邰友会

1996年，韦尔奇开始在GE推行六西格玛管理。尽管GE不是这种管理方法的创始者，但它却将这种方法推向鼎盛。

20世纪70年代到80年代，美国市场遭受到来自日本的前所未有的威胁，摩托罗拉公司首当其冲。先是收音机和电视机，后是BP机和半导体产业，摩托罗拉把市场份额拱手让给了日本企业。造成摩托罗拉败北的原因很简单——日本企业的同类产品在质量上明显胜过自己。日本靠戴明和朱兰推行的质量管理，一举击败了美国企业。

面对这种情形，摩托罗拉试图寻找一种行之有效的方法来提高产品质量，绝地反击。1986年，比尔·史密斯将六西格玛作为质量管理新概念引入摩托罗拉公司，在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止不合格产品的出现。经过了十几年的六西格玛管理，摩托罗拉公司的产品质量持续改善，市场份额不断攀升，并因此而两度获得美国鲍德里奇国家质量管理奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）。

摩托罗拉之后，六西格玛管理方法被多个著名公司采用，一时间在商界蔚然成风。在韦尔奇主持下，1996年GE开始实行六西格玛管理法，取得了巨大成效。

六西格玛（Six Sigma）即6σ，σ是希腊字母，在统计学中用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，即标准差。其公式为：

xi 为样本观测值，为样本平均值，n为样本容量。

σ值越小，缺陷或错误就越少；反之，σ越大，则表示缺陷或错误就越多。但有一点需要指出，六西格玛管理确实要大大提高合格率，但绝不等于提高合格率。如果仅仅看到合格率，那就会对六西格玛产生曲解。六西格玛的本质，是通过降低产生误差的波动，提高用户的满意程度。从哲学角度看，六西格玛，就是用统计数据化来实现用户至上思想。

在六西格玛管理中，通常用西格玛水平Z作为衡量质量满足顾客的标准。所谓六西格玛，就是Z值等于6。这就意味着，每100万件产品，有缺陷的为3.4件。西格玛水平和百万机会缺陷数（Defects Per Million Opportunity，DPMO）对应关系如下表：

西格玛质量水平和DPMO指标对应关系表

σ水平数（Z）	考评过程有1.5σ的偏移
	合格品率(%)	DPMO值
1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 5.5 6.0	30.232785 49.865003 69.122979 81.589179 91.923787 97.128303 99.379030 99.865003 99.976733 99.996831 99.999660	697672 539828 308537 158655 66807 22750 6210 1350 233 32 3.4

经过GE的扩展，六西格玛管理由关注产品的质量发展成为以顾客为主体、关注企业流程的质量、追求持续进步的管理哲学，它不再仅仅是一种单纯的质量指标。它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，将过程的输出与顾客的期望之间的差距降至最低，从而降低企业成本，提高顾客满意度和组织的收益。现在，很多企业把六西格玛管理奉若圭臬，视为走向卓越企业最为重要的战略举措。

六西格玛管理作为一种管理哲学，是在韦尔奇的领导下，在GE逐渐完善并得到发扬光大的。在GE，六西格玛管理通过团队来实施，实施对象为流程。源于全面质量管理的六西格玛管理，到了GE实施时，不再局限于产品管理，而是把能为企业产生效益的各个环节都作为管理对象。包括产品流程和与其相关的支持性流程。GE曾经提出“六西格玛：从客户出发，为客户服务”（Six Sigma: At the customer, for the customer，ACFC）的口号，说明六西格玛管理以顾客的满意为准则。这里的顾客既指最终产品或服务的消费者，又指针对上一个流程的下一个流程。就是说，通过整个流程让顾客满意，通过上一个流程让下一个流程满意。六西格玛要通过减少误差波动，不但降低误差率，而且实现用户满意。

六西格玛管理对质量的提高是从流程着手的，但流程改进又不局限于产品质量。它的目的至少有两个：一是提高产品质量，最大限度地满足顾客需求；二是整合企业流程，去除不产生价值的环节，降低企业成本。

在六西格玛管理中，对业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：

1.定义（Define）。定义阶段主要是确定顾客的关键需求，并明确需要改进的流程。

2.评估（Measure）。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的原因，明确问题的核心所在。

3.分析（Analyze）。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因作进一步分析，确认它们之间的因果关系，确定关键性原因。

4.改进（Improve）。通过数据分析，制定能减少或者消除影响输出的关键因素的各种方案，并从中选择最能优化过程的方案。

5.控制（Control）。根据改进方案中预先确定的控制标准，对方案的实行情况进行即时控制。对出现的问题要及时予以纠正，以免大的失误发生。

六西格玛改进是一个反复提高的过程。五步循环改进法在实践过程中，是在一个良性发展的闭环系统中运转的，这样，才能形成一个良性循环，从而不断提高质量管理水平，降低缺陷率，减少质量波动，增加企业收益。

对于六西格玛，很多人会望而生畏。然而，自称是六西格玛狂热信徒的韦尔奇，对此有一个最简单的解释。他强调，六西格玛不是一大堆统计图表，不是艰深的技术报告。他一语道破了六西格玛的实质：“六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动问题，并且要在你与顾客的界面上进行改进。”韦尔奇对六西格玛有个最为简单的解释：“一旦你明白这句简单的格言——‘波动是糟糕的’——之后，你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。”这里包含的哲学，就是回到最古老也最普遍的商业常识：让用户满意。

发表于《管理学家》2009年拾月号

邰友会

领导者的特征

韦尔奇认为，领导者有自己独有的思维方式以及行为特征。一个人在成为领导者前后的思维方式是不同的，在成为领导者之前，成功的全部内涵就是提升自己，要考虑的是个人成就。在成为领导者之后，成功的内涵是提升别人，要考虑的是如何让下属更机敏、更成熟、更大胆、更有效。“作为领导，他的成功并不在于他每天在做什么，而在于团队的出色表现‘反射’给他的荣耀。他不能在总想着‘我怎样才能与众不同’，而应想着‘怎样才能让下属把工作做得更好’。”所以，领导活动就是两个步骤：首先，积极指导你的下属；再次，深入关心他们。只有团队成功了，才能体现出领导的水平和能力。

领导者的行为特征也是领导是否有能力的表现。韦尔奇认为，领导者应具有以下行为特征：（1）极其旺盛的精力；（2）能够激励他人；（3）敏锐、深刻的洞察力；（4）执行能力；（5）激情。

“群策群力”（Work-out）

韦尔奇强调，CEO应该能让每一位员工投入到工作中来，让员工把他们的智慧贡献给企业。不仅要用他们的体力劳动，还要用他们的脑力劳动，为企业的进步发挥作用。他提出，要做到这点，首先需要善于接受每个员工、每个部门提出的想法，为企业发展注入活力和生机；其次要大肆宣传这些想法，让员工感到自己被重视，鼓舞他们的工作积极性。

韦尔奇发现，在克罗顿培训基地，学员们能打开心扉，直抒胸臆，针砭企业，无所顾忌。然而在工作中却很少能这样，究其原因，是因为在课堂上没有谁能决定学员们的升迁，学员的利益不会因为坦言而受到影响。于是，他下决心把这种做法移植到公司运行中，提出了“群策群力”计划。

该计划的做法是，针对经营中的问题和大家关心的事项，举行群策群力会议。开场白归经理，可以提出一个重要议题或安排一下会议日程，然后经理离场，让员工在没有老板的情况下畅所欲言。会议可以聘请外部教授专家启发和引导讨论，他们听员工的谈话不会别有所图，员工能没有压力而轻松交流，进而拉出问题清单，展开辩论。这种会议可以持续两三天，最后经理回来听取讨论结果。

倾听意见说起来容易做起来难，为了使“群策群力”不流于形式，韦尔奇要求，经理在会议结束时，要认真对待每一项意见，当场给予是或否明确答复的数量不能少于75%，剩余不能当场答复的问题则约定答复时限，任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。这样，员工可以看到自己的想法是如何变成现实的，这对消除官僚主义起着巨大的作用。

深潜

所谓“深潜”，是指公司领导人抛开自己的身份职位，走出办公室，选择一个具体问题，深入到基层与员工们进行商议，以求问题的解决。

“深潜”不是越俎代庖，不是越级管理。更不是干预下属工作。韦尔奇的“深潜”是帮助下属，反过来能够对中层提出更切合实际的要求。“深潜”不仅可以为解决相关问题提供必要的资源和支持，而且还能在精神上鼓舞士气。

领导的准则

韦尔奇认为，领导应当遵循以下准则：

1.帮助员工，坚持不懈地提升自己的团队。这就需要对员工有准确的评估，让合适的人做合适的工作；为下属工作提供指导和帮助；鼓励、关心、赏识、赞扬员工。

2.让员工拥抱公司的梦想，并促进梦想的实现。领导人必须把组织的使命传达给员工，同时，为了让员工相信领导者对实现企业梦想的支持以及关注程度，就必须在员工的薪水、奖金或者其他激励措施中兑现。“梦想是领导们工作中的一个基本的要素。但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工进行交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才会从纸张上跳出来——进入企业的生活”。

3.向员工传递积极的活力和乐观精神。领导者的言行举止直接影响着组织气氛。在任何团队中，上层人士的作风会感染每个人。一个朝气蓬勃的经理，自然能带出一个散发着进取、向上精神的团队；相反，一个悲观阴沉的经理，手下肯定也会死气沉沉。“作为领导者，你的工作就是同消极的引力做斗争。这并不是意味着让你去粉饰大家面对的艰巨挑战，而是说你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度。这意味着你要走出办公室，深入到大家中间去，真正关心他们在做什么，进展如何，带领大家一起翻越高山。”

4.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。故作威严只会失去信赖。当领导人表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了。作为领导者，应该赏罚分明，以身作则，不文过饰非，不贪功诿过。领导人千万不要把自己当成个“人物”，没有团队和下属，你什么都不是。

5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。领导人要尊重现实，对整个组织负责，不要当好好先生，你不是为了拉选票，不需要讨好每个人。尤其要重视直觉，该说“不”时不能犹豫。

6.以好奇心、甚至以怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。领导者角色应该是“最无用”的，其任务不过是提问、追问、再追问。这种提问和质疑，不是打退堂鼓，而是吹进军号，即以提问的方式来促进业务的发展。这种提问要能激起员工的行动。“如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工相应的行动，那将依然没有价值可言”。

7.敢于承担风险，勤奋学习，做出表率。领导者要把学习作为自己以及组织的信仰，千万不能因循守旧，尤其是要从自身的错误中学习。为了学习，不妨把自己在工作中的失误和偏差摆在员工面前公开谈论。“实际上，你越是幽默一点、无忧无虑一点，就越能够从中吸取教训。”

8. 懂得庆祝。组织需要活力，员工需要士气，领导人要善于进行庆祝。冠军没有香槟酒是不可想象的。“无论人们有多少借口，其实工作中的欢庆永远都不嫌多。欢庆能让人们有胜利者的感觉，并且营造出一种有认同感、充满积极活力的氛围。”

变革

工作是下属做的，而变革是领导人发动的。韦尔奇认为，要进行成功的变革，需要遵守四条准则：

1.确立目标。无目标就难以变革，难以凝聚力量，也无从对变革的效果进行评估。“为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。”韦尔奇强调，变革往往会淹没在官僚习气中。对于你的计划，大家都点头同意，愉快地答应将提供全部所需数据，仿佛变革将成为必然。然后，大家回到自己的岗位上，一如既往地做着以前的事情。而且这会形成恶性循环，如果以前有多次流产的变革，部下就会把你的变革动员看作一种过几天就自然消失的过敏症。所以，领导变革必须远离空洞的口号，立足于坚实的行动。

2.招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。领导人必须从人员和组织权力上保证变革的成功，始终不渝地支持变革者，成为他们的坚强后盾。

3.清理反抗变革者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。变革必有反对者，要想保证变革成功，必须请他们走人，尤其是对老资格和突出技能的反对者不能手软。若留任反抗者，就是自己给变革制造障碍。

4.利用意外的机会。高明的领导人，即便是遇到灾难，也会从中找到意外的机会。

发表于《管理学家》2009年拾月号

邰友会  闻华

韦尔奇在GE的员工管理方面，建立了一套具有浓郁韦氏风格的管理办法。就其实质而言，同其他企业和其他经理没有什么两样。比如，他以严格的考评，把员工分为优秀的20%，普遍的70%，不胜任的10%，不客气地打发不胜任者。从内涵上看，这就是按照帕累托分布的ABC管理法。这些道理人人都懂，问题在于如何操作。韦尔奇的特点是，管理体系简单明快，执行方式斩钉截铁，操作过程直接了当。他对竞争的推崇，到了近乎迷信的地步，所以，他的员工管理，最引人注目并最有非议的，就是他的裁员。

韦尔奇自己的理由是，含含糊糊的温吞水管理，最终吃亏的是员工。包容不胜任者，最后实在不行了才请他走人，实际上是对员工不负责任，浪费了员工太多的时间和机会。“此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。”趁早让不合格者离开，不仅是企业发展的需要，更重要的是能够及时让员工找准自己的定位。用中国话来说，就是以霹雳手段显菩萨心肠。不过，被裁掉的员工，不见得都认可韦尔奇的这种做法。

不管对韦尔奇怎么评价，他在裁员中提出的注意事项，值得其他经理重视。韦尔奇认为，裁员也应当区别对待。对于违背了诚实正直品行要求的员工，不能有半点犹豫，必须果断处理，迅速解雇。但需要注意的是，“你应该让公司上下都明确知道发生这种不幸的原因，让每个人都清楚破坏规矩可能带来的结局。”对于经济低迷而导致的裁员，属于不得已而为之，这就需要坦诚相待，取得员工的理解和体谅。对于业绩不佳而辞退者，要说明公司的要求和本人的差距，让其走得心服口服。无论哪种裁员，有一个共同准则，就是不能含糊其辞，更不能暗箱操作，这是保证裁员公正性的关键。不坦诚相待，拖延推诿，是裁员中容易犯的严重错误。韦尔奇还提醒经理们，在员工离开公司时，务必遵守两个原则：不要让人感到惊讶，尽量减少员工的羞辱感。

韦尔奇在主政GE以后，裁员规模是空前的。这种裁员，有相当一部分是因为战略目标的业务调整造成的，但更多地是冲着不胜任而去的。裁撤的业绩不佳部门，往往同不胜任有连带关系。这在当时引起了美国媒体的轩然大波。但韦尔奇不为媒体的责难所动，我行我素，在5年时间里，大约有四分之一员工离开了GE，总数达11.8万人（包括所出售企业的3.7万人）。

韦尔奇解释说，那些企图包容表现不佳者的经理，实际是在“好心办坏事”。表现不佳者不能完成自己的任务，就会影响到其他员工的绩效。在最后的成果分享中，他的行为会拖累其他员工，把别人分到的馅饼也变小了，这对优秀员工来讲是一种不公平，最终会破坏组织内部信任和坦诚。而表现不佳者本人，也会被其他员工“另眼相看”。更麻烦的是，每次考评，这些表现不佳者很难听到真正的声音，在含糊的“不错”声中，对自己的问题视而不见，一旦经济形势恶化，他们面临非走人不可的局面，往往大吃一惊。因为此前从来没有人对他们说过真实的评价，没有指出他们的不足，毫无思想准备被公司辞退，他们会有一种被出卖的感觉。即便对公司来说，带着不满和抵触心理离开的员工，远非公司的福音。所以，不包容，不庇护，对员工本人和公司经营都是好事。

员工管理离不开人力资源官员，韦尔奇认为，有两种人力资源官员是最可恶的。一种是 “特务型”，另一种是“警察型”。所谓“特务型”，就是利用官僚机构的特性，把人事管理变成宫廷权谋；所谓“警察型”，就是死守清规戒律，把人事管理变成制度迷宫。这从另一个角度说明，韦尔奇的铁腕，着眼点不是强化控制，而在激发活力。

韦尔奇认为，优秀的人力资源官员应该是那种既像牧师又像父母的人。他扮演着两种角色，“一种角色是牧师，他能倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳；另一种角色是父母，给你关爱和教育，在你脱离轨道的时候迅速提供援助。”在这一基础上，韦尔奇除了采用各种激励手段外，还大大强化了培训。最能说明这一点的是他对克罗顿管理学院（GE Crotonville）的重视。这所50年代就建立的培训机构，到他手里放出了异彩，成为企业办大学的样板。在克罗顿村，韦尔奇不仅是这里的老师，而且也是这个中心的支持者。从师资队伍到课程设置，韦尔奇倾注了很多精力。正是在这种努力下，克罗顿成为赫赫有名的“经理人摇篮”，并被外界称为是“商界的西点军校”、“公司哈佛”，不仅为GE也为社会培养了很多优秀的CEO，出自GE而跻身《财富》500强的CEO多达137位。2002年，克罗顿村正式更名为韦尔奇领导力培训中心（John F. Welch Leadership Development Center），可见韦尔奇在此的影响。

发表于《管理学家》2009年拾月号

邰友会

关于战略，韦尔奇似乎对那些“战略大师”不屑一顾。他说：“这些专家谈论战略的方式令我深感失望，在他们那里，战略仿佛是高深莫测的科学方法。而我认为，战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。”

当然，韦尔奇并没有把战略大师一棍子打死，他表达的战略理念，仔细推敲起来，同波特、明茨伯格这些人差不多。不过，韦尔奇没有学究气，表述更简洁更明快更口语化。他认为，战略的实质就是确定企业在哪个领域竞争，如何开展竞争。比如，一个街头比萨店，它的全部战略，都凝缩在与众不同招人喜爱的调料上，其他都是小事。

好的战略要有生命力，即使环境有所变化，也不必从零开始。韦尔奇提出战略的生命力有三个条件：（1）战略选择的方向对头，且有一定的宽度，这样的战略并不需要经常改变，同时也可以容纳新的项目补充进来。（2）战略的制定是反大众化的。（3）企业里充满着落实战略的人才。

韦尔奇指出，在制定战略时，不要过分追求完美，不要考虑的太多，陷入数据和细节越深，就越有可能束缚住自己行动的手脚。他认为，战略要敏于行动而少些沉思。这些，都是出自经营实践的肺腑之言。值得注意的，是他提出的“反大众化”，这是他与众不同的地方。韦尔奇指出，任何企业都不能满足所有人的所有需求，因此，“当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条路，你即使犯一些错误，也依然可能成功”。也就是说，韦尔奇的思路，是一种引领潮流的强势战略，从而充分体现了GE的地位和特色。正是这种“反大众化”，引出了他的“数一数二”战略。

GE本来就是一个多元化的跨国大型企业集团，韦尔奇上台后，不满足于公司的现有状况，他提出，GE的所有业务，必须在全球范围内相关领域中占据数一数二的地位，否则，这些业务将被“整顿、出售，或者关闭”。也就是说，他给GE的定位是只能当冠军，顶不济也要成为亚军，绝不当季军。

顺便指出，数一数二战略同德鲁克有关。在韦尔奇接任GE时，雷金纳德为他引见了德鲁克。德鲁克反问韦尔奇：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”如果答案为否的话，“你打算对这家企业采取些什么措施？”韦尔奇的数一数二，正是对这两个问题的答复。

为了实现“数一数二”战略，韦尔奇采取了两个步骤：一是按照“三圈”区别对待，二是大规模并购。

区别对待是韦尔奇大力倡导的理念。每家公司，不论大小，都应该有自己的优势业务和拳头产品，对优势和非优势必须通过考评加以区分。“区别考评的目标是让经理们对此有透彻的了解，并决定相应的投资规模。”韦尔奇认为：“要做到这样，当然，你得对‘优势业务’有一个鲜明的定义。在GE，‘优势业务’意味着某项产业在市场上占据第一或者第二的位置。否则，经理们就要改进它、卖掉它，或者在无可奈何的情况下，关闭它。其他公司也有各自不同的体制来做投资决策。”

那么，GE的优势领域到底是什么？韦尔奇用一种近乎随意的方式来解释自己的意图。1983年1月，韦尔奇为了向妻子卡罗琳说清楚，即兴在杯子垫上画了三个圆圈，分别代表GE的三大类业务，即核心制造业、高新技术业以及服务业。别小看韦尔奇这种随手涂抹，他的创意，往往就涂抹在餐巾纸上。在韦尔奇眼里，不在这三大业务范围内的业务将要“一脚踢开”。那些“三圈”之外的业务，要么是处于行业边缘而经营业绩不好，要么是市场前景黯淡，要么对公司不具备战略价值。

