支持这个发明时，他开始闹辞职。斯隆的策略是：既不在风冷发动机问题上向凯特灵妥协，又必须留下凯特灵继续为公司服务。斯隆依赖自己的理性、冷峻、不掺杂个人情感的说服而成功了。不久，凯特灵就为公司做出了另一个重大发明，研发出了汽油添加剂四乙铅，大大提高了燃油的辛烷值。仅仅这一发明，在后来的23年中为公司赚取了4330万美元的专利费，从铅基公司获得分销利润8260万美元。

斯隆用人的策略虽然不带感情，但却真诚可靠。1932年，由于美国经济大萧条，凯迪拉克事业部面临着巨大的运营困难，公司执行委员会开会讨论凯迪拉克事业部的停产问题。就在大多数委员都同意停产时，凯迪拉克事业部的销售工程师德雷斯塔特（Nicholas Dreystadt）闯入会议室，他要求与会者给他十分钟，让他阐述拯救凯迪拉克的方案。一位高管警告他说：“德雷斯塔特先生，你了解吧，要是失败，你在通用的职业就不保了！”但斯隆却直接了当指出：“我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在凯迪拉克的工作当然就泡汤了，因为凯迪拉克已经完蛋了。但是，只要通用还在，只要我当家，一定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想象力的人。……你现在担心的是凯迪拉克的未来，我关心的是你在通用的前途。”正是在这种真诚的支持下，德雷斯塔特重振了凯迪拉克的辉煌。

斯隆的这种用人方式，也对德雷斯塔特形成了明显影响。当他负责凯迪拉克事业部时，面对8000人的员工队伍，德雷斯塔特规定，任何一个领班要辞退一名新员工，都得上报经他同意。当领班告诉德雷斯塔特某个将要被辞退的新员工如何不称职时，他照例要问这个人的使用工具情况以及和工友相处情况。他的观点是：“我们不是只雇佣一个人90天，而是要用他30年。在这30年当中，如果这个人能自爱，注重工具，敬重同僚，一定可以符合工作要求的。”在战时劳动力紧张的情况下，德雷斯塔特甚至一下子就雇佣了2000名黑人妓女。当有人私下议论时，他会严肃地告诫说：“这些女人，是我的同事，也是与你共事的人。她们表现优良而且尊重自己的工作。不管她们过去如何，现在有权和我们一样获得他人的尊重。”

斯隆为了保证用人的公正，他绝不发展与同事之间的友谊关系，同每个人都保持一种等距离态度。只要是他的朋友，就不能在通用任职。所以，他交往最密切的朋友，是已经离开通用的克莱斯勒（Walter P. Chrysler）。但是，这并不妨碍他坚持自己的判断准则。二战结束后，斯隆曾大力支持艾森豪威尔。但是，艾森豪威尔却支持一个攻击马歇尔将军的参议员。对此，斯隆极为不满，因为艾森豪威尔是马歇尔一手提拔起来的。当斯隆的同事威尔逊被提名为国防部长时，斯隆就警告威尔逊说，艾森豪威尔是没有原则的。“不忠于前辈的人，对部属也好不到那里去。”

斯隆的决策和用人，是在长期经营实践中磨炼出来的。他虽然没有对决策和用人进行过理论上的探讨，但是却给相应的理论提供了富有说服力的例证。任何一种理论，如果缺乏实践性的感受，那么，不管理论分析多么深入多么透彻，都会显得单调苍白。正如陆游所言：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”当年泰罗曾经强调，管理学在课堂上是学不会的，只能到车间里去学。斯隆以自己的行为对这一观点作出了诠释和扩展。

（发表于《管理学家》2008年6月）

慈玉鹏

斯隆是一名“卓有成效的管理者”。他领导下的通用汽车公司获得了巨大成功，这很大程度上要归功于他建立的事业部制组织结构。结构是载体，战略是组织结构的行为体现。当组织结构与战略匹配时，企业就会产生强大的竞争力。在这种拥有巨大包容性的制度架构下，通用汽车公司在短短几年时间里从濒临崩溃一跃而超越福特公司，成为美国汽车业的龙头老大。

通用汽车公司的困境

任何制度都有其产生的经济和社会背景。企业的组织结构与企业的发展战略密切相关。事业部制作为一种有效管理大公司经济资源的制度架构，并非是通用汽车公司的独创。根据钱德勒的研究，事业部制诞生于19世纪末20世纪初，当时通用汽车、杜邦、新泽西标准石油、西尔斯等大公司，均设计出了事业部制组织结构。

19世纪晚期到20世纪初期的美国，是企业家的天堂。交通和通讯革命完成后，长距离运输和信息交流成本大幅下降，各种资本密集型新兴产业如雨后春笋般诞生，汽车产业即为其中之一。在这个蕴藏着巨大机会的产业中，亨利·福特（Henry Ford）和威廉·杜兰特（William C. Durant）无疑是先知先觉者。1908年在汽车业的历史上是一个重要年份。这一年，福特制造的第一辆T型车正式下线；杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了通用汽车公司。其后，杜兰特展开了大规模的收购活动，先后取得了奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家轿车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。1910年，通用汽车公司的经营摊子已经铺得相当大了。这种规模的迅速变化，势必会带来协调与控制的困难。雪球滚得越大，分崩离析的可能性也就越大。但是，杜兰特并没有采取相关的措施强化管理控制。有一段时间，通用汽车公司的总部只有杜兰特和两名助手。1910年9月，通用汽车公司陷入了财务危机，杜兰特被迫辞职。之后的五年时间里，公司的新管理层也采取了种种手段试图走出内部管理的混乱，但没有取得实质性的改善。

1916年，杜兰特梅开二度，再次入主通用汽车公司。杜兰特的基本经营思想，仍然是以扩张来抵消经营的困境。1918到1920年间，通用汽车公司展开了又一轮大规模并购。联合汽车公司、雪佛莱汽车公司、费雪车身公司、代顿公司、嘉典公司等，相继加入通用汽车公司麾下。经历了1910年的失败，杜兰特并没有吸取教训，面对巨大的产业，这位创始人依旧实行放任式管理，公司仍然保留着控股公司的形式，各个下属公司都是“独立王国”。此时的通用汽车公司，外表虽然很强大，内部却混乱不堪。

公司的混乱状况，表明原有的公司结构模式已经不适应公司现状，“未能建立新的内部结构，……只能导致经济上的无效率。”通用汽车早期的并购发展战略，要求公司建立新的组织结构，以有效运营庞大的企业资产。1920年下半年，汽车市场发生波动，各子公司的预算严重超支，汽车库存量开始大量增加，随之而来的是公司股价大幅下跌。在此危急时刻，杜兰特不得不再次辞职，由杜邦公司的董事长皮埃尔·杜邦接任总裁一职。

斯隆领导的组织改革

联合汽车公司并入通用后，斯隆有感于通用汽车公司的管理混乱，于1919年至1920年间，撰写了关于通用汽车公司的《组织研究》。对于这份报告的意图，斯隆写道：“本研究的目的在于为通用汽车有限公司提出一种组织架构方案建议，这一方案将在公司广泛的运营领域中建立起行政指挥线，协调好各事业部的关系，同时也不会破坏以往的高效工作方式。”

《组织研究》是针对通用汽车公司的各个子公司尾大不掉的问题而提出的，但是这份研究报告却没有简单地认为集权的方式能够解决问题，相反，斯隆主张以各子公司的自治为前提，加强公司总部对各事业部的协调控制。斯隆认为：报告的基础是两条原则，它们是：

1.各事业部首席执行官的职责不应受到限制。各个以首席执行官为负责人的组织都应该具备各项必要的职能，从而保障它能够主动、合理地充分发展。

2.为了保证整个公司的合理发展和适度控制，绝对需要将一些职能集中起来行使。

表面看来，上述两条原则相互矛盾，实际上，它们不仅不矛盾，而且互相促进。各事业部的自治有利于形成真正的一致，公司总部行使部分职能，有利于加强各事业部的竞争力，反过来又巩固其自治能力。正是因为认真地贯彻了这两条原则，斯隆自豪地说：从此“通用汽车幸福地处于绝对集权与绝对分权之间。”以这两条原则为基础，斯隆为《组织研究》设定了相应的目标。他说：