在韦尔奇的主持下，大规模的并购和抛售轰轰烈烈地开始了。并购或抛售的思路，考虑四个因素：一是业务的发展前景，二是业务的饱和程度，三是企业的核心能力，四是企业战略。韦尔奇认为，在企业中，所有的业务都应该置于自己的“前厅”，即把人、财、物各种资源用在真正能实现企业战略、促进企业发展的业务上。“没有规划中的后院永远都不会是最吸引你的地方，我们应该将它转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的。”

根据发展前景，1982年，韦尔奇首先将比不上别人的中央空调部门以1.35亿美元的价格出售给在空调市场上占领先地位的特灵公司（Trane）。1984年，又将盈利不稳的犹他国际部分资产以24亿美元的价格卖给了澳大利亚BHP公司（Broken Hill Proprietary）。同时，1983年12月，韦尔奇以63亿美元收购了美国无线广播公司（RCA）。按韦尔奇的说法，并购RCA，可以获得很多好处。“我们有一个规模不大的半导体业务，RCA也有；我们有航天业务，RCA也有；我们两家都生产电视机。如果两家能够合并，那么我们在这些业务领域的力量将变得强大的多。”根据市场饱和度，韦尔奇把家用电器业务以3亿美元的价格卖给了在这方面有优势的布拉克-戴科公司（Black & Decker）。根据企业战略和核心能力，1987年6月，GE与法国汤姆逊电子公司（Thomson）进行了业务交换。GE用它的电视机制造业务换取了汤姆逊电子公司的医疗设备业务。当时汤姆逊经营医疗CT的CGR的公司在行业中居第4-5位，而GE在这个行业中名列第一。但GE在法国没有优势。通过这次交易，扩大了GE在欧洲市场上的份额，而汤姆逊公司则拥有了GE的电视机制造业务。1988年9月，GE又以2.06亿美元卖掉了自己的半导体业务。根据市场演变， GE把航天业务以30亿美元卖给了马丁-玛丽埃塔公司。

当然，并购也有失败的。1986年，韦尔奇为了扩展金融业务而收购的基德公司，就上了一个大当。他根据自身的教训，向人们提出了并购需要防范的七个陷阱：（1）相信有真的“平等并购”。在工业领域，除了银行和咨询产业外，平等并购是不可能的。必须有人掌舵，有人做副手。（2）过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。如果并购的企业之间文化差异很大，那么就不要冒这个险，基德公司丑闻就反映了文化差异的负面影响。（3）被别人当作“人质”。收购方做出过多的让步，让被收购方操纵了全局。（4）整合行为过于保守。企业合并后，应该尽快在文化、战略以及运营上达成共识，尽快融合。韦尔奇给出的整合大限是90天。（5）“征服者综合症”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理，浪费了并购得来的人才资源。（6）代价太高，并购的成本无望收回。（7）被收购方从上到下产生普遍的抵触和反抗心理。

“数一数二”战略也有可能成为发展的障碍。1995年10月，在克罗顿学院一个课程班上，一位来自军方的上校告诉学员，GE的“数一数二”有可能压抑企业的机遇。如果经理不具备开拓精神，为了保险，他们可以把自己从事的业务市场界定得非常狭窄，从而使他们稳稳当当地保持“数一数二”的位置。韦尔奇一听到这一推论，两周以后，就在高管年度会议上，要求各个经理重新界定他们的市场范围，实际上就是给公司业务发展确立更高的标准。比如，在医疗器械方面，过去衡量市场份额只考虑CT设备，在这方面GE当然是老大，然而，把眼光放在所有医疗诊断设备市场来衡量，这个份额就要小得多。再如，在电力设备方面，按照专门设备和提供维修的份额，GE在价值27亿美元的市场中占据了63%的份额。但是如果重新定义市场，把发电厂的所有设备和维修都包括进来，那么GE只在170亿美元的市场中占据10%的份额。如果继续把市场定义的范围扩大，把燃料、动力、存货、资产管理以及金融服务都包括进来，那么，GE在其中的份额仅仅是1%—5%。根据这样的调整，1981年，GE自己给出的“市场定义范围”是1150亿美元；而到韦尔奇退休时，他们将“市场定义范围”确定为1万亿美元。在这样广阔的领域争取“数一数二”，才是韦尔奇的本意。调整市场领域后，GE的下属公司行业排名降低了，而站的高度不一样了。由此，GE走上了前所未有的发展轨道。

发表于《管理学家》2009年拾月号

邰友会

几乎所有的管理学著述都少不了企业文化，然而如何建设和变革企业文化却众说纷纭。没有实践的磨炼和验证，所谓文化，不过是一本糊涂账。韦尔奇认为，商学院实际上是在这一问题上造成混乱的根源之一。他在GE当家后，其经营策略的重中之重就是重塑GE文化，并为世人提供了一个经典的企业文化再造样板。

企业的使命与价值

韦尔奇认为，企业的使命感代表着企业前进的方向，而价值观则是引领人们达到目的的行动指南。从理论上说，使命感与价值观之间应该保持一致，公司的价值观应该支持它的使命，这样才能使企业顺利达到目标。然而，在现实中二者之间的冲突却屡见不鲜。“比如，竞争对手进入我们所在的城市，并降低了产品售价，导致你不得不跟着降价，从而削弱你原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。或者由于宏观经济低迷的冲击，你削减了广告预算，而忘记了自己当初制订的提高和传播品牌知名度的使命。”韦尔奇认为，企业经营中的应急行为，往往会造成行动偏离使命。由于受各种因素的限制，可以暂时容忍这种偏离，但不能听之任之。

韦尔奇把价值观定义为行动纲领。他强调，公司的价值观要落实到全体员工的日常行为中去，这种落实要靠政策和制度支持。没有政策支持的价值观是苍白的，只能算是“口号”。为了使GE的价值观成为员工的行为准则，他采取的具体措施，就是坚决让那些不能贯彻公司价值观的人员走开，而不管这些人做出了多大贡献。1992年，韦尔奇提出，把公司的管理人员分为四种类型区别对待：一是既能实现经营目标又能认同公司价值观的，对他们不但要奖励而且要创造上升通道；二是既不能实现经营目标又背离了公司价值观的，只能请他们走人；三是没有实现经营目标但恪守公司价值观的，这种人需要锻炼培养；四是能够实现经营目标但反对公司的价值观的，这种人也必须离开。对前两种人，任何领导人都知道该怎样做，难点是对待后两种人，许多领导人往往对第三种人不满意，而对第四种人舍不得。如果在这一问题上不明确，领导人的行为就会扭曲企业价值观。

坦诚相待

韦尔奇曾对GE两种现象表达了强烈的不满：一种是“政客式”文化。他对公司官僚主义的批评，主要是针对这个。在他的经历中，对官场的阳奉阴违产生了强烈厌恶。“表面上他们表示赞同，也表现得很愉快，然而在自己的内心中却充满了不信任，甚至是激烈的批评。这种状况非常典型地反映了官僚主义者的行为方式：面前时笑脸相迎，背后却总要千方百计找你的‘不对’。”另一种是“非坦诚”文化。在韦尔奇眼里，“缺乏坦诚”不是指恶意的欺诈，而是指防卫反应，是一种“世故”。它表现为：（1）人们在公司沟通中无法将自己的想法真诚地表达出来；（2）不愿意直截了当地同他人交流或者无所顾忌地发表意见，害怕争论；（3）人们不喜欢开诚布公，喜欢保持私密；（4）闭上嘴巴是为了让别人感到舒服，避免冲突；（5）粉饰坏消息以维护自己的体面；（6）不愿面对现实而把事情放到自己的背后，隐瞒真实的信息。

对于“非坦诚”的原因，韦尔奇曾专门咨询过他的一位好友，塔夫茨大学的哲学教授南希·鲍尔。她告诉韦尔奇：“你会认识到人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。如果实话实说，你很容易制造混乱的局面——人们为真相感到愤怒、痛苦、糊涂、悲伤或者憎恨。事情弄糟之后，你可能会不得不自己去平息这场混乱，而这可是件可怕、艰难和费时费力的事情。因此，人们会自觉或不自觉地为自己的缺乏坦诚寻找理由，比如这样做可以不使别人难过或痛苦，或者说一点没有恶意的谎话是友善而得体的行为等。”

尽管人们可以为“非坦诚”找出许多理由，但它会使组织运行极大地增加成本，而且可能会影响组织使命的实现，还会造成组织中的敷衍风气。所以，韦尔奇特别强调建设坦诚相待的氛围。首先，是组织与员工之间的坦诚相待。组织应该赋予员工“话语权”，这是员工的权利。为此，组织需要建立并理顺员工表达意见的途径和程序，为他们的“话语权”提供方便。其次，是员工之间的坦诚相待。只要是为组织的发展而非为个人利益，不管发言者在个人行为上有何不足，相互之间都应持有宽容的心态和赞赏的眼光。对坦诚相待的强调，为GE的“无边界沟通”提供了有效的铺垫。在韦尔奇退休后，他还告诫说：“从我加入GE的那一天，一直到被任命为CEO的时候，在整整20年的时间里，我的老板们经常告诫我不要直率。我被归入粗暴无礼的类型，总有人警告我，坦诚直率很快就会妨碍自己的事业。现在，我在GE的生涯结束了，但我要告诉你，是坦诚精神帮助GE获得了巨大的成功。是这种精神把更多的人、更多的声音、更多的活力吸引到GE的事业中来。我们相互鼓励，让每个人都能更开放、做得更好。”

无边界运动

无边界运动是针对组织层级和部门分割的。韦尔奇曾很形象地用毛衣比喻和楼房比喻说明这一问题。“毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并且穿了四件毛衣时，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。”楼层好像组织的层级，房屋的墙壁则如同公司各职能部门之间的障碍。公司的经营需要把这些楼层和墙壁拆除掉，以便创造一个开放的空间，保证各种各样的想法自由流动。

无边界运动的具体做法是：（1）组织内部的无边界运动：扫清各个职能部门之间的沟通障碍，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由沟通，完全透明；打破文化、性别以及种族等因素对沟通形成的藩篱，代之以团队精神，以组织目标为共同追求。（2）组织外部的无边界运动：推倒制约公司与外部（如供应商、用户）之间的围墙，用产品的生命过程联系公司内外，使提供产品和服务成为一个信息互通的过程。（3）转变员工的思维，倡导“非本地发明”，敞开大门，积极借鉴和学习组织外界的先进技术和理念。

无边界运动的展开，依赖于评价体系的支持。无边界运动意味着信息共享和智慧共享。韦尔奇在进行无边界运动时规定：公司要对发明者或者想出好主意的人进行奖励，同时，还要对那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人进行奖励，以“鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占，这将使我们所有人之间的关系产生巨大的变化”。

发表于《管理学家》2009年拾月号

邰友会  闻华

杰克·韦尔奇（Jack Welch）的名望，震撼着全球企业界。他在美国通用电器公司（General Electric Company，GE）的经历，给全球经理人树立了一个标杆，以致人们提起GE必言韦尔奇，提起韦尔奇也不得不说GE。

通用电器的历史可以追溯到发明家爱迪生，他于1878年创办了自己的电灯公司，1889年扩展为爱迪生通用电器公司，通用电器由此得名。1892年，由摩根财团的老摩根出资，将爱迪生通用电器公司、汤姆逊—休斯顿电器公司合并，组成新的通用电器公司，总部设在美国康涅狄格州费尔菲尔德市（Fairfield, Connecticut）。经过一百多年的发展，它的产品已经涉及到电器、塑料、动力设备、原子能、航空航天等方方面面，并成为世界上最大的多元化跨国集团公司之一。

GE不是因为韦尔奇而出名，但韦尔奇却使GE走向新的辉煌。翻开韦尔奇的职业生涯，就可以发现他只在一个企业干过，那就是GE。从GE的一名普通工程师，到GE的部门主管，再到整个公司的CEO，直至2001年退休，韦尔奇在GE待了40余年。对于擅长“跳槽”的美国人来说，这不啻为一个特例。这位身高只有1.73米，秃脑门，身体敦实得像卡车司机的“爱尔兰裔美国人”，领导GE取得了前所未有的成就。正如《经济学人》（Economist）所称，韦尔奇麾下的GE是“美国最受尊敬的企业”。

来自父母的启蒙

1935年11月19日，韦尔奇出生在马萨诸塞州的塞勒姆市（Salem，Massachusetts），他自己则声称出生于塞勒姆西边的皮博迪（Peabody）。这是一个普普通通的爱尔兰裔工人家庭，全家没有一个人具有高中毕业以上的受教育程度，但正是这样的家庭，教给了幼年韦尔奇相当多的东西。韦尔奇的童年是快乐的，他吸引了全家人的目光，这是因为：其一，他是家里惟一的孩子；其二，他的出生姗姗来迟（生韦尔奇时母亲36岁，父亲41岁）。韦尔奇没有富裕的物质生活，但他却拥有了父母全部的关爱。他自己对此深有感触：“我并非出身豪门望族，但却拥有更好的东西——无尽的爱。”韦尔奇的童年就是在父母的关爱和影响下度过的。这个过程让他形成了很多卓越的品质，这些品质成为他后来辉煌成就的坚实基石。

母亲格蕾丝（Grace Welch）对小韦尔奇的教育，是从建立自信开始的。心理学认为，凡是自卑，往往从儿童的某种挫折开始形成，而韦尔奇幸运的是，他的母亲在这方面的引导，使他把缺陷能够变成优点。韦尔奇从小患有口吃症，由于这个他经常造成不少笑话。比如，当他要一份烤面包夹金枪鱼的时候，服务员会把tu-tuna听成two-tuna，给他上两份三明治。遇到这种情形时，母亲给他的解释是：这是因为你太聪明了。舌头跟不上聪明的脑袋瓜。完美的理由让韦尔奇建立了自信。他在自传中写道：“事实上，这么多年来，我从未对自己的口吃有过丝毫的忧虑。我充分相信母亲对我说的话，我的大脑比我的嘴转得快。”这也是患有口吃的韦尔奇敢于并且喜欢在众人面前演讲的原因所在。正是这种自信，使韦尔奇在塞勒姆中学就膺获了班上“最喋喋不休和最吵人的男生”之称。在几十年后，当韦尔奇翻开自己以前在学校运动队拍的照片时，惊奇地发现自己几乎总是球队中最为弱小的，在小学当球员时，个头只有其他球员的四分之三，所有这些以前他竟然没有觉察到。也正是因为如此，韦尔奇将自己的自信心，看作母亲给他的最伟大的礼物。

母亲的激励，不仅引导着韦尔奇建立自信，而且还训练他如何面对失败。小时候的韦尔奇，打棒球、冰球、曲棍球，球场上总有他的身影。比赛总有胜负，幼小的孩童总有强烈的好胜心理。对于小孩来说，能够正视失败者寥寥无几。韦尔奇也十分好胜，在球赛失败后免不了沮丧。在塞勒姆中学的最后一年，韦尔奇因为自己所在的冰球队连续六次失利心情不好，第七次眼看胜利有望，但在打入加时赛后最终失败，他受不了，比赛结束时他愤怒地将球杆摔向场地对面，一头冲进了休息室。这时，母亲出现了。“如果你不知道失败是什么，你就永远都不会知道怎样才能获得成功。如果你真的不知道，你就最好不要来参加比赛！”母亲的话，让韦尔奇知道了什么是竞争，更知道了在通向成功的征途中必须坦然面对失败。

母亲教给了韦尔奇太多的东西：领导者的风范，忍耐力，进取心，热情和慷慨，观察人的能力，激励别人的技巧，制定计划并顺利完成的习惯，不欺骗自己、不回避问题的态度，等等，最重要的还不止这些，而是品格的训练。母亲尽管对小韦尔奇十分溺爱，但在原则事务上绝不让步。当他逃学被发现后，照样挨母亲的揍。当幼小的他偷了狂欢节队伍中的一个不值钱的玩具小球后，母亲坚持让他去教堂忏悔，最后亲自带他把这个球扔进郊外的河里。韦尔奇自己后来回忆母亲时说：“每次当我的行为稍有出格，她就一鞭子把我抽回来，并且通常给出正面而且有建设性的建议，促使我振作起来。她向来不说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心服口服。”

如果说，韦尔奇争强好胜、快人快语的性格来自母亲，那么，勤奋严谨、注重细节的习惯则是来自父亲。韦尔奇的父亲老杰克是波士顿到缅因通勤线上的一名检票员，他对工作的负责任程度是罕见的，从来没有误过时。为了保证按时上班，他听到天气不好的预告后，就会在前一天晚上赶到车站，睡在车厢里，以免耽误第二天上班。他不苟言笑，性格内向，却对乘客总是报以微笑和热情。这一点，甚至引起过母亲的抱怨，嫌他不能把列车上工作中的那种欢快带到家中来。父亲让韦尔奇明白了艰苦工作的价值。从孩提开始，韦尔奇就没有中断过打零工，送报，卖鞋，还有在暑期去玩具厂给玩具配件打孔。这些，都使他很早就走上自强之路。

作为一个以自身工作而自豪的蓝领，老杰克对儿子寄予很大的期望。他在列车上发现，那些大人物总是在谈论高尔夫球赛。于是，他怂恿小韦尔奇去学高尔夫。这样，韦尔奇9岁时就在附近的肯伍德乡村俱乐部当了一名高尔夫球童。由此形成了他对高尔夫的爱好，并影响了韦尔奇一生，使他在不得不放弃其他球类运动后能够继续活跃在运动场上。

家庭的教育和熏染，使韦尔奇得到了良好的培养，除了需要学校才能传授的知识和必须由时间积累起来的经验以外，家庭赋予了他足够多的东西。

受教育历程

从塞勒姆高中毕业时，韦尔奇考上了后备军官训练项目（Reserve Officers' Training Corps，ROTC），这本来可以使他得到四年大学的学费、住宿费和伙食费。韦尔奇申请了达特茅斯学院和哥伦比亚大学，但却都被拒绝了。失去ROTC的资助后，出于学费的考虑，韦尔奇又申请了马萨诸塞大学阿默斯特分校（University of Massachusetts-Amherst）。这所州立大学每学期的学费仅为50美元，即使加上食宿费用，获得学位总共也不会超过1000美元。由于他向往当一名工程师，于是选择了化学工程专业。后来，这一选择收到了意想不到的效果。

马萨诸塞大学的好处就是容易出头。韦尔奇后来说，如果他选择去了麻省理工学院，那自己就极可能不会是优等生，而只能成为一名中等生。在阿默斯特分校的第一年，韦尔奇度过了离家独立生活的煎熬，在考试中取得了还算不错的成绩，得到3.7的平均分（4分以上为优）。在以后的4年里，韦尔奇年年都出现在系主任的名单上。让他记忆深刻的是马萨诸塞大学的教授们，特别是化学工程系的主任厄尼·林德塞（Ernie Lindsey），他对韦尔奇就像母亲一样，把他当作自己的儿子培养，在整个学业中给了韦尔奇很多指导，让韦尔奇信心百增。

1957年，韦尔奇成为阿默斯特分校获得化学工程学位的两名最优秀的学生之一。他对当初自己判断的准确性感到欣慰。父母为了奖励儿子，庆祝他大学毕业，特地买了一辆崭新的大众甲壳虫汽车，作为送给他的毕业礼物。

快毕业时，韦尔奇面临着就业和继续深造之间的选择。当时就业形势非常好，他的选择余地非常大，可是他的老师们却告诫他应该去研究生院继续深造。于是，韦尔奇放弃了去工作的想法，决定到伊利诺伊大学（University of Illinois at Urbana-Champaign）继续学习。这不仅是因为他获得了伊利诺伊大学的奖学金，更重要的是因为伊利诺伊的化学工程研究居于全美第五位，在他的专业领域是拔尖的。

尽管如此，韦尔奇到伊利诺伊大学不久，就惹出了麻烦。他同女生约会，被校园保安逮了个正着。为了摆平学校管理方的追查，韦尔奇只好求助于系主任哈里?德里卡莫（Harry Drickamer）。此后，这位系主任开始另眼看待这位不守规矩的研究生，韦尔奇又多了一位父母般的导师。