在公布这两项基本原则、并且确信公司内部所有利益团体都认同这两项原则之后，则有可能达到本报告的目标。这些目标列举如下：

1.明确定义构成公司的各个事业部的职能——不仅仅是各事业部之间的职能，还包括事业部和总部之间的职能。

2.为了确定总部的地位并协调好总部与整个公司的关系，总部需要行使必要而合理的职能。

3.将公司所有执行职能的控制权集中到总裁及首席执行官手中。

4.为了尽量限制向总裁汇报的执行官的人数，第四点目标就是保证总裁能够更好地指导公司的总体政策而不是陷入本应可以安全地授权给执行官处理的重要性稍低的事务之中。

5.在每个事业部中为其他事业部提供建言的渠道，从而使得各个事业部都能以对整个公司有所助益的方式发展。

由于通用汽车公司的主要问题在于各事业部的各自为政，所以，当时通用公司组织建设的主要目标是建立一个能够有效行使必要职能的公司总部。为了避免被误解为加强集权，斯隆再次强调要保留各运营部门的自治，维护各事业部首席执行官的权威。“（事业部）首席执行官制定其具体部门的所有政策，只服从总裁的管理控制。每一单位首席执行官的责任是绝对的，并要求他充分发挥其主动性和能力使其运营达到极致，并对所有的成功和失败负责。”为实现上述目标，斯隆主要采取了如下措施：

首先，公司总部的财务委员会对各事业部进行财务控制，以避免再次出现类似于1920年的财务危机。

其次，公司总部掌握政策制定权，各事业部首席执行官可进入公司总部相关政策制定机构兼职。

再次，为了协调各事业部的行动，共享相关资源和信息，建立各种事业部间委员会和事业部与总部间委员会。

第四，设立新的管理层级——“集团经理”，集团经理不直接参与各事业部的运营，其职责在于协助公司总部、董事会和总裁制定相关政策，并协助事业部执行政策。这样既提高了政策的质量，又减少了直接向总裁汇报的人数。

除此之外，斯隆还采取了许多其他措施，其中，公司总部“参谋机构”的设立是一大特色。在斯隆看来，“（参谋机构）事实上是由一系列组织或部门构成的，根据不同情况规模可大可小，这取决于每一具体工作的要求。这一机构的目的是为运营管理处的首席经理就有关技术和商业性质的问题提供咨询，这些问题内容宽泛，需要对其进行大量的研究，以至超出了单一业务的范围，而这种研究一旦获得充分的发展，将对所有的业务起到重要的指导作用。”

在参谋机构与各事业部的关系方面，斯隆认为，参谋机构的作用仅仅是顾问性的，而各事业部是自治的，事业部首席执行官只服从总裁的一般监督，他可以按照自己的意愿决定接受或拒绝参谋机构的建议。斯隆对参谋机构职权的界定，完全出自他个人多年经营公司的经验，没有证据表明，他参考过当时管理学者的论述或其他大公司的措施。实际上，管理学者哈林顿·埃默森（Harrington Emerson）在1911年出版的《效率是经营和工资的基础》一书中，通过对德国军队中“参谋本部制”的研究，已经提出了公司治理中的“参谋制”组织结构模式。在这本书中，埃默森对参谋人员和经理人员的关系问题作出了明确规定。对比斯隆与埃默森的观点，可以发现两人的看法基本一致。当多数企业管理者还在为处理参谋人员和经理人员的关系而头疼不已的时候，斯隆领导的通用汽车公司却早已通过清晰界定二者的职权范围化解了这个问题。

《组织研究》是通用汽车公司进行组织建设的“大纲”，在实际的组织建设过程中，斯隆作了许多必要的补充。例如：为了突出研发的重要性，通用汽车公司设立了独立的“研究实验室事业部”；20世纪20年代开始，随着收音机、电影、电视的诞生和普及，公共关系越来越重要，斯隆在通用汽车总部成立了“公共关系部”。1937年，通用汽车公司设立了多个不同的“政策组”和“顾问组”，至此，斯隆设想中的事业部制组织模式基本构建完毕（见下图）。

实际上，斯隆带领通用汽车进行的组织改革，因为涉及到方方面面的利益，所以，曾经出现过许多摩擦，甚至有公司高层人员以辞职相威胁。最终，在斯隆的协调下，通用汽车公司“事业部制”改革得以顺利完成，保证了通用汽车公司麾下品类繁杂的工业资源得到有效的管理。

斯隆构建的事业部制，在通用汽车公司运转良好，同时也给其他面临组织管理问题的大公司提供了可贵的经验。对通用汽车公司而言，从斯隆担任公司总裁开始，通用汽车在美国的市场占有率持续上升。1924年到1927年，短短四年时间，通用汽车的市场占有率从18.8%上升到43.3%，而同时期的福特公司，由于忽视管理和组织问题，在同通用汽车公司的竞争中节节败退。市场占有率从1921年的55.5%下降到1940年的18.9%，远远落后于同年雪佛莱23.7%和通用汽车公司47.5%的市场占有率。从那时起至今，通用汽车公司一直是美国乃至世界汽车产业中的翘楚，在《财富》500强中也名列前茅。

通用汽车公司由此成为其他公司的范本。全世界的大型企业，鉴于通用的成功，纷纷效仿，也建立起了事业部制组织结构。学界认为，“简要地复查《财富》杂志列出的500家最大的企业……，如果用1959年选出的70家最大的公司代替1948年的，那么主要的区别应该是前者包括更多的已经多元化和分权的公司。”

事业部制的评价

通用汽车公司的巨大成功，是由方方面面的因素共同促成的，在所有因素中，适应了公司发展战略的事业部制组织结构功不可没。二战前后，美国企业的规模持续扩大，结构与战略的不协调成为企业进一步发展的瓶颈。在这种情况下，美国乃至西方世界兴起了以组织结构建设为重要内容的管理热潮。斯隆设计的事业部制自然成为大企业组织结构改革的模版。西方管理学界对事业部制极为推崇。德鲁克在《管理的实践》和《管理：任务、责任、实践》中认为，大型企业和超大型企业首选的组织模式就是事业部制。虽然他对事业部制的适用条件和适用范围进行了一定的界定，但总体而言，事业部制能够解决二战后大企业面临的组织困境。

据说，斯隆撰写《组织研究》时，唯一参考的文献就是《美国宪法》。事实上，若我们仔细观察事业部制，就会发现这一组织结构与美国的国家体制——联邦制有诸多相似之处。德鲁克甚至将事业部制（division）称为联邦分权制（federal decentralization）。

在政治学领域，自由主义学者对联邦制推崇备至，阿克顿勋爵（Lord Acton）认为：“自由有赖于权力的分立”。他指出，联邦制是制约权力集中和集权制的可行方法。联邦制允许不同民族性格、不同宗教、不同文明阶段的各民族相互和谐共处。显然，联邦制可以用来防止少数人的专制和多数人的暴政。最重要的是，联邦制“所辖地域是可以无限扩大的”。在美国，正是为了解决大国面临的复杂问题，才设计出了双重分权的联邦制。联邦制的推行，解决了早期政治学家认为民主制度在大型国家中不好操作的难题。一句话，联邦制的优点在于能够最大限度地维护自由，同时又能够保证足够广大的管理范围之需。

从泰罗推广科学管理起，一般情况下，都是企业管理中的发明创造逐步向政府领域推广。然而，唯独事业部制，是由美国的政府管理成功实践经验向企业的反馈。联邦制即事业部制扩展到企业管理领域，主要有如下优点：

第一，事业部制能够使低层管理人员得到充足的锻炼，从而为企业培养合格的接班人。

第二，事业部制能够使高层管理人员从具体运营事务中解放出来，集中精力考虑企业的长远发展问题。

第三，事业部制要求各事业部真正自治，能够激发下级管理人员的积极性。

第四，完全垄断或寡头垄断企业，往往由于其垄断形成的优势扼杀竞争，在市场上缺乏竞争活力，事业部制能够有效克服这一难题，以事业部之间的适当竞争激活组织。

事业部制具有上述优点，并且具有很强的适应性，然而，人们往往只关注其长处，而忽视了事业部制的适用范围和适用条件。斯隆设计的事业部制是为通用汽车公司量身定做的，二战以后大企业面临的市场状况和组织问题，与20世纪20年代相比已经大不相同：

第一，斯隆领导的通用汽车公司是一家典型的制造企业，而二战以后采取事业部制的大企业中，有较大比例从事服务业，所以难免产生变形。

第二，通用汽车公司虽然有多条产品线，然而，它运用的是一种柔性大量生产的方法，各种产品零件可以互换。换句话说，通用汽车公司采取的是相关多元化的成长战略，而20世纪六七十年代，采纳事业部制的许多大企业采取的是“非相关多元化”的发展战略，这也会对事业部制的有效性造成制约。

第三，20世纪20年代通用汽车公司的80%员工都是体力劳动者，而20世纪六七十年代，知识工人在企业中的比例大幅增加。所以，事业部制会遇到如何管理知识员工的挑战。

第四，通用汽车公司虽然在国外进行了一定的投资，但是国外市场始终处于从属地位，然而，几十年后，随着全球化的进程，尤其是西欧、日本以及发展中国家市场的开发，国外市场在大企业的业务组合中占据着越来越重要的地位。所以，通用汽车的模式，还得根据跨国公司和海外经营的需要加以改进。

第五，由于通用汽车公司主要服务于美国国内市场，所以很大程度上不必面临跨文化管理问题。即使有跨文化管理的需要，往往也影响不大。

最后，通用汽车公司是一家具有多年历史的企业，各项制度已经基本完备，而当今的企业重在创新，创新在企业的所有活动中占据了至关重要的地位，事业部制的规范化很有可能发展为各种繁文缛节，可能会压抑知识员工进行创新的热情。

在二战以后的管理热潮中，事业部制广为流行，然而，许多采用事业部制的企业由于忽视了市场环境的上述变化，所以，它们并没有取得类似于通用汽车公司在20世纪上半叶获得的那种令人炫目的成功。究其原因，除了市场情况的不同外，采用事业部制的企业还需要注意以下问题：

第一，事业部制要求企业的不同产品必须是相关产品，否则企业高层的协调成本会急剧增加，难以制定出高质量的统一政策。

第二，进行事业部制改革的企业，其不同产品必须具有相对独立的细分市场，否则事业部的自治将成为一句空话。

第三，不论企业的产品和细分市场有多大不同，事业部制要求企业必须有集中的财务控制和共同的评价标准，否则，各事业部的效益将难以衡量。

第四，事业部制要求企业高层管理人员与自治事业部分离，以集中精力制定政策。

此外，事业部制对企业的规模等其他因素也有一定的要求。企业如果对市场的变化情况和实行事业部制的条件没有清楚的认识，贸然进行事业部制改革，结果很可能是“邯郸学步”。事实上，这样的企业不在少数。根据钱德勒的研究，到20世纪六七十年代，多数大企业已经建立起了事业部制组织结构。然而，由于战后西方经济持续繁荣大企业的经营逐渐超出了“相关多元化”的范围，进入“非相关多元化”领域，事业部制并不能满足这种战略的需求。事业部制与非相关多元化战略的不匹配，一遇到环境的重大变故往往会不能适应。某种程度上，正是这种规范造成的僵化，导致了许多企业在20世纪70年代的石油危机中纷纷破产。

基于这种失败经历，许多企业（如杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司）开始大规模剥离非核心业务，强调“核心竞争力”，回归事业部制的组织结构模式。另一些企业为了满足新的战略，则逐渐发展出了其他组织模式，例如模拟分权制和矩阵制等。改革开放以后，随着规模的日益扩大，中国企业也面临着20世纪初美国企业面临的问题。事业部制作为一种成功的企业组织模式，理应为我国企业所效仿。然而，目前国内仍有部分学者认为，事业部制适用于多种经营的大型企业，这一点是值得商榷的。如果这种“多种经营”局限在相关领域，则事业部制可以发挥它的优势；如果这种“多种经营”进入了非相关领域，那么西方企业20世纪六七十年代的管理混乱就是我们的前车之鉴。中国的企业管理者应该参照德鲁克的忠告：事业部制只适用于单一产品、单一技术、单一市场的大型企业。如果将其运用到多种经营的大企业，会不可避免地遇到政策难以统一、无法协调等困难，很容易造成机构臃肿、高层管理人员无法发挥作用甚至组织崩溃现象。

（因格式原因，原文中图标省略）

（发表于《管理学家》2008年6月）

                                              慈玉鹏（西北大学）  范桂英（江西财经大学）

在美国的企业经理人中，小艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Pritchard Sloan JR.，1875-1966）的名声，可以说如雷贯耳。他的名字，与通用汽车公司（General Motors Corporation）紧密联系在一起。在他的领导下（1923年－1956年），通用公司实现了腾飞，从濒临破产一跃成为美国乃至世界最大的企业之一。1921年斯隆加盟通用的初期，通用汽车在美国汽车市场的占有率为12%，到1937年，通用汽车的市场占有率已经上升到了43%，同期福特汽车公司（Ford Motor Company）的市场占有率却从60%下降到了22%。如果说，斯隆仅仅是一个杰出的经理人，那么，无论他的商业经营成就有多么辉煌，也不过是一个实践者而已。然而，斯隆的贡献绝不止于经营实践，他从实践中提炼出来的经营理念和经营方式，在管理学的殿堂里占据了应有的地位。2004年美国《商业周刊》的75周年纪念刊，将斯隆与杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人并列为20世纪“最伟大的创新人”。尤其是斯隆创立的“事业部制”组织结构、具有深厚内涵的决策模式和用人之道，已经在管理学发展史上留下了浓墨重彩的一章。

1875年5月23日，斯隆出生于美国康涅狄格州纽黑文市（New Haven）的一个比较富裕的家庭。这个家庭始终与新教的卫理公会保持着密切的联系。卫理公会的教义主张个人的自由选择，重视社会改良，关心社会下层民众。按照韦伯的论断，资本主义就诞生在这些教友中间。小斯隆的外祖父是卫理公会的一名牧师，一直兢兢业业地恪守神职。他的父亲老斯隆，在晚年也把自己的全部精力都用在教会事务上，并为教会筹集了大量捐款。从斯隆后来的学习生涯、政治主张乃至管理理念，都可以看出卫理公会对斯隆的深远影响，德鲁克在《旁观者》（Adventures of a Bystander）一书中，也强调斯隆是一位“清教徒式的人物”。

斯隆的父亲是一名比较成功的商人，经营着班尼特－斯隆公司，从事茶叶、咖啡和雪茄的批发业务，是那种典型的靠自我奋斗成长起来的中产阶级。他的家庭不算巨富，但足以让孩子们在当时接受较好的教育。在这种家庭环境中成长起来的斯隆，从小就兼有新教徒成为上帝选民的情怀和商人擅长计算的经营头脑，具备了追寻美国梦的“新教伦理”和“资本主义精神”。

1885年，11岁的斯隆随父母搬到了纽约市布鲁克林区（Brooklyn）居住。纽约不仅是美国东北部的经济中心，也是北大西洋沿岸乃至整个世界最重要的大型城市。在这里，既有日进斗金的工商巨头、翻云覆雨的金融大鳄，又有学富五车的学者教授、风流倜傥的艺术人士。由于华尔街和百老汇大街的存在，斯隆居住的布鲁克林区，成了纽约市名副其实的心脏地带。在这种多元社会中，斯隆从小就懂得了多元共存的道理——不损害个人的自由，是多元化的前提。

同大多数伙伴不同，小时候的斯隆并不是一个特别爱玩的孩子，他更愿意一个人静静地读书，渴望着自己快快长大，以便能够在自由社会中大展身手。十几岁的时候，他就确定了自己的志向，即成为一名工程师。他在搬家到布鲁克林后不久，就上了布鲁克林综合技术学院，学习机械学。1891年，17岁的斯隆通过了哥伦比亚大学（Columbia University）采矿学院的入学考试，但是由于年龄太小，未被录取。无奈之下，他考入了对年龄没有限制的麻省理工学院（Massachusetts Institute of Technology）。

麻省理工学院是全美著名的“科技学校”，其课程难度和学生的作业训练是有名的。据说，在巨大的压力下，麻省理工学院的学生只能在学习、交友和睡眠三者之中选其二，大多数学生都聪明地放弃了睡眠，但是这也导致多数学生染上了“咖啡瘾”。麻省理工学院对学生的要求非常严格，毕业已属不易，拿高分更是难上加难。