1958年，韦尔奇在伊利诺伊大学硕士毕业，但当时就业形势不太好。他去路易斯安那州乙基公司面试，飞机上的空姐在送饮料时，称韦尔奇为“先生”而称他的同伴为“博士”，这一称谓差别刺激了他。韦尔奇突然觉得“博士”比“先生”听起来悦耳多了，于是，他决定留在学校继续读博。

攻读博士学位的逻辑训练和实验观测，从另一个方面磨炼着急性子的韦尔奇。他的博士论文研究蒸汽供应系统的凝结问题，这要求他从早到晚呆在实验室里，需要全神贯注花几个小时来观测水汽的凝结，用高速摄影机拍摄凝结的水花，不厌其烦地推算热传导方程。这种枯燥的经历，使好激动的韦尔奇多了几分沉稳和理性。

博士学位的获得过程，使韦尔奇明白了许多问题都是没有标准答案的，真正重要的是你的思维方法。这帮助他选定了自己的事业方向。他对自己分析道：“和我的很多同学相比较，我的性格比较外向，我属于那种喜欢人胜过喜欢书、喜欢运动胜过科技发展的人。我认为对于一份既涉及技术又涉及商业的工作，这些能力和兴趣将是非常适用的。”在这种考虑下，韦尔奇没有像其他博士那样步入大学的课堂，或者到实验室去搞研究。尽管他也接受了锡拉丘兹大学和西弗吉尼亚大学的面试，不过最后还是决定放弃这种选择。在丹·福克斯（Daniel Fox）博士的介绍下，韦尔奇来到马萨诸塞州的匹兹菲尔德，从事GE新化学产品的开发工作。1960年10月17日，韦尔奇正式成为GE的一员。

GE的塑料业务

韦尔奇刚刚来到GE时，负责研发新型塑料。在这一过程中，GE也在塑造着韦尔奇，为他以后重塑GE奠定了基础。韦尔奇是带着梦想来到GE的。尽管他选择GE而不是选择埃克森的理由，是因为年薪要多出1500美元并且离家近，但这不妨碍他同时做事业梦。就在1953年，福克斯发明了Lexan树脂，从此，树脂塑料进入人们的视野。韦尔奇来的时候，福克斯正在研制PPO（聚苯醚），这是一种耐高温塑料，可以代替不锈钢。韦尔奇在这一项目中大显身手，他是第一个负责把这种新型材料由实验室延伸到生产领域的人。

韦尔奇十分喜欢为制造这种塑料新建的工厂，在那里他说了算，他也擅长于在科研开发和商品化之间周旋，同那些不看重商品化却热衷于研究的技术人员能很好的沟通。但是，他不能忍受GE管理上的那种吝啬习气和官僚作风。在他刚刚来的时候，他满以为GE会提供很好的条件，结果行政官员科普兰不客气地告诉他，公司不负责给员工提供宿舍。怀着对新产品的期望和憧憬，他找了十分便宜的汽车旅馆暂住下来，全力以赴投入工作。第一年下来，顶头上司给他涨了1000美元年薪（他的起点年薪为10500美元）。一开始，他还觉得不错，然而，当他得知所有人不管工作好坏都涨了1000美元时，他愤怒了。他认为，按照他的贡献，应该同其他人有所区别，而科普兰冷冰冰地告诉他，这是“标准加薪”。所有这些，使初出茅庐的韦尔奇一怒之下提出辞职。在他看来，一个公司如果不能区分员工的工作差别，就不值得为它工作。

就在韦尔奇驾车离开GE的时候，他的上司的上司，一位来自康涅狄格的年轻主管鲁本·加托夫（Reuben Gutoff）拦住了他，并邀请年轻气盛的韦尔奇夫妇吃晚饭。在匹兹菲尔德的“黄紫菀”边吃饭边聊天。加托夫了解韦尔奇的工作，从他日常的报告和见解中知道韦尔奇的价值，经过4个小时的谈话，加托夫给韦尔奇承诺，在1000美元的基础上再加薪2000美元，并且将杜绝公司的官僚作风。于是，在本来准备欢送他的聚会上，韦尔奇宣布不走了。

到1964年，GE的新型塑料PPO工作取得了很大进展，这个项目倾注了韦尔奇的心血。本来，鲍勃?芬霍尔特（Bob Finholt）担任这个项目的总经理，不久，芬霍尔特被提拔到总部负责战略策划。这样，塑料项目总经理的位置就空下了，韦尔奇很希望能得到这个职位。于是，在加托夫的主持下，韦尔奇成为主管PPO生产的经理。

韦尔奇成为项目经理后，开始全力以赴解决新型塑料的商品化问题。凡是研究人员，都有一个共同的毛病，他们特别看重实验室里的新发现和新发明，但是，对于如何把这种发现发明投入生产和使用往往重视不够。在研究者眼里，实验室拿出新东西是硬道理，生产和推销是小儿科。韦尔奇十分了解这种学究式心理，但比他们看的更远。他以内行专家的身份，有效地弥补了研发与经营之间的缝隙。在韦尔奇的主持下，他们重点解决PPO在高温下会变脆的实用问题，目的是使这种在市场上具有很大潜力的新型材料真正占领市场。经过了6个月时间的攻关，最终他们发现了将PPO和低成本的聚苯乙烯等材料混合起来的解决方法。随后，产品在市场上取得了极大成功。

1965—1968年间，在韦尔奇的带领下，GE的塑料业务发展得非常迅速，成为GE所有业务中增长最快的领域。塑料为他积累了足够多的资本，韦尔奇自己声称：“我生命中最激动人心、最令人难忘的时光，是作为团队的一员去开拓匹兹菲尔德以外的塑料产品市场。在那种环境中，官僚主义完全行不通，因为快速流动的水不会结冰。”1968年，32岁的韦尔奇被提升为主管塑料业务（Lexan和Noryl项目）的总经理。这件事对韦尔奇的鼓舞极大。他是GE最年轻的总经理，这让他感到鼓舞和自豪。这一时期，韦尔奇在推广塑料市场上显示了非凡的才能。他们曾经推出一个令人印象深刻的电视广告。在广告中，一头公牛撞进瓷器店，所有的瓷器都打了个稀巴烂，只有塑料盘子完好无损。便宜，轻便，耐用，使GE的塑料广泛使用在大到汽车飞机、小到婴儿奶瓶的各种部件和用具上。不但经营上的成功使韦尔奇豪情万丈，更重要的是，这次提升使他进入了一个更大更高、视野更为广阔的团队。从此，韦尔奇可以参加GE的高层管理会议，并且第一次获得了自己的期权。

成为GE掌门人

在GE，要不要提拔韦尔奇，一直是有争议的。他在业务上是一把好手，这一点取得了所有人的认可，但他生硬、直率，粗鲁，口出狂言，不注重礼仪，敌视管理部门，尤其是后来的婚变，使他成为媒体焦点。这些与众不同的特点，导致韦尔奇在成功后被称为“最有争议的商业领袖”。在得到“最受尊敬的CEO”称号的同时，也伴随着“最有名的混蛋”的斥骂。如果不是在GE，韦尔奇要想出头恐怕难上加难。

尽管人们对他有看法，GE主管人力资源的罗伊?约翰逊（Roy Johnson）也不掩饰自己对韦尔奇的意见。但是，靠着工作业绩，韦尔奇使自己在GE的地位不断提升，1971年，他被提升为GE下属的化学和材料集团负责人，管辖范围包括GE的所有塑料产业和医药产业，凡是同塑料器件有关的东西都归在他的麾下。职务的升迁使他开始考虑得更多，不仅想到塑料之外，而且还想到GE的整体运作。他要改变GE的思路，从这时起开始萌发。但是，由于同总部的官僚作风格格不入，这时的韦尔奇，依然常驻在匹茨菲尔德，而不愿到总部所在地费尔菲尔德。但他却不讳言自己的想法，从1973年起，他就开始放言，要当GE的CEO。

从1971年到1977年，韦尔奇开始逐渐学会了一些他原来不熟悉的东西：学会了如何与政府打交道；知道了人的重要性；学会了如何选择业务；学会了如何使业务得到增长，尤其重要的是学会了如何摒弃低增长的业务。

1977年是韦尔奇的转折点。他被提升为消费与服务执行部的副总裁兼首席执行官（执行部是GE的二级体制，即把多个事业部整合而成的超大事业部，当时GE分为五个执行部，即消费与服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），同时担任通用信托公司的副董事长。在这种情况下，他不得不把办公室搬到了GE总部费尔菲尔德。到底去不去总部上班，对他来说是一个考验。这涉及到是当一个独当一面的方面军司令，还是当一个统帅全军的元帅。在去不去总部的问题上，有两个版本大同小异的对话。据韦尔奇自己说，是雷金纳德（Reginald Jones，韦尔奇之前的GE总裁）打电话告诉他：“如果你现在不过来，你就会被排除在比赛之外，所以，你一定要现在就过来。”而雷金纳德则声称：“我对他说：如果你想在马萨诸塞当个土包子，那就继续做你的小执行官，每个人都会听从你的命令；但是，如果你想干出点名堂来，你最好现在就到这个真正的竞赛场上来。”

到了费尔菲尔德后，韦尔奇进入了GE最高管理层。当时公司总裁雷金纳德已经公开了竞争未来GE公司掌门人的候选名单，总共7个人，包括五个执行部的CEO，总部的首席财务官，还有负责策划的副总裁。当时，公司里许多人并不看好韦尔奇，因为在他们眼里韦尔奇是个“野人”，尤其是他对公司官僚主义的攻击让总部许多人感到难堪，两位副董事长也不支持他。这些因素，导致韦尔奇使出了虚实相间的一招——跳槽逼进。这次，韦尔奇表示要去联合化学公司（Allied Chemical）担任CEO。但是，形势逐渐向有利于韦尔奇的方向转化。1979年8月，雷金纳德宣布候选人名单缩减为3人：韦尔奇、掌管GE国际业务的伯林盖姆、掌管技术设备材料执行部的胡德。1980年11月20日，董事会通过决议，同意韦尔奇接任董事长，胡德和伯林盖姆任副董事长。1981年4月1日，年仅45岁的韦尔奇正式成为GE公司第八任掌门。

上台伊始，韦尔奇开始大刀阔斧进行筹划已久的全盘改革。1981年，韦尔奇组建了一个由14人组成的“公司执行委员会”（Corporate Executive Council，CEC），首先拿公司的官僚风气开刀祭旗，然后开始推行“数一数二”战略。为了清除官僚病，韦尔奇废除了几乎所有阻碍公司发展的传统，终止了大量没有价值的会议，提出了“群策群力”计划以及“无边界”运动。真正体现他思路的，是他的“数一数二”战略。1981年12月8日，韦尔奇提出，未来商战的赢家是“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的行业里做到数一数二的位置”。并以此为准则，开始对GE动大手术。

当时的GE，是美国排名前十位的大公司，是美国人心目中的企业偶像。1980年GE的销售额是250亿美元，净收入是15亿美元。在《财富》500强中位居第十，盈利能力排名第九。因此很多GE人盲目沉浸在欢乐的气氛中，未能察觉到日本、西欧乃至其他亚洲国家对美国的进逼，许多人没有危机感。正是在这种背景下，韦尔奇提出，GE的所有业务，如果没有处在所在行业的冠军或亚军的地位，那么它就要被“整顿，出售，或者关闭”。

为了实现这个战略，韦尔奇提出了“三圈”计划，确定GE的核心业务。随后，他通过大规模的并购活动，整顿或者卖掉了那些不能给企业带来持续利润的业务，买进了能壮大企业核心能力的业务。通过这些并购活动，GE取得了惊人的成绩。同时，在其他大公司学习终身雇佣制时，韦尔奇却在GE裁员达数万，很多员工离开了GE。当时，不管是GE内部还是外部媒体，都对韦尔奇的这种做法表示不解和抗议。没多久，韦尔奇就被《新闻周刊》冠以“中子杰克”的绰号，来形容他置人于死地的“中子弹”手段。1984年的《财富》杂志，把韦尔奇列为“美国十大最强硬的老板”之首。

20世纪90年代开始，韦尔奇将目光放在了全球化、服务业、六西格玛以及电子商务上，并把它们确定为企业发展的方向。韦尔奇很早就开始了全球化，在1989年GE就开始了向全球扩张，把关注点放在那些正在变革或者不被人们看好的地区，以图获得最好的风险回报。为了全球化，他们在全世界展开并购，买进了很多与企业发展战略相关的业务，增强GE在外部市场上的竞争力，并将全球化的眼光由市场扩展到生产，再扩展到知识资产的增值。韦尔奇自己总结道：“全球化的创意跟其他创意一样，由种子到枝繁叶茂，最后长成了一个花园。一开始，我们从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本的阶段。”服务业是韦尔奇战略眼光的集中体现。韦尔奇认为，GE应该重视服务业的发展，而当时包括技术人员在内的很多员工都忽视了这个“售后市场”。韦尔奇开始着手服务业，并通过并购工作，使GE的服务业取得了长足的发展。产品服务业务从1995年的80亿美元上升到了2001年的190亿美元；长期服务业务从1995年的60亿美元增长到了2001年的620亿美元，业务量增长了10倍。

时任联合信号公司CEO的拉里·博西迪向韦尔奇提出在GE实施六西格玛管理。于是这个起源于摩托罗拉的管理方法被引进了GE。在实施六西格玛的过程中，GE扩大了六西格玛管理的范围，将新产品的开发、成本的降低、工艺流程的改进等都纳入了六西格玛管理。这一方法使GE取得了辉煌的成就。一时间，六西格玛管理成为全球企业界热捧的先进管理方法。在他第二任妻子简的帮助下，韦尔奇又在GE以电子商务和网络技术来扩大GE的业务。

2001年9月，韦尔奇离开了GE。11月24日，董事会选举杰夫?伊梅尔特（Jeff Immelt）为GE的新一任CEO，执掌GE长达20年之久的韦尔奇谢幕了。

如果要列举韦尔奇的荣耀和光环，恐怕比任何学者都多，然而，这并不足以说明他的贡献。韦尔奇在管理思想史上的真正地位，表现在他执掌GE时期的一系列改革举措中，记载在他发掘培育出的队伍中。韦尔奇有句名言：“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。”他还说：“我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。”韦尔奇对GE的总评，首先着眼于人：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里成长起来，他们在GE如鱼得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”

韦尔奇著述不多。暂且不论其学术价值，仅仅在版权收入上，他的几本书也创造了管理类书籍的天价。2000年出版的《杰克?韦尔奇自传》（Jack：Straight from the Gut），被时代华纳公司以700万美元的天价购得北美版权，创美国自传书籍版权收入的历史之最。与现任妻子、曾经的《哈佛商业评论》资深编辑苏茜合著的《赢》（Winning），也被哈珀·柯林斯出版公司以400万美元的价格购得全球发行版权。针对《赢》以后的读者询问，他又写了《赢的答案》（The answers to winning）作为续篇。这三本书，是人们了解韦尔奇管理思想的基本资料。珍妮特·洛（Janet Lowe）写的《杰克·韦尔奇如是说》，也是比较流行的韦尔奇思想读本。

发表于《管理学家》2009年拾月号

主要撰稿人：邰友会（渭化集团人事企管部）

韦尔奇和通用电器，是管理学界高度关注的对象。他以自己独特的奋斗方式，为全世界的职业经理人做出了榜样。在商业媒体上，韦尔奇曾经是争议性的焦点人物，与他相伴的词汇，有狂热、强硬、裁员、英雄、混蛋等等。撇开商业性的炒作，我们可以发现，韦尔奇关于GE战略的建树，反对官僚化的运动手段，不乏人性化的员工管理举措，别具一格的领导艺术，对六西格玛的推崇和发展，都在管理学的发展上留下了足迹。他的思想贡献，是以自己独创的经营理念，实现管理理论和管理实践的对接，使高深晦涩的管理理论走向简洁明快的实用操作，从而使管理学的普及开创了新局面。距离大众愈行愈远的管理学术，在韦尔奇浇灌下，开放出了绚丽多彩的管理实践之花。

发表于《管理学家》2009年拾月号

刘文瑞

孔子曾经对“乡愿”深恶痛绝，称“乡愿，德之贼也。”（《论语·阳货》）孟子对此作了进一步解释，说：“同乎流俗，合乎污世，居之似忠信，行之似廉洁，众皆悦之，自以为是，而不可与入尧舜之道，故曰‘德之贼’也。”（《尽心下》）而西汉第一个布衣丞相公孙弘，就是这样一个“乡愿”。

公孙弘出身贫寒，一边牧猪一边学习，奉养后母孝谨，在平民中是比较出色的。于是，被推荐到中央，因出使匈奴不合上意被免职，后来再次被推荐，这次被皇帝看中了，对策擢为第一，然后开始飞黄腾达，由待诏博士一步步登上丞相之位。

公孙弘当上丞相后，并没有多大建树。按照史籍的记载，他在朝廷上的最大贡献，就是唯唯诺诺，逢迎上意。当然，他也不是一无是处，设五经博士，配弟子办太学，就是出自他的建议。史称他“习文法吏事，缘饰以儒术”。看来，汉代的儒表法里、以“以霸王道杂之”的治国方略，就是由他开始的。但是，公孙弘这些主张能够实行，主要是得自于汉武帝的喜好。他能提出这些建议，归根到底是揣摩上意的结果。如果武帝对这些不感兴趣，借给公孙弘个胆他也不会这样做。他的宗旨是，只要是皇帝不喜欢的，“打死也不说”。

公孙弘最为人称道的，是节俭。他常说，君主的毛病在于志向不大，臣下的毛病在于奢侈豪华。所以，他盖的是粗布被褥，吃的是糙米淡饭，不要第二个肉菜。所有俸禄，都用来招待宾客，落得个礼贤下士的名声。这样，皇帝自然高兴。

但即便是这样的好人，一旦权在手，也得用一用。这种唯唯诺诺的人，心眼往往比较小。所以，公孙弘宽厚的外表下，却不放过任何与他有矛盾的人。“其性意忌，外宽内深。诸常与弘有隙，无近远，虽阳与善，后竟报其过。”公孙弘的学问比不上大儒董仲舒，董仲舒也讨厌公孙弘的阿谀奉承，于是，公孙弘就用阴损手段把董仲舒贬到胶西。而锋芒毕露的主父偃，同公孙弘政见不合，也被公孙弘借力打力断送了性命。“杀主父偃，徙董仲舒胶西，皆弘力也。”汲黯是当时的第一直臣，有点像唐代的魏徵，由于多次顶撞公孙弘，照样被公孙弘排挤。

实际上，对于公孙弘的毛病，他的老师辕固看的很清楚。在公孙弘刚刚进入朝廷时，辕固竞曾经正色告诫他说：“务正学以言，无曲学以阿世。”而公孙弘后来的作为，不幸被辕固言中。阴谋造反的淮南王也曾直言不讳说道：“汉廷大臣，独汲黯好直谏，守节死义，难惑以非；至如说丞相弘等，如发蒙振落耳！”问题是，雄才大略的汉武帝，为何要用这么一个乡愿？

很多人把公孙弘获得重用作为汉武帝不拘一格选拔人才的范例，这实在是一个误会。固然，公孙弘出身下层，然而，武帝提拔他也有自己一份私心。武帝当上皇帝，一心要轰轰烈烈干大事，但他受到了多方掣肘。来自太后和大臣的批评往往使他十分恼火。母亲的干预当然需要容让，而大臣们的说三道四则不能忍受。汉初的大臣，多数是勋戚功臣，不少人动不动就指斥皇帝。于是，武帝下决心要选出绝对听从自己的人。此前，所有的丞相都有爵位，现在，选出一个原来什么都没有的公孙弘，不怕他不听话。所谓“布衣丞相”不是看中他的才华，而是看中他的顺从。

武帝用公孙弘抱有这样的私心，这种私心肯定会得到回报。皇帝的耳根子清静了，然而公孙弘也绝对不会启用不愿顺从他的人。史书上仅仅记载了他排斥的董仲舒和主父偃等人，而那些处于下位、因为才干和锋芒遭到公孙弘嫉恨，在他们还没冒出尖来时就把他们打下去，被折断翅膀而默默无闻的优秀人才，更不知有多少。这对于汉武帝所追求的文治武功来说，未尝不是一种损失。