戴维?法伯（David Harber）在《斯隆规则》一书中称，斯隆把他的大学看作是职业生涯的训练场，而不是自我发现的探索和玩耍交友的乐园。他立志用三年时间学完大学四年的课程，争取能够提前一年毕业。大约半个世纪后，斯隆回忆起这段学习时光，仍难掩自豪之情，说：“我是个极其用功的学生。为了提前一年，也就是跟1895届的学生一起毕业，我利用每一分钟可能的时间来学习。”在麻省的三年中，他不仅掌握了必需的技能，还遇到了他未来的妻子艾琳?杰克逊。功夫不负有心人，1895年，20岁的斯隆以优异的成绩从麻省理工学院毕业，获得电子工程学士学位，其中热力学获得了98分的学期平均分，微积分甚至取得了满分100分，斯隆一生都以此为荣。但他的文学和历史成绩就差得多。他自己后来也承认，在麻省接受的是非常狭隘的技术教育。这种明显的偏科，对斯隆后来的性格和为人产生了重大影响。

斯隆求学的年代，正是资本主义企业在美国高歌猛进的时期。19世纪末20世纪初，随着美国国内交通和通讯革命的完成，涌现出一大批敢为天下先的企业家。“钢铁大王卡内基”、“石油大王洛克菲勒”、“汽车大王福特”是其中的杰出代表，他们敢于挑战传统观念，勇于破除旧体制，在很大程度上改变了美国乃至全世界的面貌。

在刚刚兴起的大企业中，管理人员多数是工程师出身，他们大多是由学徒一步一步爬上来的，拥有丰富的实干经验，却没有高学历。直到第二次世界大战时，通用汽车公司内部强调的仍然是实干经验，而非学历。有一件事就可以反映出当时的这种风气。1943年德鲁克在通用进行咨询研究时，找不到公司副总布莱德利的资料，原因很简单——布莱德利是密歇根大学的博士，而且还在那里当过教师，所以不愿让人知道他的高学历。在当时的工商业领袖眼里，博士都是练的嘴皮功夫和纸上谈兵。在这种背景下，斯隆虽然身为著名大学的高才生，毕业之后却找不到工作，这一度令斯隆非常苦恼。

经过几个月的彷徨，斯隆进入了一个很小的公司——海厄特滚珠轴承公司（Hyatt Roller Bearings Company）。当时这家公司只有大约25名雇员，每个月的业务收入不超过2000美元。斯隆一来就身兼数职：办公室科员、绘图员、销售员、总经理助理，每个月只有50美元左右的报酬。1897年，斯隆从不景气的海厄特滚珠轴承公司辞职，进入致力于制冷新发明的“清洁电冰箱公司”，负责设计循环系统和推销。基于对新发明的制冷机器应用前景的乐观估计，1898年9月28日，斯隆与艾琳?杰克逊喜结连理。遗憾的是，“清洁电冰箱公司”并没有像斯隆的预期那样迅速发展，而是在他们婚后不久就破产了。

困难之际，老斯隆用5000美元买下了一直亏损的海厄特滚珠轴承公司，并委任小斯隆为总经理。由此，斯隆从改造轴承的生产技术入手，正式开始了自己的创业历程。此后十多年的海厄特公司经营实践，为斯隆奠定了大展宏图的基础。面对原本经营无方的公司，斯隆充分发扬自己在麻省形成的严谨细密的作风，彻底改造生产流程，提高精度，降低成本，使公司的产品有了稳定的客户。连续数年，他从不度假，几乎把自己的一切都交给了公司。以至于在后来谈到自己的妻子时，从来都十分注意控制感情的他，竟然流露出歉意和内疚。正是这种努力，使斯隆抓住了机遇。老斯隆的5000美元投资，得到了丰厚的回报。

随着汽车工业的迅速崛起，斯隆将海厄特公司的业务转向了汽车轴承生产，成为几家汽车公司的主要零件供应商。对于此时的形势，斯隆是这样描述的：“我们的业务是如此之好，以至于我们面临的问题变成了我们应该以多快的速度扩大产量才能跟得上汽车业迅猛增长的步伐。”许多人在迅猛变化的市场面前，都感叹机遇的重要性。但是切不可忘记，即使在汽车工业以令人惊诧的速度扩展时，在泥潭中挣扎和破产的汽车企业也数不胜数。如果不能形成自身的优势，再好的机遇也是枉然。斯隆的这一经历告诉我们，没有海厄特阶段的艰苦磨炼，就没有通用阶段的经营巨人。

汽车业是一个综合性的产业，需要各行各业的技术和知识。在当时市场条件下，各大汽车厂商纷纷实行纵向一体化的扩张战略，企图控制零部件和原材料的供应，从而降低风险，保持业务稳定。20世纪的第一个十年中间，斯隆领导的海厄特轴承公司已经成为了福特公司和通用公司不可缺少的零部件供应商。1916年，斯隆以1350万美元的价格将海厄特轴承公司卖给了杜兰特创建的联合汽车有限公司（United Motors Corporation），并且出任联合汽车公司总裁。这一变化，对斯隆本人至关重要，它意味着，斯隆的身份由所有者式的经理人，变成了真正意义上的职业经理人。联合汽车公司给了斯隆更大的施展空间，为日后参与通用汽车公司的高层管理奠定了基础。

1917年10月13日，通用汽车有限公司（General Motors Corporation）正式组建，1918年，斯隆领导的联合汽车公司并入通用汽车有限公司，他改任通用汽车公司的副总裁。尽管他还是公司的一名主要股东，但这时的斯隆，已经转换了思考问题的角度，开始从组织体系上观察当时的公司经营。通过对通用公司的认真调查和研究，斯隆向杜兰特（当时通用汽车公司的总裁）提交了改革性的《组织研究》报告。在这份报告中，他针对公司快速收购合并所形成的分支机构各自为政的弊端，对公司的组织结构提出了具体的改革措施——建立事业部制（即联邦分权制）。斯隆认为，只有在事业部制下，才能既不损害各事业部的经营积极性又不损害公司的整体利益。在这种体制中，既有各事业部的经营自主权，又有公司总部的统一政策和财务控制。两者各负其责，作为一个整体的通用汽车公司得以有效运作。

斯隆主张建立的事业部制，就像是一部设计完美的机器，处处体现着设计者一丝不苟的精神和缜密的思维特征。正如著名的企业史学者钱德勒在《战略与结构》一书中指出的，“对系统化和明确地界定组织关系显示出极大兴趣的经理，大都受过工程方面的训练。皮埃尔·杜邦、艾尔弗雷德·斯隆……都是从麻省理工学院毕业的。”但是，热衷于并购和扩张，在决策上率意而行的杜兰特，与斯隆的风格迥然不同。他的经营依赖于灵感、直觉和冒险，在蒸蒸日上的辉煌中，杜兰特看不到庞大的公司内部那种一团乱麻景象，忽视了正在涌动的潜在危机。斯隆的建议没有得到杜兰特的重视。然而，当时的董事长皮埃尔·杜邦，却对斯隆的报告很感兴趣。

1920年通用汽车公司遭遇严重财务困难，总裁杜兰特辞职，由皮埃尔·杜邦继任。杜邦在斯隆的辅佐下，领导通用汽车公司展开了大刀阔斧的改革。斯隆在《组织研究》中的主张，除了小部分的改动，几乎被全盘采纳。这样，通用汽车公司的事业部制开始形成。1923年，通用汽车公司走出了危机，随后总裁皮埃尔·杜邦辞职，在众望所归中，1923年5月10日，斯隆继任通用汽车公司第8任总裁。由此开始，通用汽车进入了斯隆时代。

上任之后，斯隆为了加强公司总部的政策制定能力，设立了多个总部委员会、顾问组和政策组，对各事业部进行政策方面的指导，协调事业部与公司总部在政策方面的立场。经过长期努力，到1937年，随着通用汽车公司各政策组的建立，斯隆在《组织研究》中设想的组织结构——事业部制终于构建完毕。需要特别指出的是，斯隆的目的绝非是为了创建一个中央集权的组织结构，而是为了实现“基于协调和控制的分权管理”。

随着通用汽车公司组织结构的逐渐完善，斯隆的主要精力也转移到维护现有结构的有效运行方面。在他看来，结构是载体，更重要的是组织中的“人”。

德鲁克在《旁观者》一书中记载了一次著名的对话。有一次，公司高层主管花了好几个小时讨论一个零件小部门的基层岗位人员任命问题。德鲁克感到不解，问道：“您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”斯隆回答说：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要？……如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲功夫。”