企业管理中的用人，道理是一样的。一个老总，如果选拔部下的准则是为了用起来顺手，那么就不可能听到部下的不同意见。如果自己讨厌“刺儿头”，那么更下层的员工就会被中层打磨成滚珠。而且，这种倾向会产生层级放大效应，上面喜欢矮个子，下面就会提拔武大郎。上面对下面用心眼，下面即便不会同上面翻脸，也会对更下的下面用诡计。而这种诡计，往往是上面所用心眼的放大版。领导的用人准则，甲方定会被下面在使用员工中放大。而用人准则一旦偏差，最终会使领导追求的事业得到消极回报。

《管理学家》2009拾月号

刘文瑞

对于孔茨所取得的学术地位，有些人可能迷惑不解——不就是编了一本影响大、流传广的教科书吗？如果说还有别的，不就是提出“丛林”一说引起了一场学术讨论吗？既没有以他命名的模型或公式，也没有独创的思想和观点，他的地位是怎么来的？就在他的同一时期，同西蒙、明茨伯格、阿吉里斯、戴明这些人比，孔茨似乎缺少自己的独创性，更不要说同德鲁克比了。刻薄一点，有可能认为孔茨是浪得虚名。如果了解一些学术评价规则，可能还会认为，孔茨的《管理理论的丛林》一文，尽管引用率极高，但仔细查查那些引用就会发现，多半是批评他的。这种“众矢之的”难道是学术上成功的标志？

不错，孔茨的主要贡献，就是在一本教科书和一场学术争论上面。这涉及到管理学的两个范式，一个是职能研究范式，一个是学派分析范式。

在学界广泛使用的范式（paradigm）这一概念，是科学哲学家库恩（Thomas Kuhn）提出来的。所谓范式，是指学术共同体进行科学研究的工具。包括术语体系、研究方法，乃至学术交流规则等等，都是范式的表现。在《科学革命的结构》、《必要的张力》等著作中，库恩提出了科学发展中完善范式和打破范式的两种不同方式。在他看来，科学的学术研究，首先是建立一个范式（如经典物理学中的牛顿体系），然后是不断以新的发现补充完善这个范式。这一时期的科学是常规性的。当新的发现在旧范式里容纳不下时，就开始寻求突破，这种突破不断积累，发展到一定程度，就提出了打破旧范式的任务，以新范式取而代之。这一时期的科学是革命性的。科学的发展既可以表现为对范式的补充和完善，又可以表现为对范式的打破和重建。

对于管理学来说，管理过程理论作为一种研究范式，是法约尔创立的。其后，这一范式得到管理学界的广泛认同。孔茨不是这一范式的创立者，但在这一范式的维护和发展中，孔茨的贡献最大。经过他的补充和改造，由他提出的五职能说，使法约尔范式得到了相当程度的完善。孔茨理顺了这一范式的内在逻辑关系，建立了这一范式同其他相关研究的沟通融合方式。最重要的是，通过孔茨的改造，这个范式克服了封闭化倾向，实现了全方位的开放（在早期，这个范式即便与同时代的泰罗也存在沟通障碍）。由此，法约尔范式通过管理职能的调整和变化，变成了可以容纳众多学派观点和方法的管理知识体系，真正奠定了它在整个管理学中的主流地位，同时也实现了它自身的稳定和发展。可以说，迄今还没有看到管理学界出现了打破这一范式的迹象。法约尔范式的后续生命力，正是孔茨赋予的。如果把法约尔比作管理学领域的孔子，那么孔茨就是管理学界的朱熹。仅仅这一点，他就不是浪得虚名。

管理学领域的学派分析方式，则毫无疑问是孔茨的《管理理论的丛林》一文所创立的。面对着众多的学术争论，如何在一派乱相中理出头绪，孔茨作出了表率。当然，他的《丛林》一文，不是无可指责，但是，这篇文章采用的学派分类方法和分类标准，却得到了管理学界最大限度的响应。而且孔茨所划分的学派类型，也得到了广泛的承认。所以，无论是支持他的学者，还是反对他的学者，毫无例外地都采用了他创立的学派分析术语，沿袭了他命名的学派名称，这正是学术范式成立的标志。如果说管理职能研究范式尚不属于创新而仅仅是一种调整式发展，那么管理学派分析范式的创始人非孔茨莫属，名至实归。

在一个学科领域，能够有一个范式上的创见就是很了不起的，孔茨一人涉及到两个范式，有发展，有新建，这样的学者，当然会在学科发展史上留下他的身影。

当然，孔茨的这两个范式，并不是十全十美，我们也不能苛求十全十美。但是，这两个范式，都存在较大的问题。而这两个范式的问题，恰恰又同管理学的属性、特点、发展趋势紧密相关。

首先，科学一词在现代使用极广，然而这并不表示没有歧义。管理学是不是科学，一直存在争论。而到底什么是科学，又牵涉到对管理学的认识。从比较广义的概念上看，多数人都认为管理学是一门科学，或者认为应该是一门科学。但是，就是这种广义，戴尔也不愿意承认，他宁可把管理学看作艺术而不愿看作科学。从比较狭义的概念来看，会有更多的人对管理学的科学属性感到迷茫。学界一直有人坚持，只有具有严密的逻辑实证体系的学科才是科学，更严格一点则会认为，只有具有数理表达体系的学科才是科学。马克思曾有一句对拉法格说过的名言；“一门科学，当它只有能够用数学方法表达的时候，它才是完美的。”用这一标准来衡量，管理学能否成为科学就大有疑问。在西蒙和孔茨的争论中，两人有一个共同点，即都承认管理学是科学。然而，西蒙的努力是使管理学向数学表达方向发展，孔茨则以广义概念认为经验知识积累也是科学。同是科学一词，两人使用的含义却大不一样。所以，孔茨的职能范式，尽管已经十分开放，但是，它只能接纳西蒙关于决策的思想、观点和方法研究，却不能接纳西蒙和马奇把组织与管理形式化符号化的数理研究。这同范式主导者的心胸开阔或者心胸狭小无关，而是这一范式本身不能容纳完全数理化的表达方式。孔茨强调数学不是管理学，就是这个意思。在对待霍桑实验开创的实验方式上，也有同类现象。职能范式可以采纳斯金纳的强化理论观点，却无法把斯金纳箱内发生的针对鸽子和白鼠的实验带进管理学领域。因此，这个范式会不会产生革命性变化，取决于管理学的发展中数理符号化程度和实验化程度。根据现有的研究来看，我们基本可以断定，孔茨的职能范式不大可能完成由经验性学科体系向逻辑实证性学科体系或数理学科体系的转变。所以，由它来包容整个管理学，也是不大可能的。

其次，在学派分析范式上，孔茨的出发点是实现管理过程学派的一统天下。这正是别人批评他的地方，也是这个范式最大的不足。孔茨对“丛林”的分类、概括、论证，都是相当有见地的，而这些也得到了学界的认同。但是他用管理过程理论来衡量和评价其他学派，就显示出了几分“霸气”。当然，孔茨遵循的不是“霸道”而是“王道”，同我们批评的某些“学霸”有霄壤之别。但即便是“王道”，哪怕是柏拉图设想的“哲学王”，也会使“草民”失去自己的权利。所以，不同学派对他的批驳甚至抨击是很自然的。不过，这一范式存在着较大的调整余地，放弃了“大一统”设想后，这个范式依然成立。所以，我们看到的情况是，丛林没有出现“王者”，各学派更加郁郁葱葱，但是“丛林”的范式却经受住了管理学共同体的考验，已经被大家所接受，而且还会沿用下去。

我们承认，孔茨有他的不足，但我们不能因为他没有实现统一管理学的夙愿，就无视他的建树。从范式角度看，孔茨作为管理大师当之无愧。

《管理学家》2009年玖月号

闻华

从法约尔提出“管理五要素”开始，管理职能理论就奠定了雏形。后来的管理学家，在法约尔体系基础上，不断讨论、扩充、深化、辨析，使这一理论根深叶茂，枝蔓繁多，俨然成为管理丛林的主干。在这一过程中，孔茨有着杰出的贡献。

法约尔的地位是毫无疑问的。但是，他对计划、组织、指挥、协调、控制的论证和介绍太过简单。在他的经营生涯里，没有遇到过像泰罗那样必须面对的质疑，更没有遇到工会造成的带有敌意的反抗。所以，法约尔在很多地方只是告诉经理们“应该”怎样做，很少论证“为何”这样做。雷恩认为：“人们很容易低估法约尔的工作。他的主张和术语在现代的管理文献中实在太平凡了，因而常常被看成是极为一般的东西。”对于一个什么也不懂的大学生来说，看法约尔的书往往会认为不过是老生常谈。但是，对于一个在现实中饱尝管理活动酸甜苦辣的经理来说，则会为法约尔那些睿智名言所折服。而且越是接近高层管理，对法约尔的论述可能感触越深。所以，从法约尔思想开始传播后，就有不少学者着手补充、完善、发挥法约尔的学说。关于管理职能的论证和分析，就是这样展开的。从一定意义上说，管理过程学派在发展进程中，关于管理职能的讨论，比这一学派同其他学派的争论还要普遍。

仅仅从30年代到50年代，关于管理职能到底包含哪些方面，在管理学界成为一个持久的讨论议题。比如，有着深厚实践经验的通用汽车高管穆尼（Jams D. Mooney），认为协调、等级、职能构成组织的最一般的原则。古立克（Luther Gulick）的七职能说（POSDCORB）对法约尔体系进行了补充和发挥，很快就在美国流行开来。戴维斯则强调职能内部的逻辑结构与关系，在读了法约尔的书后经过认真琢磨，提出了“有机职能”的概念，职能数量也减少为三个。而同样经过认真思考的特里（George Terry），在管理职能数量上前后变化，起先主张六职能，后来又归并为四职能。这种争论一直持续到孔茨时期，而孔茨提出五职能说，也没有能够终结这一讨论，其后，关于管理职能的讨论一直在进行（参见下表）。管理过程学派中，几乎每个管理学家都要在管理职能问题上发表自己的见解，而且互相之间往往有一些差异。尽管表面看来是大同小异，但他们对这种差异进行辨析的认真劲头，令人叹为观止。

管理过程学派对管理职能的不同认识

（图略）

说明：由于词汇不统一，栏目中的计划包括预测；指挥包括命令和指导；控制包括预算；激励包括鼓励和促进；通讯联系包括报告。引自马洪、孙尚清主编：《现代管理百科全书》（上）第178页。

这种职能辨析到底有什么意义？有许多中国人对此不以为然，非学界的人，往往把这种辨析看作繁琐哲学；而学界的人，往往看重职能差别的名词表象而忽略其内涵实质。比如，曾经有教科书堂而皇之声称：本书采用四职能说，是鉴于四职能说简明清晰。这种说法的荒谬显而易见——既然追求简明清晰，三职能说比四职能说更简明更清晰，为何不用？还有一些学者，试图把自己的一得之见插入这一职能体系（比如创新等），以显示自己的功力。殊不知没有对管理职能体系的认真研究，这种对职能的调整，会造成不同职能之间的逻辑关系断裂或者错位。所以，了解西方管理过程学派的职能辨析，对于促进管理学概念体系的科学化和准确化，具有积极作用。孔茨在管理职能上的贡献，就是推进了这一概念体系的完善。他和奥唐奈编撰的教材最有吸引力的地方，在于管理职能框架的调整。后人尽管可以对孔茨所说的管理职能进行相应的再调整，甚至可以增删变化，但是，从法约尔创立这个范式后，经过三代人的努力，到了孔茨的时候，学科意义上的管理职能范式已经相对稳定。

孔茨和奥唐奈认为，管理就是通过别人使事情做成的各项职能。管理过程可以分为计划、组织、人事、领导、控制五项基本职能。所谓计划，“就是预先决定做什么，如何做和谁去做”，是所有管理职能中最基本的职能。计划包括目的或任务、战略、政策、程序、规则、规划、预算等内容。所谓组织，就是把人们承担的所有任务组合成一个体系，以便使人们共同为实现企业的目标而工作。所谓人事，包括对人员适当而有效的选择、考察和培养，以便实现组织所规定的任务。所谓领导，就是引导下级人员有效地领会和出色地实现企业的目标。所谓控制，就是按照标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行中的偏差，以确保目标的实现。在论述这些职能时，孔茨尽可能吸收了其他学派的相关理论和方法。

孔茨对管理职能体系的调整，在逻辑的严密性上，最初还比不上戴维斯的有机职能说；在内容的全面性上，最初也比不上古立克的POSDCORB。但是，戴维斯的有机职能说抽象度太高，接近于管理哲学，对于以实用为目标的管理学来说，难免有曲高和寡之弊。古立克的POSDCORB，在孔茨之前非常流行，已经对法约尔体系做了很有价值的补充，而且本身也比孔茨的五职能说内容更丰富，但这种自洽带来了一定的封闭性，导致其难以接纳其他学派，尤其是在研究方法上兼容性较差。孔茨有一个戴维斯和古立克都比不上的地方，就是孔茨赋予五职能说以高度的开放性。

在孔茨的《管理学》初版之时，其内容的法约尔痕迹还十分明显。这本书的早期版本，基本上是通过经验总结，丰富和补充每个职能对应的管理原则。比如，在组织职能中，强调权责对等原则和命令统一原则（这很明显来源于法约尔）；在计划职能中，强调战略因素原则（这很明显是接纳了后起的战略研究）。然而，到后来，尤其是丛林之争以后，这本书的每次修订，都吸纳了大量其他学派的成果。行为科学、决策理论、运筹学、战略研究等方面的内容，不断被吸收融汇进孔茨的各项对应管理职能，其结果是把管理过程学派变成了一个具有巨大包容性的理论体系。这种开放性（管理活动的开放性和管理学科的开放性是两个概念），正是孔茨五职能说的活力之源。这种不断修订教科书的态势，在孔茨去世后，被他的合作者韦里克保持了下来。如果把孔茨《管理学》初版和最新修订版比较阅读，就会发现，这一职能体系的开放性和兼容性，是其他管理学教材难以比拟的（笔者读过的教材中，只有罗宾斯的《管理学》在开放性上可以同孔茨相比）。从研究的深度和观点的新颖来说，孔茨有可能比不上与他齐名的其他一些管理学家，但在包容其他学派的努力上，孔茨是首屈一指的。雷恩评价说：“孔茨和奥唐奈的教科书，成了探索系统的管理知识体系不朽的、不可或缺的组成部分。”

当然，孔茨对其他学派的吸收，并不是简单地拿来主义，而是有自己的融会贯通和创造发挥。比如，在谈到人性假设时，孔茨不仅对经济人、社会人、麦格雷戈的X&Y理论以及沙因的人性研究等内容进行介绍，而且对人性问题作出了自己的界定。他强调，了解人性应当承认以下前提：（1）个人事务是人们自己所主要关心的事情；（2）如果利益超过代价，那么个人会为满足他们的需求而工作；（3）个人是能够受人引导的；（4）个人对生活和工作的社会环境有相应的要求；（5）个人促进组织的创建和发展，以服务于自己的需要；（6）一般的抽象的人并不存在，把人假设成相似的，试图对人进行算术平均，是注定要失败的；（7）个人能够应付对他们的全部能力的挑战。由此可以看出，孔茨实际上对经济学的理性假设、社会学的情感假设、权变理论的复杂性假设等等，都能兼容并收，同时渗透进自己的观点。但其基本思路，还是保持着法约尔奠定的经验概括和实践验证风格。

至于孔茨对管理职能的具体论述，可以去读他的教科书。显而易见的是，这样一个开放包容的体系，不仅仅能够吸收其他学派的观点和方法，而且也会调整自身的价值取向和宗旨。从韦里克对教材的修订可以看出，系统理论、权变理论、组织文化研究、战略研究、全球化浪潮、信息技术，统统被融入了这一体系。作为一个影响很大的学派，管理过程学派的贡献是有目共睹的，而孔茨对管理职能的研究，在其中发挥了巨大作用。迄今为止，它依然在管理学中引领着主流方向。

《管理学家》2009年玖月号

张瑜  闻华

孔茨提出丛林说的意图，是要走出丛林，实现管理学的统一。所以，他对产生丛林的原因多注意其消极一面，而忽视了丛林状态对管理学发展的积极影响。

在孔茨眼里，导致管理学界的丛林现象，主要出于以下原因：（1）语义上的混乱。很多词汇往往有着语义的差别，就连最普遍最基本的“管理”一词，不同的学者所说的意思也是不一样的。人们常见的“组织”一词，更是各有各的用法。有人说的组织仅仅指企业，有人说的组织则包括了一切组织；有人仅仅用这个词指称正式组织，有人却把非正式组织包括在内。正是没有统一的语言规范用法，使“鸡同鸭讲”屡见不鲜。（2）知识概念上的混乱。比如，管理活动和领导活动的关系，有人认为管理包含了领导，有人则认为管理与领导是两个领域；管理是一种社会活动，但是不是所有的社会活动都属于管理？街头小贩、家庭父母是不是从事管理活动？这些方面的分歧不是语言的分歧，而是概念和知识理解的分歧。这种分歧会导致“牛头不对马嘴”式的讨论。（3）否定前人的经验总结。有些后来者，为了彰显自己的研究，把前人的经验概括和总结说成“先验的假设”而摈弃，甚至把依据经验发展起来的管理过程理论全盘否定。在这方面，孔茨明显对西蒙此前的批评表现出回应和不屑，对管理学的“经济学帝国”现象提出了某种警告。（4）曲解他人提出的原理，尤其是对西蒙抛弃法约尔原则的做法表现出强烈的不满。西蒙曾认为法约尔的管理原则是“老生常谈”，而在孔茨眼里这不过是哗众取宠。孔茨断言，这种“认为自己已拥有一定地位或有可能提出某种独特观点或方法的人”只不过是为了显示自己的研究结论，这些结论仅仅是用不同的语句来表达早已被先哲说过的同一原理。不过，孔茨在这里玩了个巧妙的手法，他点名批评的不是西蒙，而是当时在管理学界出道不久的阿吉里斯。（5）管理学家们不愿意互相了解，来自不同领域的专家自筑畛域，或者出于专业隔阂，或者担心自己的地位受到冲击，或者害怕暴露出自己的无知，使学者们自说自话。

对于孔茨的这种批评，我们可以肯定地说，有许多都是合理的，而且还是很有说服力的。他所指出的问题，在管理学领域里大量存在，我们还可以补充举出更多的事例。现实中，不管中外，这些问题都比比皆是。即便在中国也是一样，而且所犯的错误有可能更为常见，错误的程度有可能更为低劣。管理学界的学术讨论，正因为这些毛病而不能深入，一旦讨论又往往意气用事，有些学者知识储备不够还要强词夺理，有些学者善于曲解他人意思来为自己的正确张目，这都是“司空见惯寻常事”。孔茨对此的感慨，虽然不一定能够使“江州司马青衫湿”，但足以使我们看到现实中的这些弊端，有助于学术讨论的深化，也有助于厘清管理学的语义性、知识性分歧，有助于打破知识差异造成的学理性隔阂，最终有助于管理学的发展。

但是，孔茨的这些批评并不是无懈可击。孔茨批评其他学派时认为某些说法出于意气用事，而他自己何尝不是表现出意气用事？而且有可能孔茨的意气还要更强烈一些。透过这些批评，孔茨维护管理过程理论核心地位的心态跃然纸上。阿吉里斯在他的著作里，把专业化原则、等级层次结构、集中统一领导、控制幅度原则说成是阻碍个性自由发展的羁绊。孔茨对此点名反驳，认为专业化原则是经济学原则而不是管理学原则，阿吉里斯对其他三条原则的理解有误。这一批评，孔茨表现出的强词夺理有甚于阿吉里斯。就拿专业化原则来说，到底是经济学原则还是管理学原则，可以进行心平气和的讨论，可以通过讨论边界的合理界定来减少分歧，也可以通过逻辑分析来指出对方在推理上的谬误，只有这样，才能“理越辩越明”。但孔茨没有做到这些，而是用一句“属于经济学原则”把它挡了回去，这未免有点以大欺小不讲道理，因为孔茨尊崇的法约尔明明把“专业化原则”列为十四条管理原则之首。所以，我们要看到，孔茨在批评别人时，自己恰恰也有同样偏失。

更重要的是，孔茨基本是从负面影响来看待这种学术分歧的。因此，他对丛林的成因就带有了一定偏见。在这一争论中，我们看到的是孔茨“掌门人”身份。因此，他带有以管理过程理论排斥其他学派的倾向。尽管他也承认其他学派的积极作用，但是，他采用的方法是先用管理过程理论竖起一个标杆，设置了一张“普洛克路斯忒斯之床”（the bed of Procrustean），把其他学派都放到这张床上去衡量一下，长短不符者则大加贬斥。这种做法，有可能对管理学的发展造成障碍。当然，在美国，有一个好处是没有谁能在学术观点上强迫别人服从，所以，孔茨的文章并没有产生“一鸟入林，百鸟噤声”的效应，反而招来了不少反驳和批评，把自己变成了其他学派的靶子。在一定程度上，孔茨之所以在20年后写出《再论》，就是一种对商榷与批驳的进一步回应。而且在《再论》中，他那种统一管理学的急迫心情也和缓了许多。前后两篇文章的语气差别，或许可以作为这场讨论发展变化的一个旁证。

孔茨写《丛林》的初衷是要实现管理学的统一，因此，他提出了走向统一的思路。孔茨自己也承认，丛林发展到这种地步，枝枝蔓蔓过于繁杂，要使丛林即刻被清理干净还不太现实，管理理论还会在漫长的争论中继续下去，最终才会形成统一的概念。但孔茨强调，必须现在就有统一的愿望和追求，否则，任丛林自由发展，只会导致更为杂乱。孔茨坚信，确定一些管理概念与定义，将会有利于管理学者走出这片丛林。

出于走出丛林的愿望，孔茨根据产生丛林的原因，提出了在管理学研究中值得考虑的一些思路：（1）给管理这门知识下一个边界明确的定义。这个定义不一定要完整严密无懈可击，但要能够建立起学术讨论的公认范围。（2）把管理学同其他学科结合起来，承认相关学科对管理学的积极作用，但要减少学科边界不清造成的误解。说直白一点，就是呼吁大家不要把心理学、社会学、数学等等都当作管理学。（3）阐明管理学用语的语义。有效克服语义不清造成的互不理解，减少批评中的靶子错误。同时，要尽量少用生造的所谓学术“行话”，尽可能采用实际管理工作者在现实中锤炼出来的术语。这样，还可以打破学者和经理之间的隔阂。（4）要有提炼和验证基本原理的愿望。管理学的讨论，目的是使它走向科学，而不是为了争强好胜。任何科学，在初始阶段都不可能建立起完全准确的基本原理，需要在发展过程中不断修正。

平心而论，孔茨尽管有着“一统天下”的夙愿，但他毕竟是一个学者，所提出的讨论思路，具有相当现实的积极意义。即便不同意孔茨一统天下的出发点，仅仅从正常的学术争鸣角度看，孔茨所说的这几条，都是值得学界重视的。而且，其中有些建议，正中学界的软肋。比如，在讨论中曲解对手言论的含义，对理解有分歧的词语自说自话，尤其是弄出一堆云苫雾罩谁也不懂的术语，以貌似学术的语言铠甲来遮挡自己学术肌肉的萎缩，以玄妙难懂的句式表达来掩饰自己思想的苍白，正是学术发展的大敌。我们可以不赞成孔茨的大一统，但应当尊重孔茨的说理风度。

尤其是孔茨对于探究管理理论的几点建议，可以说切中某些“理论家”的要害。他指出，为了阐明管理理论，应该遵守以下准则：（1）管理理论的研究应该着眼于能够掌握的某一知识领域，进行“能够处理”的调查研究。“如果人们老是思考着整个宇宙，在知识上就不会取得大的进步。”对于孔茨的这一告诫，可能有人会用康德的“仰望星空”来反驳，但按照孔茨的观点，仰望星空恰好不属于管理领域而属于哲学。（2）管理理论应该有助于改进管理实践和管理工作，不应该忽视实际管理人员。如果管理理论仅仅有助于显示学者的博大精深而对实际无补，那也不是管理学。（3）不要人为制造语义分歧，更不要制造那种经理们谁也听不懂的“行话”。如果管理学只有“深奥”而没有“共识”，会阻碍管理学的发展。（4）管理理论应该能指导管理的研究和教学，并提高其效率。（5）管理理论必须认识到，它只是一个更大的知识和理论领域的一部分。总之，孔茨强调的核心可以归结为一点，就是不要把管理学变成“屠龙术”。

当然，孔茨不是无可非议，他在理论上的最大缺陷，是缺少了证伪环节。这一点，在当时就有较多批评。《管理理论的丛林》发表后，在美国学界引起了一场震动。管理圈内最直接的反应就是1962年在加州大学洛杉矶分校召开的一次学术讨论会，会议的目的是召集管理学者与实务经理对管理理论进行探讨，搭起沟通理论和实践的桥梁。这次会议基本是围绕着孔茨的丛林说展开的。会上的发言可分为两大部分：一是各学派对管理过程学派的批评和反证，力图说明管理过程理论不能“大一统”；二是不同学派对丛林的内涵和成因发表各种与孔茨不大一样的看法。在某种意义上，孔茨的文章，在这次会议上受到了相当严厉、相当挑剔的抨击。

大体上，与会的各个学派代表人物基本都要坚持自己的学派体系，或者是从自己的学派出发来指出孔茨的偏失。但有一点几乎是大部分与会者的共识，即多数人都不承认管理学终将会如孔茨所说的那样走向一致，管理过程学派也不大可能包罗万象把其他学派提出的理论都融合进去。管理方法不同，管理情境不同，会促使管理学产生多种多样的表达形式和思想内涵，管理理论不会走向一致，更不可能由管理过程学派统一管理理论。

首先向孔茨提出质疑的是经验学派的戴尔。他否认管理学将走向统一，否认存在普遍适用的管理理论，反对孔茨提出的“管理要有统一的理论和原则”。实际上，就在孔茨文章发表的同时，戴尔出版《伟大的组织者》一书，开篇就拿孔茨和奥唐奈编撰的《管理学原理》开涮，批评管理学中的“普遍主义”。在这次会议上，戴尔从两方面对孔茨进行了反驳。首先，戴尔对管理的综合性和通用性进行了反证，其次，戴尔从实践经验角度对坚持管理普遍性进行了挑战。

戴尔引用了杰克逊·马丁德尔（Jackson Martindell）的资料。马丁德尔在50年代担任管理学会会长时，曾经对经济、宗教、政治各种不同的组织进行过全面研究，在1950年出版的《对管理的科学评价》中提出了评价组织的十项标准。戴尔指出，根据马丁德尔的评价体系，管理得最好的三个组织分别是新泽西的标准石油公司、罗马的天主教会和苏联东欧的共产党。如果认定管理具有普遍性，那么，这三个组织的的主管人员是可以互换的，而且不论到哪种组织中都应该是胜任的。但经验和常识都告诉我们，这种互换性无异于天方夜谭。工商界之所以欢迎有些政府官员和军方人士，并不是因为他们在军队和政府中表现出的管理能力可以转移到企业中来，而是因为他们能够拉来政府的订单。

戴尔根据自己的研究从经验角度指出，在现实的组织中，管理者都是在某一方面的人才，不可能是“十项全能”，其管理措施也不可能“放之四海而皆准”，他们只能在某一领域或者某一时段里独占鳌头。比如杜邦公司的早期，亨利·杜邦的风格是“凯撒式”管理，连秘书都不要。但到了继任的尤金·杜邦手里，这种凯撒式管理就使公司的发展受到了极大的损害，差一点使公司出售给竞争对手。直到杜邦三兄弟买下公司以后，才用新的管理方式使杜邦重振生机。不同时期有不同的管理方法，各个管理者各有出彩之处。所以，不存在普适性的管理天才，只有具体环境中的管理豪杰；不存在到处适用的管理理论，只有从具体经验中概括出来的“基本类似点”。戴尔强调，管理学不要试图建立起哥白尼或者爱因斯坦式的理论体系，而要通过比较方法在有限领域中得出相应的一般结论。

同戴尔相比，人际关系学派的罗特利斯伯格（Fritz Roethlisberger）对孔茨的批评要相对温和一些，但是，他对孔茨学术缺陷的批评却比戴尔要更深刻。作为梅奥的助手，他对霍桑实验比其他人更了解。他强调，孔茨在某些方面可能有道理，但是，管理学只有从“经验”走向“实验”，一般管理理论才有可能。这一批评，实际上点明了经验归纳和科学原理之间的差距，即炼金术和化学的差距。由此不难推断出，孔茨代表的管理过程学派，所谓理论不过是经验的总结，没有得到实验的论证，缺乏学科的严谨性。

真正从学术理性角度反驳孔茨的，来自于决策学派。决策学家罗伯特·施莱弗（Robert Schlaifer）声称：“深信决策理论不仅是而且永远将不仅仅是管理理论的一个部分”。在他眼里，决策理论不可能仅仅是管理学的工具。西蒙则强调，丛林的说法本身就有问题，并不存在丛林，也没有那么多语义上的混乱。至于专业术语，更多地是用新的词汇来表达新的思想，这正是一门学科成长的标志。在西蒙的正面表述中，指出了管理学的科学性，而这种科学性正是对以往管理过程学派的所谓原则证伪中取得进展的。数学式的推导和理论上的验证，使学界正在创建一种有生命力的管理科学，同时也在发展着以这种科学为基础的管理技能。西蒙认为，管理理论并不是乱相横生的丛林，而是一个有多个学派参与的正在走向综合化的复杂系统。经验主义、决策理论、行为科学等方面的研究，推动着管理科学在未来的综合化。

当然，孔茨并不是孤军奋战，他的观点在这一会议上也引起了不少共鸣和支持。比如，以研究领导方式而出名的坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）就认为，孔茨所说的语义分歧是切中时弊的一大要害。戴维斯（Ralph Currier Davis）则对戴尔进行了反驳。有意思的是，会后，旅居澳大利亚的厄威克以多篇文章，如《丛林战的战术》、《我们在管理理论的丛林中迷失了路吗》等，对批评孔茨的文章予以有力的还击，从而彰显了孔茨观点中的卓见成分。

可以想见，这种学术性的争论，只会推动讨论的深入，但不会促进学科的统一。逻辑上的纠谬夹杂着语气上的责备，充满语词机锋和不乏棒喝效应的擂台式发言，使各种观点充斥于会场。直到会议结束，也没有形成统一的看法。格拉希尔（Glacier）金属公司的总经理威尔弗雷德·布朗（Wilfred Brown）最后简洁地概括道：“先生们，坦率地说，我对讨论中所说的大部分内容都不能理解。”需要提醒读者的是，行外人往往被这种抱怨式的口气所迷惑，误以为这种讨论没有价值；行内人则能从中感受到真正的学术争辩气氛，看见学术上的实际进展。在很多时候，抱怨和不满，恰恰是关切和努力的另一个征兆。

正是这次会议的触发，此后数年间，美国的各大权威管理学期刊，大量发表了后续争鸣文章。会议的论文，被孔茨编为《走向统一的管理理论》（Towards a Unified Theory of Management：a Symposium held at the Graduate of Business Administration, University of  California, Los Angeles, November 8 and 9,1962）。相关讨论，在会后更为广泛更为深入。几乎整个60年代，这一讨论一直在进行，70年代馀绪不断，对管理学在美国的发展有着深刻影响。

在后续的讨论中，比较有学术价值的观点更多。例如，苏奥贾南（Waino W. Suojanen）于1963年在《管理学会杂志》上发表的《管理理论：职能管理理论和进化的管理理论》一文，被人们看作是强调行为科学重要性的，然而，其中包含的建构式和进化式两种管理理论发展思路可能在方法论上的学术价值更大。关于理论和现实的关系问题，奥迪奥恩（George S. Odiorne）1966年发表的《管理理论的丛林和存在主义的经理》，从情境管理和权变理论角度做了更深入的讨论。这些讨论尽管观点不同，但都引起了管理学界的深层思考。学界以外的人们往往着眼于具体观点的对立，却忽视这种讨论的学术推进器作用。例如，讨论中有赞扬孔茨并预期统一的管理学出现的（甚至有人列出了管理学走向统一的时间进程）乐观主义者，也有认为统一管理学根本无望的悲观主义者。单纯从管理学的统一来看，孔茨是失败的，直至今日，孔茨满怀希望的统一未能实现。但我们必须还看到，由孔茨引起的这一学术研究则在不断深化。

也许，从另一个角度看，孔茨在当初是否陷入了某种偏颇？他提出的丛林一说，得到了大家的共鸣和一致认可，然而他试图走向统一的意图，却带来了众多质疑。我们不妨认为，丛林状态，正是管理学蓬勃发展的一种表现。无论如何，丛林意味着不是荒漠。如果丛林状态不好，难道沙漠化就好？孔茨的工作，使我们对丛林的生态系统有了相应的了解，这正是其积极意义所在。然而，试图把原生态丛林改造成整齐划一的人工林，很有可能会造成生态灾难。所以，梳理丛林物种，研究丛林生态，确实是必要的，但要在丛林地带大砍大伐，甚至来一场学大寨修梯田运动，就会对管理理论造成致命损伤。苏联的李森科生物学的教训历历在目。幸好，孔茨的学术修养，美国的自由体制，使他们的这场丛林之争不可能走向权力支配型的学术统一。只要不是强制，而是依靠学术自身的逻辑力量和洞察智慧吸引人们，哪怕是走向统一的初衷，也会激发出更富有活力的多样化生存，甚至有可能会把丛林中原来的旁支小苗浇灌为参天巨木，由非主流变为主流。孔茨的贡献正在于此。但是，在中国这样一个大学教材都崇尚统编的国度，赞美孔茨的统一愿望而忽视他为丛林提供的营养，就有可能出现偏差。这是中国学界在评价孔茨的丛林理论时应当格外注意的。

发表于《管理学家》2009年玖月号

张瑜  闻华

孔茨在管理学界影响最大的，是他提出的“管理理论丛林”。在某种意义上，孔茨的“丛林”说，比他的管理过程学派掌门人地位更为令人瞩目。他的世界级影响，一小半来自他的经典教材，一大半来自他对丛林的概括。而这二者又相得益彰。随便打开一本管理学教材就不难发现，凡是对管理思想史进行梳理的概述，基本都跳不出孔茨的“丛林”窠臼。不夸张地说，孔茨的“丛林”，等于为归纳和分析各种管理思想、管理学说构建了一个话语范式。

1961年12月，孔茨在《管理学会杂志》（the Academy of Management Journal）上发表《管理理论的丛林》一文。此文一出，立即在学界引起了极大反响。孔茨认为，由于各种各样的原因，管理学自从诞生以后，知识领域在不断扩展，不同学科在互相渗透，科学和技术的进步对管理带来了巨大影响，以及越来越多的学者都到这一领域“赶场子”，心理学家、社会学家、人类学家、统计学家、经济学家、数学家、物理学家、生物学家、政治学家、工商管理学者以及实际管理人员，纷纷卷入了这个圈子。而管理学本身的趣味、隐含的利益、富于挑战性的刺激，犹如一块巨大的磁铁，散发出诱人的吸引力。内部因素和外界因素的共同作用，使泰罗和法约尔奠基的管理学犹如热带雨林般成长起来。到60年代，各种管理理论已经枝节交错，簇叶蔓生。这种理论丛林看起来很壮观，但要穿越则倍加困难。孔茨的本意，就是拿起一把锋利的砍刀，清理出一条穿越丛林的道路。

孔茨抡起砍刀一路砍将下去，一开始信心百倍。但是，这片丛林似乎无边无际。在众多的赞同、质疑、商榷、反驳、批评、重构声音中，孔茨发现，在他的文章砍过的地方，新的枝叶更快地生长出来，有的转眼之间就长成了参天大树。丛林生态一旦形成，就不会按照某个人的意志规规矩矩地发育。孔茨本人可能会有点沮丧，他试图统一管理理论的目的并未实现，反而引发了更多的争论。正如管理史学家雷恩所形容的那样，孔茨的文章，不像清理道路的砍刀，更像浇灌丛林的雨水，理论的砍刀已经钝了，而丛林更加茂密。对此，孔茨作出了回应，在1980年4月的《管理学会评论》（the Academy of Management Review）上发表了《再论管理理论的丛林》一文，承认理论流派的增加和发展，并对自己原来的观点进行了补充和完善。

在孔茨的第一篇文章中，他把各种有影响、有体系的管理理论概括为六大学派。到第二篇文章，则概括为十一个学派。包括：经验学派、人际关系学派、群体行为学派、社会协作系统学派、社会技术系统学派、决策理论学派、系统学派、数学学派、权变理论学派、经理角色学派、管理过程学派。这些学派的差异，主要来自于不同的社会科学理论包括自然科学理论向管理学领域的渗透。不同的理论背景，导致它们对管理活动关注的角度不同，所形成的研究重点不同，但是，它们最终都同管理学的核心概念和原理结合起来。所以，孔茨认为，管理理论的丛林是有可能走向统一的。不同学派之间的理论渊源与相互关系，以及同管理学核心内容的交互影响，如下图所示：

管理理论丛林学术渊源关系示意图（选自孔茨、韦里克《管理学》）

孔茨列举出丛林中的十一个学派，大致情况如下：

1.管理过程学派。这是孔茨最重视、而且基本上是全面褒扬的一个学派。在孔茨眼里，这一学派才是管理理论的主旋律。之所以称其为管理过程学派，是因为它把管理看作是一种由组织进行的完成工作的过程。这一学派的鼻祖是法约尔，经过了三代人的传承。它的第一代是法约尔，以五大要素和十四条原则的基本框架，奠定了这个学派的根基。第二代以厄威克和古立克等人为代表，他们在法约尔的基础上进一步梳理和分析管理活动，提出了不少新的学说，比如古立克的POSDCORB七职能说（七种管理职能的英文字头缩写）和部门分工准则，厄威克对管理经验的深入发掘和对管理原则的不断扩充，使法约尔的理论得到了新的发展。但是，在1949年法约尔的著作尚未翻译为英文之前，他的理论在企业经营的实际活动中影响有限，泰罗的光辉掩盖了法约尔的光芒，第二代对这一学派的探索，主要还是一种学界的思考。到50年代以后，这一学派的影响迅速扩大，无论是企业还是政府，都开始以法约尔理论来指导并衡量自己的管理工作，由此使这一学派成为在管理领域影响最大的学派，涉足其中的学者也越来越多。而孔茨自己则当仁不让地以倡导和弘扬这一学派作为自己的使命。所以，人们一般把孔茨看作这一学派的第三代代表。

管理过程学派的基本思想（孔茨把它称为信念）包括以下7个内容：（1）管理是一个过程，能够通过对管理职能的分析，建立起认知管理的理性知识体系。（2）这一知识体系以现实的管理经验作为基础，也就是说，它的基本方法在哲学上属于经验主义，根据不同经验提炼出的真知灼见和基本原理，能够在人们理解和改进管理时指明方向，形成启示。（3）这些基本原理能够成为研究活动的切入点，人们正是从这些原理入手来探究管理，反过来又用深化了的原理来提高它在实践中的意义和适用性。（4）这些原理能够为管理理论的建构提供要素和结构，但这些原理并不天然正确，它可以被不断修正。（5）管理活动是一种能够认知和学习的技能，从性质上讲，管理技能同医学的治病技能、工程学的建造技能没有什么两样，它能在实践中根据原理的启发和理解不断改进。（6）现实中的管理人员在特定的环境中，有可能违背某项管理原理，或者采用管理学以外的措施或手段改进管理活动，但这不等于这些原理不可靠。正如医生有可能违反医学原理、有可能用非医学手段治病一样，建筑师也有可能违背工程原理、也有可能采用非工程手段，我们并不能由此而认为生物学和物理学的原理有问题，管理学原理同样如此。（7）任何学科，它的存在首先建立在“分科”的基础上。虽然管理活动会受到多种因素的影响，但我们没有必要把所有影响管理活动的知识都纳入管理学领域，正如物理学不探讨事物的化学结构、生物学不探讨事物的物理性能那样，只有界定学科边界，才能真正使管理学走向科学。

管理过程学派的基本方法是职能分析。职能分析的过程涵盖四个问题：（1）该职能的特质是什么？（2）该职能的目的是什么？（3）该职能的结构如何？（4）该职能的过程如何？而在这种分析中，可以把其他学派的贡献融合进这一理论体系。最终形成像上图所示的那种理论整合。但是，这绝不意味着可以把社会学、心理学、经济学乃至物理学和生物学都纳入管理学之中。不过，在孔茨和韦里克后来修订教材时，上面的示意图就被摆放在管理过程理论的介绍之下。这一方面说明孔茨他们力图用管理过程理论实现管理学的整合，另一方面也说明孔茨十分注意吸取其他学科对管理学的贡献。