然而，一旦决定由谁来担任某个职务，斯隆决不会再去干预其行使职权。在斯隆的观念中，不论是公司的组织结构还是公司的各项政策，都以维护各事业部首席执行官独立行使职权为前提。只有以此为基础形成的一致，才能给公司带来最大的利益。

进行组织结构变革的同时，通用汽车公司的市场战略也进行了大幅度调整。

早在1921年前后，斯隆任通用汽车公司执行副总裁时，就提出了多条产品线共存的战略。这些共存的汽车产品线，由低到高分为五个不同的价位，可以适应不同收入水平的消费者需求，能够最大限度地扩大通用汽车的市场覆盖面，提高市场占有率。该战略与亨利·福特的产品战略是截然不同的，20世纪20年代，福特仍然沉浸在T型车的巨大成功带来的荣耀中，依旧执著于生产最低价位的T型车。在提出产品线战略后不久，又一个机遇摆在了通用汽车公司面前——封闭车身。此外，大众消费时代的到来，消费者的心理发生了很大变化，人们要求汽车不再仅仅是一个“运输工具”，而要成为一种“舒适”和“享受”的物品，甚至要成为“地位的象征”。针对汽车市场的明显变化，斯隆抓住机遇使通用实现了腾飞。 1937年，通用汽车公司已经从经济大萧条中恢复，而福特公司却亏损约2亿美元，已经到了破产的边缘。

斯隆虽然拥有巨大的财富，然而，在担任通用汽车公司总裁之前，他几乎从来没有在公众面前亮过相。20世纪20年代后期，通用汽车公司已经成为当时美国最大的民营公司之一，其发展势必与国家的经济、政治形势息息相关。基于这种认识，斯隆开始逐步改变自己远离政治的立场，试图利用自己掌握的巨大财富，影响政府各方面的政策，维护通用汽车公司的形象和利益，维护自由企业制度。

1929年的经济大萧条不期而至，对整个西方世界造成了巨大的震动。工厂、银行大量倒闭，失业率居高不下，社会动荡不安。在严峻的形势下，德国、日本走上了法西斯主义的道路，美国国内则掀起了轰轰烈烈的工会运动和“罗斯福新政”。面对艰难的形势，斯隆并没有囿于原有的经济社会观点，他支持对社会进行适度的改革，以尽快走出危机。然而，当他认识到“罗斯福新政”的支持者试图干预企业内部管理、破坏自由企业制度的时候，他便与新政分道扬镳了。1934年，斯隆发起成立了“美国自由联盟”（Liberty League），反对罗斯福总统的劳工和农业政策。同年，担任新成立的“全国工业信息委员会”（NIIC）首任主席。在他的领导下，全国工业信息委员会在美国展开了声势浩大的宣传活动，试图影响公众舆论，“教会美国人民如何再一次像美国人那样思考”。1936年，罗斯福总统寻求连任时，斯隆坚定地站在反对者一方，并为共和党候选人阿尔夫·兰登（Alfred Mossman Landon）筹集了大量政治捐款，然而，罗斯福依旧以压倒性的优势当选总统。

罗斯福的再次当选，令斯隆大失所望，他试图把政治抛在脑后，专心于通用汽车公司的内部管理。然而，1936年12月30日开始的通用汽车公司工人静坐示威，使斯隆不得不再次回到公众视野。罢工工人占领了通用汽车公司的一些重要工厂，要求“集体讨价还价”的权力，并与前来维持秩序的警察发生了严重冲突。斯隆坚决拒绝工人们的要求，并在全国各大媒体广为宣传。但公众舆论以及政府明显地站在工会一边，对斯隆展开了十分尖刻甚至“恶毒”的攻击。经过几个回合的艰难谈判，1937年2月11日，通用汽车公司与罢工工人签署协议，满足了工人们的大多数要求，结束了这次静坐罢工。

政治以及公众舆论方面的失利，并没有打倒斯隆，相反，使他更加坚定了自己的信念。即利用自己的才能和财富，使美国人认识到，不是政府，而是现代自由企业制度最大程度地提高了美国人民的生活水平；以通用汽车公司为代表的私营企业，是美利坚的崛起之源。

斯隆一方面信奉自由企业制度，反对给企业增加过多的公众责任，另一方面又坚决抵制政府的权力扩张。那么，在他看来，日益增多的社会问题应该由哪个机构来解决呢？斯隆以自己的实际行动作了回答，那就是第三部门。

早在20世纪20年代早期，汽车安全问题就开始引起公众的关注。斯隆认为，指靠公司用增加成本降低利润的方式来提高汽车的安全性能是不现实的。为此，斯隆发起创办了美国汽车安全基金会（ASF），制定了汽车的安全标准，并认为有必要将汽车安全这一门课引进美国高中课程。终其一生，斯隆对汽车安全一直予以强烈关注，积极参加该协会的各种会议，直到晚年因为听力下降才不再出席。

1926年，当通用汽车的事业蒸蒸日上时，他感到公司亟需能够掌握各种技术的熟练工人和高级知识分子，于是捐资创办了通用技术学院（GM Technical Institute），培训通用汽车公司的员工。斯隆曾经对德鲁克说：“我们需要大学训练出来的年轻人，企业变得越来越复杂，没有受过正规的教育，难以有所突破。因此，我们必须为那些家境不好的年轻人提供开放的渠道，让他们也有接受教育的机会。”任何通用的正式员工都能到这所学院学习，工资照发，学费全免。

1934年，斯隆捐资创办了斯隆基金会（Alfred P. Sloan Foundation），在他的指示下，该基金会对外进行了大量的捐助，致力于经济、教育、科技、文化、艺术等领域的慈善工作。到1965年斯隆90岁生日的时候，该基金会的资金已经达到了3.05亿美元（相当于2000年的17亿美元）。20世纪40年代，他与当时的通用汽车公司副总裁查尔斯·凯特灵（Charles Kettering）合作创办了纽约斯隆－凯特灵癌症医院（Sloan-Kettering Cancer Hospital），重点资助医学界对癌症的治疗和研究。

“珍珠港事件”后，美国正式参战。基于维护自由企业制度的目的，起初斯隆坚决抵制政府的战时经济管制政策。后来他意识到，二战是证明自由企业制度高效率的良机，于是，他延长了自己的任期，领导通用汽车公司全力配合军工生产，使通用成为二战中美国最大的军品生产商，为美国乃至盟国的胜利作出了重要贡献。在斯隆看来，这恰恰证明了自由企业制度的优越性。

战争结束后，通用汽车公司开始了又一轮大规模扩张。1946年，斯隆卸任总裁一职，担任董事长，逐渐淡出公司的日常管理。退休之后的斯隆，把更多的精力用在了慈善事业上。除了一如既往地关注斯隆基金会和斯隆－凯特灵癌症医院的运作外，1952年，他出资525万美元在麻省理工学院成立产业管理学院，致力于管理学领域的研究与教学工作。1964年，麻省理工学院的产业管理学院改名为“斯隆管理学院”，多年以来，该学院在管理学研究领域一直独具特色，在全美管理学院的排名中一直在第十名左右。

1966年初，斯隆去世，享年91岁。斯人已逝，然而，他缔造的通用汽车王国仍旧在世界市场上纵横捭阖，雪佛莱、别克、凯迪拉克仍然行驶在地球的各个角落；斯隆基金会依然活跃在慈善领域；斯隆管理学院在全美管理学院的依旧名列前茅。正如斯隆在《我在通用汽车的岁月》一书结尾所说的一样：“创造性的工作正在继续。”

（发表于《管理学家》2008年6月）

                                                                        刘文瑞

用人该不该论资排辈？在多数情况下，讲资历是必要的，尽管这不是最佳选择，但往往是次优选择。管理中不要总想做到最好，而要先想到最不坏。

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在用人方面，说起论资排辈，恐怕没有几个人赞扬的。既然大家都不赞成论资排辈，那就应该放弃它；然而在实际运作中，却往往少不了论资排辈。对此，简单化的肯定或者否定，都无助于我们改进人事管理。