2.经验学派。这一学派距离管理过程学派最近，孔茨以戴尔（Ernest Dale）为这一学派的代表。后来的人们，往往把德鲁克也看作经验学派的巨擘之一。实际上，公认为属于管理过程学派的厄威克（Lydall F. Urwick），可能归入经验学派更合适。他的名著《管理备要》，总结了工业革命以来的众多著名管理思想家，可以看作是同戴尔的《伟大的组织者》殊途同归的另一本经验学派代表作。而且从一定意义上来说，厄威克由于英国传统的濡染，可能经验主义色彩更加浓厚。

经验学派主张通过分析经验来研究管理，其基本立足点是比较。戴尔反对管理学中的“普遍原则”，他认为，那种试图建立起管理学普遍原理的著作忽视了具体各别的实际情况，严重脱离了实际，其荒谬之处就像中世纪的经院哲学家讨论一个针尖上能允许多少个天使跳舞一样。他不认为管理是科学，而强调管理是一门艺术。他高度赞扬爱德华兹和汤森1958年出版的《工商企业》一书，因为这本书强调，并不存在组织的一般模式，也不存在普遍正确而适用的工业组织原理，但是，人们能从行为的类似性角度，从别人的经验中进行学习。美国MBA教育中的案例教学法，同经验主义的影响紧密相关。

孔茨批评说，管理学不同于海洋法系的法学，它不是遵循判例的。即便是海洋法系，支撑其判例的基石，是那些判决书后面隐藏的更深刻的普遍性法理。所以，孔茨尖锐地指出，戴尔在反对“普遍主义者”的同时，却又奇怪地从实际管理者那些有价值的经验中提取“一般结论”或“一般准则”。所以，孔茨断言，经验学派在研究中得出一般性的结论时，实际上就已经变成了管理过程学派。管理过程学派不但不排斥经验，反而高度重视经验。厄威克之所以没有被人们归入经验学派，就是他在经验总结中承认普遍性原理。德鲁克反对别人把他归入经验学派，也同此有关。

3.人际关系学派。起初，孔茨把这一学派称为人类行为学派，后来孔茨对这一学派进行了分解。这一学派的代表人物，毫无疑问属于主持霍桑实验的梅奥。他们的最大特点是重视管理活动中的人员因素。任何管理，不是通过别人去工作，就是要同别人一道工作，因此，这一学派主张围绕人际关系来展开对管理的研究。他们主要采用心理学和社会心理学的方法，注重个人的心理反应和行为激励。他们在人际关系、领导艺术和激励等方面成果累累，颇有建树。但是，孔茨揶揄说，没有人否认人在管理中的重要性，问题是人的行为领域不等于管理的领域。就像心脏在人体中是重要的一样，但不能说对心脏的研究等于对人体的研究。

4.群体行为学派。这是从人类行为学派分化出来的另一学派。在这一学派的代表人物中，麦格雷戈是承继了梅奥传统而又有创造性发展的后起之秀。如果说，人际关系学派以心理学为基础，那么群体行为学派则以社会学为基础。所以，群体行为学派更偏重于组织，也更接近于管理。二者的重合，主要表现在社会心理学方面。组织行为学的迅猛发展，显示了群体行为学派对管理的贡献。不过，即便它有着极为重要的影响和极为显赫的地位，我们也不能把组织行为学同管理学画上等号。

5.社会协作系统学派。这个学派的代表人物是巴纳德，后来西蒙等人又扩展了这一学派的领域。在一定意义上，孔茨所说的社会协作系统学派，是指“巴纳德－西蒙理论”。这个学派的贡献主要表现在关于协作系统的创见。孔茨认为，巴纳德的思想实质是社会学的，他把所有的合作群体都叫做“组织”，并力图弄清组织内的文化关系以及这种关系网络的系统性质。这一组织概念同管理学中其他学者所说的组织概念很不一样。西蒙则在理性阐释和行为解读方面对这一学派进一步展开。按照这一学派的解释，管理等于人类的社会协作。当然，这个学派的观点还有内部的细微差异，比如，西蒙和马奇强调正式组织，而其他学者则扩及到人类协作关系的所有方面。

孔茨承认，社会协作系统学派对管理学有着非凡的贡献。比如，组织的信息沟通问题，组织权力的制度基础问题，外界对企业的影响问题，非正式组织的性质和作用问题，等等，都由此得到了更深刻的理解。管理学家和经理人员由此可以更清晰地看待文化环境对组织的压力、组织内部的冲突及其消解途径，使组织的理论研究和实际运作更加理性更加明智，更为重视来自社会学的影响。但是，这个学派同其他学派的差别，有些仅仅是出于词义上的分歧。社会系统学派对管理和组织的定义域过于宽泛，反而导致对许多管理基本概念、原则和方法的忽视。

6.社会技术系统学派。这一学派是孔茨在80年代新增的。孔茨认为，英国学者特里斯特（Eric L. Trist）以及由他主持的塔维斯托克研究所（Tavistock Institute of Human Relations）创立了这一学派。他们既重视人的社会关系，也重视技术对人员的影响。他们通过对英国煤矿中的班组作业和自动掘进机作业的比较研究，讨论技术因素的重要性。根据他们的研究，企业中的技术系统会对社会系统产生很大的影响，个体态度和群体行为都会受到技术系统的限制。但是，他们并不是技术至上者，而是给予人员的社会关系以同等重视，强调技术系统与社会系统的互动关系。孔茨强调，这一学派主张企业中应该把技术系统与社会系统综合考虑，做到二者的协调发展。这个学派不仅在英国，而且在印度、瑞典等地有着广泛的研究项目。他们的研究，对后来的工作团队建设有着重大影响。英国的女管理学家伍德沃德（Joan Woodward），也可以归入这一学派，她在英国东南埃塞克斯学院（South East Essex College of Arts and Technology）任教时，对当地的上百家公司进行了广泛的调查研究，论证了企业的技术系统与组织系统的相互关系。

这一学派，在一定意义上弥补了此前管理学研究的不足，它强调社会系统和技术系统的相互作用，指出管理的效果不仅与人际关系有关，还与工作的技术环境有关。社会技术系统学派偏向于工业工程学，他们的大部分工作限定在工厂或其他生产系统。在孔茨看来，该学派对社会系统与技术系统相互作用的完整分析，对管理的有效性以及相关基础知识的补充做出了有价值的研究。但是这一学派只关注管理工作的一个具体领域，而不是管理工作的全部内容。

7.系统学派。这一学派也是孔茨在80年代新增补的。系统论尽管30年代就出现了，但到50年代时，其影响还未渗透到管理学领域来。70年代以后，系统论成为显学，管理学中的系统观点也成了热门。人们一般认为，管理学中的系统学派，来自于贝塔朗菲一般系统理论的哲学影响。这一学派人物众多，以卡斯特、罗森茨韦克、约翰逊等人为代表。但孔茨认为，系统学派来自于巴纳德社会系统理论的分化。系统学派主张对管理进行系统分析，不是注重某个局部或者某个要素，而是注重整体以及整体之间的相互关系。这一学派在强调系统之中的作用机制方面，以及在强调系统的等级层次划分方面，还有系统与环境的相互影响方面，都有其优势。孔茨也承认，系统学派的研究，可以提高管理者对内外部环境影响的洞察力，但他也尖锐地指出，系统研究方法虽然看起来很新，但仔细琢磨就会发现，它并不是一种新的科学思想方法。许多经理听到系统论的观点都会惊讶，因为这本来就是他们所熟知的东西。

8.决策理论学派。决策学派的人物众多，西蒙可以说是代表人物之一。孔茨指出，决策学派源自边沁的功利主义，来自经济学的效益算计。这个学派的典型特征之一是其代表人物基本上没有来自实践中的经理，都是学者，而且多数是经济学家。他们重视理性，集中精力于合理决策的选择方法，部分学者的关注点扩展到了心理、社会、决策环境和决策者等方面，而主要分析方法是理性选择工具，所以，他们相当热衷于构建模型和数学分析，动辄使用效益最大化、边际效应、帕累托改进、相关系数和曲线、风险倾向等等经济学术语。

孔茨对西蒙的批评较为直接，他针对西蒙“管理就是决策”的命题提出了反驳。孔茨指出，像西蒙那样认为决策是管理的中心、管理理论依托于决策而渐次展开的设想，有可能偏离管理学过远。因为决策的核心是选择，而选择既有可能是组织的管理行为，也有可能是纯粹的个人行为。孔茨不无幽默地讽喻道：大部分决策理论，不仅适用于美国钢铁公司，而且也适用于漂流到荒岛上的鲁滨逊。除非人们把鲁滨逊式的完全个人的活动也叫做“管理”，否则以决策理论构建管理学的核心就是有问题的。

9.数学学派。这个学派有一支庞大的队伍，基本特征是使用数学模型和程序。同决策理论学派的差别在于，数学学派务实，集中于生产研究。在运筹学与生产管理方面，伯法可以看作一个代表。他们被称为运筹学家、系统分析家，他们自己则往往颇为自负地称为“管理科学家”。他们有一个信念，就是任何知识都可以用数学关系和数学符号来表示，管理学也不例外。数学方法在管理中确实相当有用，能够为解决复杂的管理问题提供明确简洁的路径，尤其是对于那种想避免管理的复杂性和不确定性的人来说，具有极大的吸引力。

但是，孔茨也毫不客气地批评说，数学只是工具，严格来说，数学学派并不能构成一个学派，因为他们不能提出通用的普遍性理论。在这里，孔茨继承了法约尔对数学在管理中所起作用的质疑。他把数学学派列为管理学派之一，并不是对这一学派的承认，而是对现实的一种迁就。

10.权变理论学派。这是70年代以后新出现的学派，代表人物之一是卢桑斯（Fred Luthans），他在1976年出版的著作《管理导论：一种权变方法》（Introduction to Management: A Contingency Approach），提出了权变理论的基本思路。也许，孔茨重视卢桑斯，是因为他的另一篇论文《权变管理理论：走出丛林的道路》（The Contingency Theory of Management: a Path out of the Jungle）直接回应了孔茨的丛林学说，而且卢桑斯试图实现管理学的统一愿望与孔茨不谋而合。

权变理论主张研究情境与管理的对应关系，他们强调管理者的行为取决于相应的环境条件。当然，管理者并不是消极的顺应环境，还会积极地改变环境。权变管理最一般的表述就是“如果……那么……”如果情况是A，那么对应的管理是a；如果情况是B，那么对应的管理是b。用汉语表达，权变理论强调的是因地因时因人因事而制宜。孔茨对权变学派基本上持肯定态度，他自己也多次表述过“没有一种到处适用的最佳管理方法”。不过他认为，管理情境过于复杂，要想找出环境与管理之间的对应变量关系十分困难。

11.经理角色学派。这是当时最新的一个学派，也是一个以一人之力独自撑起一片理论天地的特殊学派。它的代表人物是明茨伯格。明茨伯格通过观察实际工作中的经理，从经理实际在做什么出发，归纳出了三类十种经理角色，进而把经理工作界定在人际关系、信息沟通、决策三个方面。

孔茨对明茨伯格的工作是赞扬的，他认为明茨伯格回归了早期管理学那种观察实际工作的优良传统，但也指出，这一学派的创建初期样本数量过小，只有五个观察对象。有些经理活动不属于管理范围，而有一些重要的管理活动却没有纳入观测内容，或者没有进行很好的分析。所以，这一学派有待完善。

到孔茨逝世以后，他的合作者韦里克在修改《管理学》教科书时，不仅没有消除或者减少学派林立的现状，反而又在孔茨讲过的11个学派之外又增加了几个，丛林更加茂密了。

孔茨对管理学流派的梳理和划分，具有重大的学术意义。在一定意义上，他不仅指出了不同学派的渊源、侧重、特点与贡献，而且探究了学派之间的相互关系及其在管理学发展中的学术价值。尽管许多人不赞成孔茨统一管理学的想法，却高度承认他对学派的界定。即便是别人对孔茨的批评，也都是以他的学派划分作为立论基础的。可以说，孔茨的丛林说成为众矢之的，正好从另一角度反映出他的丛林说已经成为管理学派的分析范式。这一分析范式，对管理学的发展产生了深远影响。

发表于《管理学家》2009年玖月号

张瑜

孔茨在管理学界名闻遐迩。他梳理管理学流派的论文，至今被学界尊为经典；在管理过程学派的发展中，他留下了里程碑式的著作；世界各地的商学院，普遍使用着他编撰的管理学教材；在学术上，他为推进管理职能的统一所作出的努力，写下了不可磨灭的篇章。孔茨不但是一位跋涉在管理理论丛林之中的探索者，而且是一位发展和传播管理职能理论的教育者，还是一位把管理理论渗透于实际工作的实践者。

哈罗德·孔茨（Harold Koontz，1908-1984）是世界知名的管理学家。1908年5月19日，他出生于俄亥俄州西部有着“梦幻城”之誉的小镇芬德雷（Findlay，Ohio）。

1923年，孔茨毕业于奥柏林学院（Oberlin college），获学士学位。关于孔茨生平的资料，不论汉语还是英语，都少得出奇。这同他的声望相比，似乎很不相称，但却也反映出孔茨为人不事张扬。我们没查到他在奥柏林学的什么专业，这在美国人看来，或许不算什么。因为在他们眼里，大学的专业划分并不那么重要，而人格的养成和素质的训练更重要。这一点，恰恰是大学和职业技术学院的区别所在。奥柏林学院创建于1833年，它奉行独特的教育公平和开放政策，建校两年后，就规定录取学生不考虑种族和性别，是南北战争前第一所实行男女混合教育的高等学校，也是率先招收黑人学生的高等学校。1983年奥柏林学院150年校庆时，《纽约时报》发表的评论文章称：“在过去的150年间，哈佛为古典课程而焦虑，耶鲁为上帝而不安，奥柏林则为美国和世界操劳。”这个学院的务实精神和开放风格，无疑使孔茨受到了良好的熏陶。

从奥柏林毕业后，孔茨从事过多种职业。有些介绍文章称，1923年以后，孔茨先后担任过大学助教等职。但是，我们找不到任何相关资料，无法核实他的这一段经历。这对于想了解他思想轨迹的人们来说，未免是一种遗憾。

很有可能是出于实践的需要，再加上1929年经济危机对美国的打击，使孔茨重返学堂。在大萧条的背景下，很少有美国人不受到冲击的，但我们知道的仅仅是，孔茨由此开始重新读书。1931年，孔茨到美国西北大学（Northwestern University）读MBA硕士。西北大学在美国属于学术重镇，这个学校的商学院，在美国一直大名鼎鼎，同哈佛商学院不相上下。接着，孔茨到人文气息浓厚的耶鲁大学读博士。我们依然查不出他读的博士专业。令人疑虑的是，当时的耶鲁，是没有商学院的。也许，孔茨更为看重的是耶鲁那雄厚的基础研究水平和古典风格。1935年，孔茨在耶鲁大学获得哲学博士学位。

此后，孔茨进入实业界。从1936年起，孔茨进入了诞生过科学管理体系的美国铁路系统，在纽约-纽黑文-哈特福德铁路公司（the New York，New Haven and Hartford Railroad Company）担任成本分析员（cost analyst）。第二次世界大战期间，孔茨同多数美国商业人士一样，投入战时生产和服务系统，担任战时生产委员会运输部主任（Chief of the Traffic Branch of the War Production Board）。战后，他还担任过跨世界航空公司总裁助理（Assistant to the President of Trans World Airlines）和康佛尔公司销售部经理（Director of Sales for Convair）。

1950年，孔茨回归大学，在加州大学洛杉矶分校（UCLA）担任管理学院的教授。1962年起，担任该校的米德·约翰逊讲座教授（Mead Johnson Professor of Management）。同多数美国管理学教授类似，孔茨在教学的同时，还兼任多个企业顾问，有众多的学术兼职。他担任过顾问的公司有：休斯车床公司（Hughes Tool Company），休斯飞机公司（Hughes Aircraft Company）、普里克斯公司（Purex Corporation）、荷兰皇家航空公司（KLM Royal Dutch Airlines）、大都市人寿保险公司（Metropolitan Life Insurance Company）、西方石油公司（Occidental Petroleum Corporation）和通用电话公司（General Telephone Company）等。

在孔茨的专业贡献与个人荣誉中，最值得注意的是他在管理学会的殊荣。1957年，他加入了管理学会（the Academy of Management，有些文章把它译为管理科学院，有些译为管理研究院，有的文章因此把孔茨称为美国管理科学院院士。该学会创建于1936年，汇聚了全球管理学界的名家，目前有来自于108个国家的19087名会员，孔茨曾在60年代担任过管理学会主席）。1962年，他又加入国际管理学会（the International Academy of Management）。1963年，在他担任管理学会主席期间，致力于学会向世界各地的发展，使学会变成一个全球性组织。1975-1982年，他担任国际管理学会主席。1979年，孔茨从加州大学洛杉矶分校退休，1984年，孔茨逝世，享年75岁。

孔茨的一生出版过19本书，发表过90多篇论文。1939年，他的第一本书，与罗宾逊（T. H. Robinson）等合著的《人、团队和社区》（Men，groups and the Community）问世。1941年，他独自完成了《企业的政府控制》（Government Control of Business）。1956年，他与加勃（Richard W. Gable）合著《私人企业的公共控制》（Public Control of Economic Enterprise）。他写下了许多管理学界里程碑式的著作。其中最出名的就是与奥唐奈（Cyril O'Donnell）、韦里克（Heinz Weihrich）等人合著的教材《管理学原理》（Principles of Management：an Analysis of Managerial Functions），该书1955年初版，1980年第七版时更名为《管理学》（Management），至今还是世界上使用范围最广泛的管理学教科书之一，已被译为16种文字。在这些教材和专著中，孔茨发展了法约尔等人提出的管理要素和管理职能学说，他是60年代以后公认的管理过程学派代表人物。

管理学界引用最多的，是孔茨于1961年发表的《管理理论的丛林》（The Management Theory of the Jungle）。这篇文章对管理学的不同学派进行了梳理和评析，成为当时乃至以后人们对管理学理论进行归类概括的经典。这篇文章一问世，就引起了广泛的关注和讨论，并引发了1962年在加州大学洛杉矶分校一次管理学研讨会的争辩。孔茨的“丛林”说甫一提出，就成为这次会议的焦点。1981年，孔茨又发表了《再论管理论丛林》（The Management Theory Jungle Revisited），他指出，管理理论经过20年的发展，丛林不仅没有消失，反而更加茂密。以孔茨的两篇论文为标志，全世界的管理学家都开始关注并讨论管理学的丛林现象，而孔茨本人，也赢得了穿梭在管理理论丛林的先行者这一声望。

孔茨的研究得到学界的重视，他的著作《董事会与有效管理》（Board of Directors and Effective Management）一书，在1968年获得“管理学会学术书籍奖”（Academy of Management Book Award）1962年，他获得“米德·约翰逊”奖（Mead Johnson Award）。1971年，孔茨还得到美国管理促进协会（Society for Advancement of Management，SAM）针对管理学界颁发的最高奖——泰罗金钥匙奖（Taylor Key Award）。在全球管理学界，孔茨享有相当高的声誉。

《管理学家》2009年玖月号

主要撰稿人：张瑜（西北大学）

孔茨的贡献，主要表现在管理学科的建设方面。作为国际知名管理学家，他继承和发展了法约尔创立的管理学体系，通过对管理职能的论证，他对管理过程学派的发展起了重大作用，被人们视为这一学派的第三代掌门人。以孔茨为标志，管理职能理论范式走向成熟，变为一个开放体系，广泛吸取融汇了其他学派的相关内容。他发表的《管理理论的丛林》一文，成为管理学派分析的典范，引起了管理学界的一场大讨论，至今余响不绝。尽管孔茨试图用管理过程学派统一管理学的愿望未能实现，但经他完善的职能理论范式，一直占据着管理学的主导位置；由他创立的学派分析范式，引领着管理领域学术争鸣的不断深化。孔茨不是以学术观点见长，而是以管理学科的体系构建赢得了自己的学术地位。