从历史看，论资排辈源远流长，很早就有了制度化体系化的保证。北魏孝明帝时，吏部尚书崔亮曾经专门制定过一个“停年格”，即按年资决定任用升迁。当时就有人批评“停年格”说：“士无善恶，岁久先叙，职无剧易，名到授官。执按之吏，以差次日月为功能，铨衡之人，以简用老旧为平直。”（《魏书·辛雄传》）批评归批评，按年资用人却照行不误。到了唐代，就在号称盛世的开元年间，吏部尚书裴光庭，制定了一个“循资格”。对此也有人提出了不客气的批评，据《新唐书·选举志》载，这种制度“贤愚一概，必与格合，乃得铨授，限年蹑级，不得逾越。”在反对意见声中，唐玄宗进行了适当调整，对“才业优异有操行及远郡下寮名迹稍著者”可以破格提拔，而制度整体上并未废除。

说起来，崔亮、裴光庭这些大臣都不是等闲之辈，不会不知道论资排辈的害处。那么，他们为什么还要制定和坚持这种制度呢？如果了解他们出台这些制度的背景，就不难理解他们的用心。崔亮所处的时期，武人跋扈。崔亮长期从事选官，“六为吏部郎，三为尚书，铨衡所宜，颇知之矣。”但他顶不住那些军人的压力，只好用停年格来稍加限制。所以当他的外甥刘景安也批评这一制度时，他只好发出感叹：“昨为此格，有由而然，今已为汝所怪，千载之后，谁知我哉？”裴光庭的名声不是那么显赫，但政务处理还是有一套的。唐代的选官制度，注重不次提拔，极易使人产生投机心理。所以，裴光庭用“循资格”来防范官场上的“冒进”，自然有其合理因素。正如隋唐史名家岑仲勉教授所言：“泛滥之破格，实不可以经久。盖偶然破格，故任何时代所不免，而一般之循资，则为任何时代所不能打破。政务上之破格，有时或收效甚宏。常务而破格，势必引生不良之后果。在封建时代，人人得躐阶而进，更无异于奖励钻营。”“开元初叶所以致治，未始不由于此。”（《隋唐史》，中华书局版P188）

由此可见，简单地批评论资排辈，有可能使人才选拔产生更大的弊端。资历这东西，归根到底，标志着知识和经验的积累。没有一定的资格和经历，哪怕你是旷世奇才，也很难一下子就胜任要职。即使从道理和和逻辑上把一件事情弄得十分透彻，如何没有亲身经验，那也会没有“感觉”。所以，尽管资历不等于能力，但是从概率上看，资历和能力在多数情况下是正相关的。用人要讲资历，就是出于这种概率判断。当然，也有一些人的资历和能力不成正比，这种人需要的是“破格”，而破格在任何情况下都是少量的，是对“循格”的补充而不是替代。一旦大量“破格”，那就有可能引起更大的弊端。文革期间提拔干部“坐火箭”造成的危害，就是一例。

讲资历，是因为资历和能力一般情况下成正比，但是单讲资历而不看能力，资历的积极意义也就不存在。这种“不看能力”才是人们讨厌论资排辈的关键。如果资历和能力匹配，论资排辈有何不可？有人说：“论资排辈是中国现代化的极大障碍。”那么，如果不带偏见，我们不得不承认，日本的论资排辈比中国更严重，是否就阻碍了日本的现代化？

再进一步，我们能不能在用人上建立一个十全十美的制度？恐怕不可能。这个世界，任何东西都没有十全十美，一旦出现所谓的十全十美，那就得提高警惕。当年的计划经济强调自己是完美的，而市场经济承认自己是不完美的，孰优孰劣已经十分清楚。人的理性是有限的，管理中千万不要想着找出最好的制度，我们只能找出现实条件下最不坏的制度。在用人上重视资历固然有缺陷，但我们在找不出更好的办法时，只能采取这一标准。资历也是好东西，一个“也”字，就说明它不是最好，但却是我们能够接受、能够采纳之好。不讲资历，有可能更坏。

（发表于《销售与管理》2008年第6期）

                                                       刘文瑞

管理中必须讲宽容。尤其是领导人，如果小肚鸡肠，那就绝不可能成为十分优秀的管理者。“宰相肚里能撑船”是对领导人必须具有宽容品质的经验总结。一个人如果心胸狭小，不会妨碍他成为一名出色的技术人员，但是，对管理者尤其是领导人来说，心胸狭小就是致命缺陷。

为什么领导人特别需要宽容？这同领导工作的性质有关。任何工作，无非涉及到两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道。不宽容，不影响同物打交道。一个科学家，性格怪癖，但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅。一个车间里的员工，只是同机器打交道，那么，即使他同所有人都合不来，也不妨碍他的施展技艺制造出精美的产品。但是，任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。

人与人的差异是客观存在的，世界上没有相同的两片树叶，更没有一模一样的两个人。按照孔茨的观点，在管理中试图把人进行平均化处理，是最常见的失误之一。所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。

宽容的本质，是对差异的理解和认可。比如急性子对慢性子的忍让，内向者对外向者的理解，甚至包括英俊者对丑陋者的善待，都属于宽容。一般情况下，高管层表现出的性格差异和行为差异越大，就说明这个团队越宽容。

高管尤其是最高领导人一旦不宽容，就会出现“武大郎开店”现象。所谓“武大郎开店”，一般都理解为妒贤嫉能，实际上，不宽容除了对强者的嫉妒外，还有对弱者的歧视。不仅容不得比自己强，还见不得比自己弱。比如阿Q，打不过王胡，但又瞧不起小D。是不是持有一种对弱者“理解的同情”，以至于对强者之弱的容忍，即不仅欣赏和发展强者的优势，而且还体谅和照顾强者的弱点，是宽容心态的重要表现。说到底，宽容不是“皇恩浩荡”，而是以真诚加善意对待或强或弱的差异。

但是，管理又离不开惩罚。许多人一谈到宽容，就把宽容和惩罚对立起来，甚至认为惩罚就是不宽容，这是一种极大的误解。惩罚是针对工作中的错误和失职的，宽容是针对员工的缺点和弱势的。有缺点不等于犯错误，有弱势不等于会失职。法约尔在论证指挥职能时，特别强调必须淘汰不称职者。如果领导人不能淘汰不称职者，就等于放弃指挥权。所以，以宽容为名，庇护错误和失职现象，只会对经营管理造成损害。所以，宽容不是纵容，更不是怂恿。把握这一界限，对领导行为有着十分重要的意义。

现实生活中，杰出的领导人，往往能够在宽容的同时又厉行惩罚。比如，斯隆在通用公司时，高管层的种种特性甚至怪异都可充分展现，但是对失职现象则决不留情。曾经担任过武汉柴油机厂厂长的德国老外格里希，对青年工人的种种缺陷不足都能十分体谅，甚至爱护备至，但是对违纪现象则坚决惩处，弄得党委书记为了不处分某个违纪青工而向他说情，而这个老外并不买账。在这些领导人眼里，宽容是人性的体现，而惩罚是职责的要求，二者不但不矛盾，反而是高度一致的。没有对他人的尊重和理解，就不能形成宽容；而正是这种宽容心态，才能形成对事业的真正追求。反过来，没有对错误的惩罚，就无法推进事业。

发表于《管理学家》2008年第6期

                                                                     刘文瑞

轮岗是常见的人力资源管理手段。但是，同样是轮岗，目的和作用却大相径庭，不可不察。

一般的管理学著作，都会强调轮岗的积极意义。对于一个管理者来说，一个岗位干得久了，难免会产生副作用。例如，由于岗位特有的专业技术而产生出技术偏见，由于岗位的信息筛选而导致出的知识差异，由于岗位的职业行为要求而塑造出的工作方式不同等等。甚至，岗位的差别会使人的性格产生某种变化。这些，都会影响到人的全面发展。管理活动的系统性，需要人们打破这种岗位隔阂，消除分工造成的职业局限，所以，轮岗制度应运而生。一个很有前途的部门经理，如果在基层干过，自然能了解一线员工的艰辛；如果在销售部门干过，当他主管生产部门时就会多为销售着想；假设他还干过财务，那么他就能在本部门管理中熟练运用成本核算方法。所以，培养经理人员的一个重要途径，就是让他在公司里的各个主要部门都转一圈。等他取得了这些部门的相关知识，那就离高升不远了。据说，日本的企业对这种方法很重视，而且有着很好效果。

但是，还有另一种轮岗，可能在实际中并不少见。这就是通过轮岗更好地控制部下。在中国古代，皇帝往往对手下的官员不大放心，尤其是高级官员，不用他们治理不了国家，用了他们又担心大权旁落。在一个岗位任职时间一长，就有结党营私、形成个人势力、甚至尾大不掉的情形。对此，皇帝往往采取轮岗的办法，过一段时间，就让官员推磨式的转圈轮岗，多角对调，再辅以副职牵制、分割权力、密探监督等等手段。总之，一旦你的表现让皇帝感到有点不安，那就快要被轮岗了。不但对执掌大权的重臣是这样，就是对那些不会功高震主却会形成自己地盘的地方长官也是这样。这种用人之术，被历代统治者使用得炉火纯青，而且形成了一种文化积淀，直到今天还依然有人热衷于这种轮岗。如果一个公司的领导人觉得某人在一个岗位上干得时间太长了，要让他挪挪窝，大半就是这种性质的轮岗。林彪事件后毛泽东迅速对调大军区司令员，也在一定程度上具有这种轮岗性质。

最高领导人主持的轮岗，不论是培训意义上的轮岗还是控制意义上的轮岗，总还是从组织目标出发的。还有一种轮岗，则连控制意义都谈不上。这种轮岗在古代往往见之于权臣。对于权臣来说，组织也不是属于他的，所以，轮岗既不需要考虑当事人的锻炼和发展，也不需要考虑为了组织的安全防范私人集团的出现，而仅仅需要考虑如何对自己有利。这种轮岗，不是为了牟财，就是为了营私。所以，能得到贿赂或者能培育属于自己的势力，就让你轮岗。视其出钱多少或者亲信程度高低，安排岗位的远近肥瘠。这种轮岗，是权力寻租的一种常见方式。

三种轮岗在表面上似乎差不多，实际目的与效果却大不一样。再蠢的领导人，也不会公然宣称轮岗就是为了强化控制或者以权谋私，所以，虽然轮岗不同，但表面的说法往往惊人的一致，都要强调组织对员工的重视，为了让员工得到更好的锻炼和全面的发展等等。判断这种轮岗的实质差别，有一个简便易行的标准，即看看这种轮岗会形成什么样的组织关系。如果是锻炼培养性质的轮岗，必然要注意在轮换的新岗位上形成尽可能协调一致的合作关系，以求使轮岗者更好地发挥作用；如果是控制性质的轮岗，必然要在轮换的新岗位上形成权力分割制衡，贬义的说法就叫窝里斗，以求加强对轮岗者的监控；如果是牟利性质的轮岗，这种利益算计必然要排挤其他组织联系，形成类似单线联系的组织格局，以突出主持者个人收益，在轮岗者身上取得更大回报。当然，这三种轮岗之间的边界会有少许重叠，但主旨的区别十分鲜明。作为管理者，应当分清这三种轮岗的不同，尤其是不要把后两种轮岗当作前一种轮岗。

（发表于《北大商业评论》2008年第6期）

                                                     刘文瑞

美国电影《雨人》（Rain Man），给人们展示了一种感人至深的兄弟亲情。然而，从管理学的角度看，这部电影另有一种风味。

《雨人》的故事极为简单，一个陷入财务困境的青年查理，他的父亲临终时却把300万美元财产全部留给了一个查理压根儿不知道的哥哥。查理当然不服气，到一个疗养院里找到了这位从未谋面的兄长雷蒙。这才发现，他的这位兄长是个白痴。查理为了得到遗产，悄悄带走哥哥回老家修改遗嘱。在带走雷蒙的路上，这位白痴兄长洋相百出，而精明的弟弟毫无办法。如果不是300万遗产在起作用，查理根本不可能深入到雷蒙的内心世界。但是，为了遗产，查理只好迁就雷蒙种种稀奇古怪的要求。在这种迁就中，查理发现了雷蒙对数字有着超常的记忆和心算能力，简直是个数学天才。于是，他带着雷蒙来到赌场，靠着雷蒙的数学才能，大赚一笔，摆脱了经济困境。最后，雷蒙还是雷蒙，而查理却产生了根本变化，300万遗产反而无关紧要，同这位可爱单纯的兄长之间的手足之情压倒了一切。

这部电影要唤起的是被金钱和生活淹没了的真挚感情，但对经营管理却不无启示。

现实中的天才，往往总有白痴的一面。据说，瑞士著名的贝努里家族，以诞生数学天才出名同时也以诞生白痴出名。这个家族曾经出现过11位数学家，其中包括非常著名的雅科布、约翰、丹尼尔等人，当今非常时髦的概率论研究就是由他们发端的。如果人们只看到白痴的一面，很可能就会淹没他们的天才。古往今来多少杰出人物，尽管不像贝努里家族这么黑白分明，但如果细细追究，大抵可以发现，凡是天才人物，往往具有某种程度的白痴一面。比如，有些杰出的科学家，生活自理能力极低；有些伟人级的大人物，有时会显示出不可理喻的愚蠢。仰望星空的康德，会因为没看清脚下的水坑而遭到乡民的嘲笑；著名的爱因斯坦，也会偶尔忘记自己的住址；横扫欧洲的拿破仑，会愚不可及地把汽船发明者富尔顿赶走。所谓牛顿煮鸡蛋却煮了怀表之类传闻，数不胜数。尽管无法一一考证这些事实的真假，但这无疑是一种普遍现象。笔者的一位老师，也曾有过这样的趣闻：家人不在，自己做饭，炒鸡蛋就是不好吃，女儿回来后才发现，他炒鸡蛋用的是缝纫机油。

管理就是要让人尽可能发挥出最大的创造力。而当我们不知道需要什么样的创造力时，在我们眼里，天才就是白痴。因为天才往往痴迷于某一点，在这一点之外，他的知识和能力往往不及常人甚至显得十分低能。反过来，有些天生弱智甚至痴呆者，反而因为注意力的聚焦可能会取得某种常人所不及的突破。而通常的人才测评、考察等手段，基本上着眼于全面了解。这种“全面”会冲淡甚至淹没深刻。所以，当管理者不知道需要哪一方面的天才时，即使眼前就是天才，仍然会评价为白痴。

从这一意义上看，企业实现经营目标的需要，再说大一点是事业的需要，构成发现天才的前提。《雨人》中的弟弟查理，如果没有获得300万遗产的需要，就不会同雷蒙打交道。即使打交道，也只会看到雷蒙的怪癖、固执、不可理喻的一面，而看不到其才能出众的一面。很有可能，当雷蒙死活不愿意坐飞机时，查理就会失去耐心；当雷蒙受到车祸和警灯刺激不愿走高速公路时，查理就会离他而去；当雷蒙告诉他接吻的感觉只是“湿湿的”时候，只会遭到查理嘲笑。不但兄弟亲情难以产生，就是雷蒙的数学天才也难以发现。

即使发现了天才，如果以常理常规对待天才，仍然有可能埋没天才。宋朝欧阳修针对当时缺乏名将的现实说，军队按部就班选拔军官，只能选出常规人才，根本不可能产生名将，历史上的名将，都出自“不次而用之”。特殊之人，须用特殊之法。管理活动中，人们往往强调制度规范的重要性，选拔人才也强调制度性选拔，主张跑场赛马而不是伯乐相马。从大道理上来说，这种说法是正确的。然而，任何制度，有常规就肯定有例外。靠制度选人，难以选出超逸制度之外的奇才。韦伯式的官僚制，肯定会排除超凡魅力的人物，而真正的天才，往往因为其浓郁的“克里斯玛”风格而为科层组织不容。如果大学都按有无博士学位选教师，那么，梁启超、陈寅恪、梁漱溟等人就登不上大学讲台。所以，那些按制度无法衡量的“孤独的思想者”，是大学的风景线；那些按常规无法考核的创新者，是企业的利润源。这些特殊人物数量极少，作用巨大。所以，制度不可不守，不可死守。哪些地方需要坚守，哪些地方需要破格，考验着管理者的水平。韦伯也曾经设想过，用个人魅力型人才来克服官僚组织非人化的弊端。在企业的实际运营中，如何把握“破格”的边界，值得具体研究。电影《雨人》中，如果查理发现雷蒙的特殊才能后，还是以常规对待，让雷蒙到赌场上按照一般赌徒的规矩运作，对雷蒙的“考核评价”不越雷池一步，那么，雷蒙的才能根本不可能发挥出来。这一点，对管理者来说十分重要。以常规对待天才，只会得到白痴；而以特例对待常人，只会浪费资源。“纳什均衡”的诞生就是明显例证。没有普林斯顿大学对当时还是博士生的纳什“网开一面”，就不可能诞生出博弈论中名闻遐迩的“纳什均衡”。因为纳什学习从来不按章法，不守规矩，没有完完整整上过一门必修课。按照我们的管理办法，非被开除学籍不可。但是，如果对所有博士生都按纳什同样对待，又会使博士生教育全无规范，混水摸鱼滥竽充数者极有可能因而得利。恰当的管理，是由白痴变成天才的关键。