《管理学家》2009年玖月号

刘文瑞

唐代的魏徵，以敢于犯颜直谏而出名。他和唐太宗之间的“批评与自我批评”几乎已经成为传诵千古的佳话。但是，如果仔细翻一翻《贞观政要》或者后人编纂的魏徵谏言集，可能就会在称颂李世民的虚怀纳谏时看出另一种蹊跷。这种蹊跷，就是危言耸听的效应。

所谓谏言，是批评者对当事人的指责，立足于质疑、反问，是一种挑刺儿式的言说。由于是挑刺儿式的评头论足，所以，发言人往往不大考虑可行性问题，而且，为了引起对方的重视，往往把问题说得越严重、越耸人听闻越有效果。当然，如果说的是事实倒也罢了，如果不是事实或者过于夸大事实该怎么办？对于这样一种言说，能不能要求“实事求是”？

很多时候，实事求是都必须坚持，然而，世界上的事情总有例外。在进谏和纳谏的关系上，恰恰不能讲实事求是。看看魏徵的谏言记录，不难发现，在魏徵的言论中，唐太宗简直就是历史上最坏的皇帝，魏徵不是把他比作商纣王，就是把他比作隋炀帝。甚至更有甚者，说他连隋炀帝也不如。有点历史常识的人都知道，唐太宗再不济，总比纣王炀帝强过无数倍。从实事求是的角度看，魏徵几乎是信口开河，胡言乱语。不给他定一个“恶毒攻击”罪，就已经是皇恩浩荡了。李世民有时听着这个乡巴佬的刺耳言论，难免窝火和不服气。本来是九个指头和一个指头的关系，充其量三七开，凭什么说得一无是处一团漆黑！这是正常反应。但我们不要忘了，正是这种正常反应，毫无疑问叫做拒谏，实际效果是堵塞言路。所以，在这个时候，就不能坚持要求进谏者实事求是。

直言进谏的奥妙，就在于没有夸张就没有直言，没有捕风捉影就没有进谏。对此，如果以实事求是来衡量，多半是有问题的。进谏不是辩论赛，不是给双方对等机会，而只能是一方言辞犀利，另一方含颌不语。这里需要的不是对事实的核定，而是容忍不实之词的雅量。一旦受谏者对不够实事求是的地方加以辩解、说明和反驳，即使这种辩解、说明和反驳是正确的，都会导致进谏的失败。只有进谏者单方发言，才能取得真正的效果。正因为如此，古人才把进谏的标志称为“诽谤木”。也就是说，进谏的本质客气是诽谤。

纵观历史，即便是不那么开明的皇帝，对其中的道理也是心知肚明。西晋的刘毅在晋武帝洋洋得意之时，直言称其“可方桓灵”。晋武帝比作东汉最腐败的桓灵二帝。这使他面子上挂不住，悻悻然辩解。但刘毅却一点面子也不留，说他实际上连桓灵都不如。正因为如此，史书才不会把晋武帝与秦始皇并列。

当然，由于受谏者权力在手，遇上秦始皇式的主儿，那就有点麻烦，甚至是实事求是的进谏，也可能带来杀头之祸。所以，中国古代有不少人总结出了许多进谏的“门道”，盘算怎样才能“不逆龙鳞”，怎样才能悦耳顺听。但这样一来，就不能称其为“谏言”。阿谀奉承由此发端。现今有不少人写文章撰著作给人们教进谏的方法，包括如何察言观色，如何低声下气，如何给谏言包装上可口的糖衣，甚至有如何揣摩上意选择进言时机等等。如果听信了这类教导，在下者会失去进谏之勇，在上者会失去纳谏之明。许多人都喜欢给苦口黄连掺糖，但按照中医理论，黄连能清心火，靠的就是苦味。

有一点要注意，下级批评上级，可以夸大其词，而且不能堵口；上级批评下级，则必须实事求是，而且还要允许辩解和反驳。“谏”和“训”是有明显区别的。同样是批评，“谏”是针对权力的，而“训”是行使权力的。“谏”一旦实事求是，就意味着权力可以在事实领域无限扩张；“训”一旦为所欲为，就意味着撤销没有权力者的所有防守手段。

古人可以做到听谏时表现雅量，发布教训时则不容置喙。前者是为了王朝的长治久安，后者是保证皇帝的无上权威。在今天，前者可以借鉴，后者需要改造。民主社会的言论自由，当然包括说错话的自由。如果要求无权者不能说错话，等于钳口；如果要求下面对于来自上面的教训“有则改之，无则加勉”，等于怂恿权力为恶。

《管理学家》2009年玖月号

刘文瑞

任何战略，在实施中都存在着信息反馈和不断调整。人们的理性是有限的，不可能做到十全十美，所以，在进行战略设计时，能不能预留出实施中调整的空间，是衡量战略优劣的一个重要尺度。

诸葛亮的《隆中对》，从整体来看，显然是一个“两步走”的战略。第一步是“三分天下”，第二步是“兴复汉室”。后来人们对它的高度赞誉，实际上只与第一步有关。可以说，所以，在刘备建国的第一步，《隆中对》具有极大的积极意义。然而，当它进入第二步时，问题已经暴露无遗。

战略调整需要审时度势。这种调整可以分为两种：一种是战略总目标可行，仅需要根据实施中的反馈信息进行枝节调整；一种是发现战略总目标无法实现，需要对目标进行根本性调整。《隆中对》本身，没有留出这种根本调整的空间。尤其是当刘备“创业未半而中道崩殂”，蜀汉面临着战略调整的重大关头时，原本就主持战略设计的诸葛亮，在“益州疲弊”的危急存亡关头，依然坚持原定战略目标不变，在平定南中之后，以北伐态势表明了自己坚持第二步战略的信心。“今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。”很明显，诸葛亮认为，蜀汉的战略只需要枝节调整，不需要改变战略目标。

那么，诸葛亮的判断是否恰当？就以他脍炙人口的《出师表》而论，人们在赞扬其鞠躬尽瘁的耿耿忠心时，往往忽略了“益州疲弊”和“北定中原”之间的不配套。而明知实力不够还要坚持北伐，固然有诸葛亮以此表达忠于先主遗志的意图，有前期经营汉中等地的沉没成本考虑，但最根本的，就是他认定《隆中对》的战略目标不可更改。

有意思的是，后主刘禅在这个问题上恰恰同诸葛亮不一样。有人认为，刘禅并不是个傻瓜。假定这种说法成立，那么，刘禅的“胸无大志”何尝不是一个调整“兴复汉室”战略目标的信号。让我们换成公司来考虑，一个“董事长”要放弃、“总经理”要坚持、实力又处于劣势的并购计划，成功的几率有多大！

诸葛亮是绝顶聪明的，然而，他为何还要“知其不可为而为之”？原因之一，就是当初《隆中对》的战略目标具有不可更改因素。刘备集团先前的所作所为，都建立在兴复汉室的前提上。一旦更改这个目标，就等于彻底否定了原来行为的正当性。因此，《隆中对》从提出伊始，就决定了这一战略目标只能一条道走到底，无法实现类似于“彼可取而代之”、“苍天当死，黄天当立”的战略转换。既然战略目标不能调整，所以具体方法也就难以大幅度转向。吞并天下不能转换为保境安民，攻势不能转换为守势，这都是在所难免的。

后人“出师未捷身先死”的感叹，实际上包含一个误区——即假如诸葛亮还活着就能打败曹魏。这种误判古今中外屡见不鲜，所以更有警示价值。这种思维，实际上是没有把战略本身的失误和人员运作的失误区别开来。固然，有很多战略失败，是相关人员搞砸的；但也有很多战略失败，是战略本身的问题。

当然，是否需要作出根本性的战略转移，归根到底要依赖于战略设计时确定转换战略目标的边界条件。《隆中对》竖起的兴复汉室大旗，从一开始就是拒绝战略转换的。因此，根本就不可能设定战略转换的临界点。所以，刘禅的行为，变成了一种“战略背叛”。

现实中，这种不能转换的战略，一旦失败，人们往往归因于没有坚持下来，而且还会振振有词地强调：“最后的胜利产生于再坚持一下的努力之中。”对于这种说法，我们不妨想想，当年，史玉柱的巨人大厦坚持了，秦池白酒的央视标王也坚持了。结果如何？

《管理学家》2009捌月号

刘文瑞

《隆中对》的战略失误，除了资源限制外，还表现在使命与策略的关系上。

战略是为了实现使命的，所以，任何战略，在具体策略设计上，都要表现出策略与使命的衔接。而《隆中对》在这一点上，恰恰犯了战略之大忌。

同曹操和孙权相比，刘备要地盘没地盘，要实力没实力，他的优势主要在于“皇叔”身份。所以，为了保持道义上的优势，更实际的是为了增强自己的号召力，刘备是以“兴复汉室”为口号的。不管他是否出于内心的真诚，外表上冠冕堂皇的旗号不能丢。即“欲信大义于天下”。这一选择，无论从那个角度来看都是可取的。但是，占据道义优势并不等于具有可行性。当刘备把自己的使命定位于“兴复汉室”时，这种充满道德责任感的愿景，不过是抢占了一块只存在于想象之中的虚幻高地，并无实现的可能。对于这样一个基本没有多大期望值的使命，诸葛亮给出了三分天下的对策。而这个对策，只要联吴抗曹成功，就可以变为现实。这正是《隆中对》被人们称道的地方。变虚幻为真实，进而把历史上屡见不鲜的割据称雄变为兴亡继绝的义举，这无疑具有化腐朽为神奇的魔力。

用一个非常高尚、非常正义的使命作为战略选择的理由，好处是巨大的。尤其是在中国的传统思维支配下，相对于实体和目的上的正当性而言，人们一般不重视程序和手段上的正当性。而且，有相当多的人会认为，只要目的正当，就可以给不太光彩的手段穿上道德的外衣。比如，以刘备而言，为了兴复汉室，从同样是汉朝宗室的刘表、刘璋手里夺取荆益二州，会显得理直气壮。

问题是，这种高尚的使命和现实的策略，能否做到紧密衔接？从《隆中对》来看，这种衔接是有疑问的。因为仅仅据有荆益二州，只能算割据一方，不能算兴汉大业。所以，诸葛亮把这种衔接巧妙地寄托在一个虚无飘渺的“天下有变”的机会上。“天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”这固然十分美妙，然而，诸葛亮回避了一个战略设计必须回答的问题：如果“天下无变”，没有这样的机会该怎么办？

答案很简单，如果没有这样的机会，策略与使命就无法衔接。于是，这一战略就带来了一个很要命的后果，“天下无变”，也得按“天下有变”来操作，否则就失去了道义上的正当性。正是这种战略失误，使得三国之中实力最弱的蜀国，到后来不顾一切进行北伐，六出祁山的行动方案就是这样出台的。尽管以诸葛亮之聪明，不会看不到这样做的危害，但不这样做，就等于放弃了信誓旦旦的使命。所以，明知扛不起“兴汉”的大旗，也只能硬着头皮扛起来。蜀国的困境，恰恰是最初的战略目标造成的。既然“汉贼不两立”，那就得拼上命去对付“贼”。

更重要的是，“兴复汉室”使蜀国在称帝问题上陷入了两难。当曹丕称帝后，刘备该怎么办？按照战略使命，刘备应该坚持不称帝，讨伐曹魏，扶立汉室正宗。但是，蜀国君臣上下都知道，这个使命不过是个旗号，当不得真。刘备不称帝，就不能满足大臣将领的心愿，会失去众望，人心涣散。对此，连诸葛亮也不得不以十分勉强的“大王刘氏苗族”为理由而劝进。但是，正是称帝之举，使“兴复汉室”的使命蒙上了“窃命”的阴影。为了抵消这种阴影，尽管“益州疲弊”，也要“北定中原”，在不顾实力的道路上越走越远。

恢复汉室和三分天下之间的不衔接，是《隆中对》在战略设计上存在的重大缺陷。类似的战略失误，值得今人引以为戒。尤其是那种高调诱人的使命，能否有现实可行的策略与之衔接，是判断战略优劣的一个重要标尺。

《管理学家》2009柒月号

《管理思想大系》共分十册，即将由中国人民大学出版社分两批出版，近期出版5册，年后出版5册。主编：席酉民、刘文瑞，执行主编：慕云五

一百年来，管理学取得了世人瞩目的地位。在人类发展演进的道路上，那些杰出的管理学家做出了不可磨灭的贡献。为了使读者更好地了解这一领域的丰硕成果，《管理学家》杂志历时三年，从2006年起，以“封面文章”的形式，介绍了100余位管理大师，全景呈现世界百年管理思想史。本书就是这一栏目的汇编。

当初开设《管理学家》“封面文章”栏目的意图有三：第一，针对国内管理学界的薄弱环节，尤其是“知其然而不知其所以然”的学术浮躁，对管理学书籍涉及较多的著名管理学家进行正本清源的思想介绍和评价，能够使读者掌握相关理论的要点内容及其真正价值，弥补一般管理学书籍的不足。所以，我们力求以学术性为首位追求，还原相关大师的思想深度。第二，围绕相关人物和理论流派，由学术入手，兼及生活场景和社会环境，形成全方位探索，使读者对所介绍的人物能够有一个立体性的认知。所以，要避免单纯故事式或传记式作品的浅薄单一，将相关理论和传主的生平事迹有机融合，用讲故事的方式讲学术，做到有血有肉，内容丰满。第三，相关文章能够使外行看得明白，内行得到启发，避免纯粹学术著作的死板和干涩，能够引起读者进一步阅读的兴趣。专业研究人员可以从中有所收获，普通读者可以藉此登堂入室。

本书入选的人物，是那些影响较大的管理学派创立者，或在某一管理领域提出重要理论以及方法者，或在某一历史时期形成重大影响者。可以说，不了解这些人物，就不能掌握管理学。我们希望本书能够为管理学在中国的发展贡献一点菲薄之力。

许多人有一个疑惑：管理是一种实践，我们需要的是当下可以解决管理活动中疑难问题的应对方案，这种思想史的清理和回顾，对现实有多大作用？对此，我们不妨作一个假设：一个病人到医院看病，总是渴望能遇到高水平的大夫，然而，如果遇到的大夫没有对人体生理病理的透彻掌握，没有对医学前辈的认真学习，仅仅靠自己的当下感悟治病，那就很可能贻误病情，最好的情况也不过是见招拆招的应急，更有可能走上江湖游医的歧路。所以，到头来我们还是需要有深厚积淀的大夫。我们能够做到比前人高明，恰恰来自于前人的智慧和成就。许多人都觉得历史远离现实，殊不知现实正是来源于历史。我们当下的所作所为，在很大程度上是“遗传基因”决定的。西谚所谓“阳光下没有新鲜事”，就是这个道理。在管理领域，如果没有对前人的认真清理、继承和扬弃，那就不可能进入高层次的现实之中。就好比打鱼，捉到鱼的地方不过是一个网眼，但在下海之前必须先织出整个鱼网。如果一个人根本没读过泰罗的《科学管理原理》，却信誓旦旦宣布科学管理已经过时，自己已经远远超过了泰罗，那我们就可以大致作出判断，这人很可能属于“天桥把式”。在管理领域，只有老老实实先当“学徒”，才有可能成为技艺高超的“师傅”。

众多的管理学大师，以他们的杰出智慧打造出他们的地位。在管理学大厦的建设中，泰罗好像一位出色的工程师，打造了大厦的雄厚基础；法约尔则开设了一个设计院，绘制了管理大厦的宏伟蓝图；韦伯则是研究院的专家，推导出了管理大厦的应力结构；梅奥则更像的一个探险者，时不时溜出大厦去探讨未知的新鲜事物；而巴纳德和西蒙，则从大厦中的人员出发来研究管理，以逻辑和理性奠定了人本管理的根基。还有一些人的贡献是睿智的，有些人甚至在思维上是极端的。比如对传统管理展开全面挑战的明茨伯格，极端崇拜科学方法的斯金纳，以流程再造颠覆传统的哈默和钱皮，狂热鼓吹变革的彼得斯。有些人则在管理殿堂沉思和反问，如心理学家马斯洛，人性理论大师麦格雷格，对管理进行哲学思考的汉迪。还有一些人在不断改造和完善着管理学大厦，从宏观的战略到微观的技术都有创建，如战略研究的安索夫和波特，生产管理研究的伯法，质量管理专家戴明和朱兰。当然，更有“向前看”展望未来的德鲁克，“回头望”总结历史的钱德勒，他们对管理给出了鸟瞰式的解释。这个名单还可以开出很长，他们都为管理学作出了自己的贡献。然而，他们贡献的，不是一堆干巴巴的教条，更不是枯燥无味的公式和概念，他们贡献出的是思想和智慧。他们的生活经历、个人风格、性格偏好，与他们的学术是结合在一起的。他们有孩子气般的天真（如马斯洛），有近乎固执的执著（如泰罗），有张扬激烈的个性（如彼得斯和大前研一），有矜持拘谨的沉稳（如巴纳德和西蒙），还有大气磅礴的宏伟（如德鲁克）。我们期望读者在这部书里看到他们时，不仅能够豁然开朗，而且能够会心一笑。大师不仅仅是供人瞻仰的，更是让人思考的。在雅典的思想家园里，只有苏格拉底才能教出柏拉图。能够传承的是技术而不是智慧，会心一笑，才是得到智慧启迪的标志。

爱因斯坦在悼念居里夫人的演讲中说道：第一流人物对于时代和历史进程的意义，在其道德品质方面，也许比单纯的才智成就方面还要大，即使是才智成就，所取决于品格的程度，也许超过了人们通常的认识。这一观点，同样适用于管理学。在本书所介绍的管理大师身上，我们不仅能看到他们的学术性贡献，更重要的是可以体会他们人格上的闪光。真正的智慧，必定有人格的支撑。管理需要大智慧，不需要小聪明。

如何把大师们的智慧反映出来，具有很大的难度。当今学术越来越走向象牙塔，如何使学术思想贴近大众，本书做了一些探索。读者需要的是浅明而不是浅薄，是通俗而不是庸俗。学术是把人们不大明白的事物说明白，巫术才是把人们难以理解的事物说神秘。那种有意让人看不懂的东西，很难说就是学术。当然，学术有它的规范要求，但如果为了规范而失去了思想，那将是学术的悲哀。我们力求在不失学术性的同时，尽可能把话说得明白一点。效果如何，还有待于读者的检验。

世界上没有完美无缺的事情，尤其是著作，总是存在遗憾的。由于我们的能力所限，很可能存在着各种各样的不足和缺陷。我们真诚希望得到读者的批评指正。

                                                                                                                《管理学家》编辑部

第一册：管理理论构建者

第二册：组织与决策

第三册：行为与管理

第四册：领导与激励

第五册：战略与变革

刘文瑞

河南新密农民工张海超的“开胸验肺”事件，沸沸扬扬，引起舆论大哗。道义批评和法律评论已经说得够多了，而从管理角度似乎还没有引起人们重视。

张海超在有粉尘的企业打工数年，X胸片显示出明显的尘肺症状，多家医院作出尘肺诊断。尘肺属于职业病，按照现行法律，应当由具有资质的职业病治疗机构作出诊断，然而，具有资质的郑州职业病防治所诊断为肺结核。张海超无奈之下，到郑州大学一附院进行手术活检，确诊为尘肺三期。事件曝光，有关部门开始雷厉风行地处理责任人，同时也处罚了“没有资质”的郑大一附院。这就是事情的大概。

这样的事情，仅仅道义谴责，仅仅事后补救，难道就可以了吗？如果不能从管理机制上解决问题，类似事件会走向何方？张海超为什么要开胸验肺？不开胸行不行？有没有更好的解决方案？

稍有医疗知识都知道，如果没有特殊原因，张海超大可不必受如此伤痛。那些义愤填膺的朋友忽视了一个问题，尘肺难道就那么难以诊断？随便找个专业大夫咨询一下就不难知道，现在的医疗技术和诊断手段下，尘肺的判断是小菜一碟。按照现有标准，仅仅用X线透视或拍片，或者CT扫描，大约有90%以上的尘肺就可以确诊。个别疑难主要是并发有肺结核或者肿瘤等疾病，对于有并发症怀疑者，只要进行肺组织活检就可100%确诊。而肺组织活检并不难，现在的穿刺活检，仅仅用针扎一下取样就足以提供检测样本了。那么，放着这样简便的手段不用，非要用更痛苦、风险更大的接近于切割肿瘤式的“开胸验肺”，这个过程是哪儿发生了癌变？