白痴变成天才的意义，不仅在经济方面。在企业经营中，发现天才，发挥天才的作用，很容易把目标定位在经济贡献上。查理发现了雷蒙的数学才能后，欣喜若狂，全部心思都用在了赌博赢钱上。这时，雷蒙的天才，只是查理的一个工具。但是，随着查理对雷蒙的重新观察，他发现了雷蒙所能给他带来的，远不止于赌场上的胜负。正是查理对雷蒙的重新发现，赋予了查理新的生活意义。管理活动中，只要有天才的地方，其价值和作用绝对不止于赚钱或者发明创造。大学里面“孤独的思想者”，不仅仅会贡献出他们的思想火花和理论建树，更重要的是会营造出一种大学氛围，促成一种大学精神。企业里面“天才的发明家”，不仅仅会给公司带来新的产品和利润，更重要的是会形成企业的追求方向，塑造企业的性格品质。苹果公司乔布斯的我行我素，曼哈顿工程中费米的实验室飞镖，都起到过这种作用。《雨人》中雷蒙的意义，是重新诞生了一个兄弟友爱的家庭。可以说，一个公司如果能够把白痴变成天才，那么这个公司的面貌就会焕然一新。

发现天才和使用天才，受益者不仅仅是天才本人，最重要的受益者还是企业。而天才在没有被发现之前，多数都会被世人看作白痴，起码具有某种傻气。一个企业，能不能把白痴变成天才，是企业成熟与否的标志之一。经过这一步，企业才能由赢利机器变成社会公民。

 发表于《21世纪商业评论》2008年第5期

                                              刘文瑞

决策中的不同意见，必须立足于建设性，必须“去政治化”和“去道德化”，这样才不至于把不同意见变成打人的棍子。

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1894年的甲午战争，是中国人的奇耻大辱。堂堂天朝，号称“世界第三亚洲第一”的北洋水师，却被“蕞尔小国”日本打败。一时间，战局的主持人李鸿章成为众矢之的，国人皆曰可杀。异口同声，都认为李鸿章主战不力。

然而，在众多的责骂李鸿章的声音中，湖南巡抚陈宝箴的批评却与众不同，据陈三立的《湖南巡抚先府君行状》载，陈宝箴抨击李鸿章的，不是主战不力，而是不能死谏求和。“勋旧大臣如李公，首当其难，极知不堪战，当投阙沥血自陈，争以死生去就，如是，十可七八回圣听，今猥塞责，望谤议，举中国之大，宗社之重，悬孤注戏付一掷，大臣均休戚，所自处宁有是耶？”就是说，身为朝廷重臣，明知实力和局势都不能打，然而，李鸿章却迫于舆论压力，不是以死相谏，而是瞻前顾后，患得患失，倚违两可，观望揣摩，屈从于主战派，把国家大事当儿戏，这才是李鸿章真正该杀的地方。

应该说，在潮水般的“李二先生是汉奸”舆论中，陈宝箴一针见血，指出李鸿章犯的不是“汉奸罪”，而是“误国罪”，意义深远，足以引起决策者的借鉴。

甲午前夕，由于信息的不透明，国人了解到的局势，与当局者掌握的情况，相差不啻千里。在民众眼里，“中兴”多年，洋务有成，北洋水师声威在外，纵然打西洋没有把握，对付日本还不是小菜一碟。而李鸿章心里清楚，北洋的这种声威，装门面可以，真正要打并无胜算。朝中主战的清流，以翁同龢为代表，心里何尝没有自己的小九九，真实用意是挟舆论从慈禧手里为光绪争权。尽管“内外言战者众”，但激昂的情绪代替不了武器的犀利，况且在冠冕堂皇的理由下还掩盖着派系的争斗和权力的角逐。李鸿章十分清楚，“海上交锋，恐非胜算。”但是，他又受不了那种站在道义高度上的求战压力，所以选择了做样子的战争姿态。要求北洋水师“以保船制敌为要，不敢轻于一掷，以求谅于局外者也。”这种保全自己的心态，最终把北洋水师引上了绝路，也葬送了李鸿章的名声。

对于李鸿章的失误，后来黄秋岳的评价最为中肯：“盖义宁父子（陈宝箴父子），对合肥（李鸿章）之责难，不在于不当和而和，而在于不当战而战。以合肥之地位，于国力军力知之綦审，明烛其不堪一战，而上迫于毒后仇外之淫威，下劫于书生贪功之高调，忍以国家为孤注，用塞群昏之口，不能以死生争。义宁之责，虽今起合肥于九泉，亦无以自解也。”

商鞅变法时，采取的办法是把不同意见扼杀在摇篮中。而甲午海战时，采取的办法是屈从于脱离实际的主战呼声。二者看似相反，实出一辙。对于决策而言，能否形成不同意见的表达和评价机制，是解决问题的关键。

科学决策确实要重视不同意见，但有一点必须注意，就是要区分这种不同意见是建设性的还是对抗性的。反对意见不等于对抗，赞同意见也不见得就是支持。这里面的奥妙，恐怕只有熟悉中国国情的人才能揭开。甲午时的主战，单纯的爱国热情与老辣的勾心斗角纠缠到一起，不是对决策的主角李鸿章形成意见上的辅助，而是要借助光绪皇帝的权威把李鸿章逼到死角。这样，对李鸿章主和的反对意见就不具有决策的参考价值，而是用来打他的棍子。这就堵死了用反对意见来改进决策并优化方案的通道。所以，现代的科学决策，首先要从不同意见如何表达做起。管理决策中，不同意见哪怕是反对意见的争鸣，必须是讲道理而不是对骂，是要指出对方的错误或偏差而不是要置对方于死地。一旦进入了你死我活的对抗状态，不同意见的积极意义也就消失殆尽。

更重要的是，主战派占据了道义高地，这是决策中消灭不同意见的杀手锏。任何决策中，一种意见如果带上了“政治正确”的高帽子，就会改变决策的性质，“管理”就会被“政治”所替代。假如你辛辛苦苦算出来种苗比种草更划算，但对方如果用“宁要社会主义的草，不要资本主义的苗”压过来，你就非输不可。假如你提出一个确实能够提高效益的新方案，但批评者是用“损害了广大群众的利益”来指责，那么你也会失去辩解说明的余地。所以，真正重视管理决策中的不同意见，要从“去政治化”和“去道德化”入手，这正是科学决策的理性要求所在。当然，如果决策内涵中本身就包含政治或者道德内容，则另当别论。不过，即便是政治性或道德性的决策，在不同意见的表达上，依然可以做到“去政治化”和“去道德化”。也就是说，内容是政治的或者道德的，但不同意见的表达却是说理的而不是用帽子压人的。对这一点，更需要细细品味。

李鸿章确实有他的历史失误，但是，如果我们不改变决策环境，不调整决策机制，那么，“李鸿章现象”就不会绝迹。

（发表于《销售与管理》2008年第5期）

                         刘文瑞

提倡竞争机制，几乎是与中国的改革开放相伴随的一句名言。与此伴随，中国的各种管理无不深深打上了竞争的烙印，时至今日，我们有必要提出疑问：竞争是不是现代社会的灵丹妙药？

传统中国，除了韩非一类思想家，其他多数人不大提倡竞争。竞争成为中国社会的“主旋律”，是从近代开始的，以严复翻译《天演论》为标志，“物竞天择，适者生存”猛然间妇孺皆知。从此开始，中国也似乎真的进入了丛林时代。但且慢，《天演论》是否就是无须证明的公理？如果弱肉强食毋庸置疑，那么，是不是食物链低端的生物早就死绝了？

如果稍加考究，不难发现，严复在翻译《天演论》时做了手脚。本来赫胥黎的原作《进化论与