把这个问题交给精通理性选择理论的经济学家进行博弈分析，给定X片、CT、开胸和针刺的损益值，对病人和医生的选择列出矩阵计算，相信答案十分简单，连模型都不用建，心算一下就能解题。按照理性准则，肯定首选X片检查，顶多到穿刺就算彻底完结。至于开胸，在理性选择理论来看，简直荒唐至极。因为成本和风险小得多的穿刺，就已经能百分之百解决问题。所以，开胸方案是会被彻底摈弃的。如果当事人告诉这个经济学家，他选择开胸。这种“非理性选择”会把经济学家彻底打晕。还有这样的事情！按常理来推测，这不是自己找罪受吗？所以，在某些经济学家看来，“张海超们”是不可理喻的。基于这样的理由，才有人认为长期上访户多半有精神病。因为有方法更简便成本更低廉而且效果更好的途径在那里，为什么不选，偏要自找苦吃？这不是精神病的典型症状吗？

博弈不是一厢情愿，用专业术语来说，要寻找纳什均衡。那么，从医生一方来说会选择什么？表面上，医生倒有可能选择开胸，因为显而易见开胸能赚更多的手术费，有些把医生当作宰人专业户的朋友可能会这样想。但是，医生不是傻子，暂且把声誉和道德因素搁置旁边，收益和风险的关系是必须考虑的。加上风险系数一算（具体算法从略，本文毕竟不是靠数学混饭吃的），十有八九，会在X片、CT和穿刺上找到均衡。依在下愚见，CT可能最划算，既能多收钱又比较保险，傻瓜才会选择开胸。况且，刚才搁置的声誉和道德并不见得无关紧要，除非这个医生是打一枪换一个地方的江湖游医。这样看来，选择开胸的医生，虽然可能未达到精神病水平，但智力低下是肯定的。

按照某些人的经济学逻辑分析，张海超和医生选择了开胸，说客气点叫没有理性，说不客气点就是疯子对弱智。然而，问题又来了。假如这个博弈模式成立，那么，不是病人和医生有毛病，就是理性分析方法在某些地方出了问题。根据中国的国情，我宁愿相信张海超和郑大一附院，不愿相信博弈分析，也许，我也变成了精神病患者。

西方尽管也有人批评理性选择理论，但是，那种批评是用一只黑天鹅来证伪一百只白天鹅。所以，这种批评我们可以把它看作寻求学术的严谨，而不是要寻求对社会的改造。而在中国，我们有那么多学者热衷于理性选择理论。但根据上面开胸验肺的案例来推测，黑白天鹅的比例在我们这里有可能倒过来了。所以，我们对理性选择提出质疑，并不是想在学术上苦心孤诣，而是想看看它在我们的现实中是多么不靠谱。如果一个社会，导致人们多数不按理性进行选择，那么，肯定是社会管理方式存在着某种巨大错失，错失已经大到了相当一部分人甚至大多数人都无法进行常理上的理性选择，而且这种错失已经不是隐患而是显患。

我要是张海超，我也选择开胸验肺。因为根据生活经验，哪怕拍一百张X胸片也无济于事。因为职业病防治所会把这种胸片看作肺结核的确凿证据。不错，穿刺检测可以确诊，但我不会选择穿刺。因为没有资质的医疗机构作出的穿刺检测结果，不会得到职业病防治所的承认。即便拿上这么一个诊断证明，一无法律效力二不能引起社会关注，想解决问题基本无望。即便横下一条心不解决问题誓不罢休，那最大可能是变成长期上访户，还有极大概率是至死也没能“落实工伤待遇”。只有开胸，这样才能触目惊心，才能引起社会关注，解决问题的概率就会上升到十之二三。而能不能引起社会关注，又要看这件事耸人听闻的程度和新闻轰动效应，一旦引起轰动，概率有可能上升到十之四五。轰动了就能够引起上面关注，到此，概率就会攀升到十之六七。如果碰上过问这件事的是位青天大老爷，那么，八九成概率就到手了。所以，张海超要不开胸才是傻瓜。

没有医生的“配合”，那么，这个提升解决问题概率的纳什均衡就无法出现。我相信，郑大一附院的医生，在开胸之前就是清楚诊断结果的，因为前面已经有了那么多的透视胸片和其他医院的诊断，如果说医生不会看胸片，就好像说一个学生不会写字。固然。胸片有看错的时候，就像学生也有写错别字的时候。但是，这毕竟不是常态。不过，郑大一附院继续出具一张疑似尘肺诊断证明，无异于是一张废纸。对于医生来说，这个选择损益值为零。在病人的坚决要求下，在病人拒绝除开胸以外的其他诊断方式前提下，医生要么同意病人的请求，要么把病人推出去。固然，这个医院没有职业病诊治资格，但是，开胸完全可以有其他正当理由，比如，“疑似结核病”要求作病理检查；再比如，“患者自诉尘肺开胸活检排除”。只要医生在开胸前是按其他肺病诊治的而不是按尘肺诊治的，就不算违规。至于开胸后的真正结果，没有一个法规规定医生可以向病人谎报病情。所以，医院的选择恰恰合乎理性。

到此，全部问题就回到了郑州职业病防治所。如果职业病防治所完成了确诊，其他一切都成为多余。我们暂且撇开职业病防治所与企业之间或明或暗的特殊关系，假定这件事没有任何猫腻，完全按照正常的工作关系来考虑。根据法规，职业病的确诊要有来自企业的原始记录，起码要有企业证明。如果读者是医生，把你摆在那个位置上你会怎样选择？没有企业提供的证据，那么，即便胸片能够确定是尘肺，但没有病史资料就只能写作“疑似”。疑似就不可能有百分之百的把握。即便有90%把握，这个10%的风险转嫁给谁是有名堂的。由工人来承担，防治所没有损失，而由企业来承担，防治所就有可能面临着迈不过去的制度之坎——因为没有病史资料。所以，即便是在尘肺和结核对等的情况下写出疑似，也更有可能偏到结核一边。至于看胸片为什么会误读，承认能力不足、设备老化等等原因都能说得过去。如果明明看出是尘肺却非要说成是肺结核，这里面的奥秘就不是我等外人能算得清楚的。

这个选择链还可以再推论下去，而且可以推论到企业、卫生行政部门、工会等等。但道理是一样的，本文就此打住。我们要考虑的是，张海超和医院这种表面上看起来非理性的选择，如果仔细分析，就会令人惊奇地发现，里面充满了理性。但是，这种理性，同某些专家和官僚嘴里所谓的理性不一样。它是同经验相符合的理性，是生活积累起来的理性，而不是纯粹的数理理性。对于这种由经验和生活而来的理性，当它同纯粹的的数理逻辑相冲突时，我们可以把它称为“貌似非理性的理性”。

但是，数理逻辑并没有错。当一个科学家计算出100克钚可以发出多少度电的时候，这100克钚可能没有发电而是去杀了多少人。这并不是计算错误，而是对使用钚的边界条件发生了误判。由此，本文给那些热衷于理性分析的专家提个建议：当你运用理性工具时，首先用生活常识把它度量一下。如果离生活常识太远，就要考虑重新设定理性选择的边界条件。中国有不少振振有词的理性逻辑和理性判断，可惜往往脱离了生活常识。

再进一步，在现实的管理学研究中，边界条件的正误往往比经济学更重要。假如我们把开胸验肺事件中的边界条件做一些改变。比如，改变关于企业提供资料的制度规定，改变职业病诊治资格的认定办法等等。而且，不仅仅是改变成文制度，还有整个环境以及各种相关条件。如果说，张海超在第一家医疗机构诊治时就得到确诊，没费多少气力就认定了工伤，企业老板在没有社会压力的情况下主动赔偿和道歉，等等，一旦有了这些条件，张海超还执意要去开胸验肺，那我们只好说他是真正疯了。反过来，我们正好又可以用张海超“精神病”的程度，作为一个验证博弈环境条件能够提供理性支撑的尺度。（附记：如果职业病防治所已经认定了尘肺，而且企业也已经赔偿，张海超却不相信自己是尘肺，非要坚持开胸验肺排除这一诊断，这时，才有理由怀疑张海超没有理性）

所以，理性选择工具不是不能用，而是不能脱离一定的前提，这些前提，比理性选择本身的分析和算计更重要。管理学不能盯着理性忘了环境，更不能只有数学没有常识。

对于专家来说，理性工具是用来干什么的，构成使用这一工具的逻辑起点。按照学术界的不成文法则，这一工具是拿来解释社会现象的。因此，面对张海超与医院的博弈，按照你的理性计算，所得出的选择结论与现实中当事人的实际选择不相符时，你先要假定现实中的当事人符合理性，当事人没有按照你的逻辑选择，就要反过来检查你的分析和计算是否有误，你给定的边界条件是否符合实际，而不是指责当事人没有理性，强迫当事人按照你的分析模型假设的边界条件进行选择。只有“穷尽”各种边界条件的假设之后，最后才能考虑当事人的理性不足或者理性缺陷。也就是说，当博弈模型与现实不符时，先要考虑模型有问题，而不是先考虑当事人的理性有问题。如果一个运用理性工具的学者，一旦碰上与你的分析不符的事实，就宣布造成事实的当事人“没有理性”而不是检查自己的模型失误，那么，这个专家就已经走进了“自得其乐”的自娱迷谷，就会陷入没饭吃而“何不食肉糜”的荒诞。

对于管理者来说，使用理性工具必不可少，专家不能代替当事人选择，而管理者必须作出大量选择，并且要面对被管理者的对应选择。现实中，有些管理措施，表面看起来账算得很精明，但实际效果却适得其反。斯金纳曾经举过一个例子：做母亲都对孩子哭闹十分挠头，殊不知孩子的哭闹正是母亲管理孩子的习惯养成的——因为只有孩子提高哭声母亲才搭理他。实际生活中的大闹大解决，小闹小解决，不闹不解决，会哭的孩子有奶吃，不上塔吊不给工资等等，都同类似的管理措施有关。如果管理者仅仅指责管理对象没有理性，那就等于做母亲的宣告自己爱哭闹的孩子精神不正常。

即便不是生死攸关的大事，哪怕是鸡毛蒜皮的小事，也处处有着如何运用理性分析的问题。正常的人不会花钱买罪受，生活中却有不少花钱买罪受现象，这只能说明存在某种环境和机制上的不正常迫使人们花钱买罪受。擅长运用理性工具的专家和管理者，先要学会对环境和条件进行判断，把自己的分析与选择限定在符合生活常识的条件下。否则，就会有意无意地助长“开胸验肺”式的事件，甚至会促使整个社会走向不适宜人类生存的状态。尤其是那种动辄批评别人“没有理性”者，先得反躬自问一下：理性是没错的，但你说的理性是什么？

我们希望拯救张海超，但我们绝不只是为了一个张海超，这个社会里到处都是张海超。因此，理性分析，终究要落脚于对社会的帕累托改进，如果理性工具的现实作用是“帕累托改退”，问题就严重了。

这个话题过于沉重，最后说一个民间流传的笑话，作为理性分析的一个反衬：

笔者老家流传这样一个“段子”：一个司机正在开车，突然看见前面路上有只鸡。司机赶快刹车。还好，没有轧上。但是，一个老太太挡住了车，告知司机，要求赔偿。司机说没轧着鸡，好好的赔什么？老太太回答说鸡受了惊吓，原来每天下蛋的，现在有可能会不下蛋了。两人吵起来了，各不相让。这时，一个德高望重的老者站出来，先挡住老太太，指斥她说：我们要讲道理，不能胡说。你的鸡是不是被吓着了没有证据，不能乱来。司机正高兴这位老者的仗义，老者转过身来对司机说：我们做事都要讲道理，讲证据。这只鸡，你说没吓着，她说吓着了，这不是办法。应该这样解决：你们二人带着鸡去做个CT，如果鸡一切正常，让司机立马走人。如果鸡不正常，那就让司机赔将来要下的鸡蛋。

就此打住。

发表于《管理学家》2009年第9期

拙作《史海管窥——掌故中的管理智慧》已经由中国发展出版社于10月出版。下面是本书的封面扫描，在本人博客的地盘做个小广告：

本书在网易读书频道有部分连载。下面是网易连载的链接:

http://data.book.163.com/book/home/009200030001/0000FVXY.html

                                                                          潜水偶得

中国的史籍浩如烟海。在这个海洋里游泳的人形形色色。其中不乏有专精于一泳成名的职业比赛者，也有不求奖牌而寻求刺激的业余冲浪者，还有到海底探险、去极地科考、研究海洋生态、观测洋流走向的科学工作者，这些都是好手，本人不敢比拟。现实中更值得尊敬的是那些勤勤恳恳日复一日出海打鱼的渔民，是那些忍受着航海单调生涯去同风浪搏击的海员。同他们的辛勤相比，本人益发惭愧。尽管比不上这些人，但出于对历史海洋的喜爱，自己也会时不时地徘徊海边，徜徉沙滩，抽空扎个猛子下水，欣赏海底世界，乐在其中，有时在欣赏之余也拾一点别人看不上的贝壳之类。这本小书，就是这种漫无目标的潜水感想。

多年来，自己游离于历史与管理之间，有一些感悟。在《边缘琐语》一书里，自己坦诚这种在学界的边缘状态。正因为身处边缘，也就有了到史海潜水的理由和机遇。近年来，从历史角度谈论管理的多了起来，这是好事，但也存在不足。所以，潜水偶得，也不妨芹献于众，供方家一笑。

多数人论及历史与管理的关系，往往是从实用角度出发，看看历史能不能给现实提供参照和借鉴。尤其是以管理为业的专家，言及管理驾轻就熟，但毕竟缺少了系统完整的史学训练，所以拿历史的某个片段言说管理的时候，有时难免搔不到痒处。另外就是以历史为业或者以文化为业的专家，谈起典故轶闻一套一套，有的还在史学上有深厚的造诣，但缺乏管理学的熏陶，所以把史料用于管理的时候，往往流于肤浅的比附，甚至会张冠李戴。当然，任何人都有言说的自由，见仁见智是学界常态。况且，现代社会的分工越来越细，隔行如隔山是精深的前提。但是，我们总希望社会发展中能够在不同山头之间架起桥梁，使人们更方便地到不同景区游览。笔者这种边缘角色，恰恰可以作这种桥梁的铺路原料，但愿不要被某些压路机碾得粉碎就好。

培根讲“读史使人明智”，自有他的道理。英国学者柯林武德在《历史的观念》中认为，历史学是思想的一种形式，神学是关于信仰的思想，自然科学是关于外界的思想，而历史学则是关于人类的思想。历史学要回答的，就是弄清楚人类在过去的所作所为。历史学的基本方法，就是解释各种各样的证据，认识人自身。要知道我们能干什么，就必须看我们过去干过什么。说到底，管理必须从人出发，而人又是历史的产物。无视历史，就会受到历史的惩罚。藐视历史，可能会一时显赫，但最终会被历史所藐视。凡是试图把历史踩在脚下的人，多半会被历史踩在脚下。英国的那位主编过《剑桥近代史》的名人阿克顿勋爵（Lord Acton）有许多广为流传的名言，但有一句名言却往往被人忽视，即“历史的教训就是——所有人都不会从历史的教训中真正学到教训”。在我看来，如果把这句名言作为座右铭，那么，或许就能跳出“学不到教训”的圈子——世界上的事往往是悖论。

我们不可能割断历史，当我们试图走出现实的迷宫时，历史的路标一直在那里招手。一本好的历史书，可以使我们在喧嚣之中回归沉静，可以使我们在浮躁之后回归坦然。中国历史过于繁复，这种繁复表现在同类事情总在不断上演，如果就事论事，难免失于肤浅。了解点历史的真相，对于深化人的思维有好处。历史不是一个个事件的堆砌，不是一连串年代的累积，也不是一些叱咤风云人物的业绩账簿，历史是一种智慧。12世纪的法国中世纪经院哲学家伯尔纳曾经说过：“我们好像侏儒坐在巨人的肩头，我们能比我们的祖先看得更远，比他们的知识更丰富。然而，如果没有他们积累起来的智慧引导，我们将一事无成。”透过历史，我们才能更准确、更深刻地定位现实。

所以，以历史论管理大有可为，但是，不要期望历史能够给当代的管理活动提供现成的答案。比附式的解说历史，机巧式的套用历史，恰恰会失去对历史的尊重。比如在企业困难时期重新走一走长征路，仿照三大战役的方法搞搞推销，在《孙子兵法》中学一点减灶增灶的惑敌之术等等，在我看来，都属于小聪明，不属于大智慧。历史不会重复，但又在不断重演。从趋势的角度看，阳光下没有新鲜事；从具体的角度看，人不能淌过同一条河流。历史的功用，在于增进人们的智识思考，而不是提供现成的模仿范例。凡治史者，应当具备陈寅恪先生在审查冯友兰《中国哲学史》时所提出的“历史的同情”。陈先生言：“吾人今日可依据之材料，仅为当时所遗存最小之一部，欲藉此残余断片，以窥测其全部结构，必须备艺术家欣赏古代绘画雕刻之眼光及精神，然后古人立说之用意与对象，始可以真了解。所谓真了解者，必神游冥想，与立说之古人，处于同一境界，而对于其持论所以不得不如是之苦心孤诣，表一种之同情，始能批评其学说之是非得失，而无隔阂肤廓之论。”

对于经营管理来说，当代管理学发源于欧美，有着浓厚的西方色彩。这种管理学，有着强烈的工具理性追求，具有严密的数理支撑，这正是它的优势所在。现代管理绝不能排斥由工业文明产生出来的人类智慧，如果试图以中国传统文化来对抗机器大生产孕育出来的当代管理，那等于是用大刀长矛之类冷兵器对付飞机大炮。我们可以说毕昇的活字印刷术早于古登堡，但如果现在还要用木活字版或泥活字版取代古登堡印刷机，那多半脑子有点问题。然而，这不等于我们可以彻底抛弃或者割断自己的传统。从技术的角度看，传统的管理方法早已过时；但从精神的角度看，传统的文化积淀早已渗透了我们的血脉。管理必须有理性和技术，但不仅仅是理性和技术。对历史经验的探索，对前人智慧的领悟，恰恰可以弥补理性的单一和冷峻。

笔者曾写过一篇《业余读史》，其中说：“在当今这个浮躁、世俗、功利、实用的社会，当你有生活追求、有正经专业、有谋生之道的同时，在生活之余、专业之外读点历史，我相信，你能得到某种智慧的沁润。”历史可以板着面孔，也可以幽默诙谐。即便是穿长衫而不入流的孔乙己，也能给咸亨酒店带来生气和笑声。认为历史枯燥无味，实在是一种误解。庄重严肃不见得就是深刻，白话俗语也不见得就是肤浅。当今的所谓学术文字有一种很不好的倾向，就是以故作深奥的术语堆砌掩饰内容的贫乏，以貌似学术半通不通的洋泾浜遮盖思想的苍白。有些人穿了一身学术的铠甲，实际是为了罩住自己的瘦骨嶙峋和肌肉退化。然而在通俗的另一面，当今面向大众的“水煮”“戏说”，又似乎有点调侃得离谱，尤其是有些细节的错失或者虚假，背离了史学的基础。对历史来说，细节是生命。通俗是让人看着舒坦，而不是制造谑头。可以给大众开设快餐店，但不能兜售掺了苏丹红的食品，有了苏丹红尽管更好看，却在不知不觉中会危及性命。让学术回归思想，让大众领悟智慧，需要新的尝试。

古人治学，《汉书》可以佐餐，唐诗可以下酒，业余“三上”的日积月累，更是功不可没。笔者不揣浅陋，力求为“三上”增添几丝斯文，为消闲展示片段优雅。在未曾谋面的好友陆淼催促下，完成了这本一得之作。其中部分曾经发表过，在这次做了一些补充和修改。但多年教书匠的习惯，致使一开口就有点像上课，呆板有馀而活泼不足，虽然内心希望和读者有着完全平等的互动交流，也希望写得不致让人昏昏欲睡，但教书匠的习惯，改也难。既然是潜水偶得，那就免不了有时要被呛上一两口，尽管有些近乎老生常谈，而在作者自己，却是发自肺腑的呛水诉说。呛水之后的所得，可能更加敝帚自珍。功耶过耶，有待读者评说。

是为序。

                                                                                                                        刘文瑞

                                                                                                            2009年8月于西北大学