一花一世界，一叶一如来——对话《史海管窥》作者刘文瑞

                              采访者：郝亚洲

《中欧商业评论》（CBR）：从管理的角度来看，我们只能从历史和传统文化中去“窥”。也可以理解为萃取，然后一点点地和现实对应。首先，这样片断式的对应和理解是否可以反映出中国传统文化中的管理思想精髓？因为很多时候，同样的管理现象，我们可以在传统中找到不同的解释。其次，我们做这样的“窥”，是否和传统文化中没有科学基因有关？比如，体系化的管理思想就出现在西方而非东方。

刘文瑞：任何历史研究都只能“管窥”。历史留给今人的信息是不完整的，今人只能从历史的碎片中窥察往昔。所谓历史研究，在某种意义上类似于玩拼图游戏，凭借残片断简，以想象、逻辑和经验来复原历史图景。严格来说，这不是一种对经验知识的萃取，而是对当下知识的一种延伸，不过延伸的方向不是指向未来，而是指向过去。因此，许多情况下，由于资料过于匮乏或者零碎，可能无法复原，造成许多历史之谜。可以说，历史不是实证研究，而是一种智性研究。复原是否靠得住，不仅仅在于资料是否充分。假定有一个陶罐打成碎片，需要把它拼接恢复原状，智性不足，即便一个碎片也不缺，也不见得能拼好。而高明的研究者，即便有很多找不到的空白，也可以凭借部分关键性碎片拼出大致原样。在史学界，最常见的现象就是见仁见智各不同，横看成岭侧成峰。这种解释上的差别固然重要，然而，通过不断地形成新的解释以增进人们的智性、提高人们的辨析能力更为重要。

至于有无科学基因，这不是历史研究的问题。暂且先假定存在着这么一种“科学基因”，那么，不管有没有这种基因，历史研究都是“管窥”。甚至在某种意义上，西方历史资料的匮乏可能比中国更严重，中国史料的浩如烟海是世界上少有的，从而使西方尤其是那些史料空白较多的国家“管窥”的性质更为明显。从思想的角度看，中国管理思想之丰富一点也不比西方逊色；但从学科的角度看，西方因为有近代科学的背景而诞生了管理学，中国则因为缺乏近代科学的基石而未能产生出科学化的管理体系。这样的比较既不是妄自菲薄，也不是妄自尊大，而是力图弄清中西方社会发展路径差别的内在机理，为我们的管理实践提供一种智力上的支撑。

CBR：说到科学，又是一个可以产生矛盾的地方。科学精神倡导理性，也是中国传统文化中缺少的。但是可以看到，科学在启蒙现代化的同时逐渐取代着人的感性认知。中国传统文化中有很多是属于感知，甚至是玄乎的。该如何调节理性认知和感性认知之间的关系？

刘文瑞：理性和感性的关系是一个说不完的话题。中国传统文化不缺少理性，只不过是这种理性同西方人所说的理性有所不同而已。按照李泽厚的说法，中国传统文化中的理性是一种经验理性。黑格尔看不起这种理性，认为中国推崇的孔子不过是说了一些谚语和常识，老子的哲学似乎才能称得上是学问。这正是文化差异造成的误解。古希腊的第欧根尼是一位十分伟大的追求真正德性的学者，中国人却对第欧根尼代表的“犬儒哲学”嗤之以鼻。中国人对犬儒哲学的这种误解，同黑格尔对孔子思想的误解道理是一样的。科学精神确实倡导理性至上，但科学绝不排斥感性。可以说，认为中国文化缺少理性、西方文化缺少感性，这是一种偏见。

但是，中国文化确实同欧美文化不大一样。如果说缺少，按照近代翻译大家严复等人的说法，中国人缺乏逻辑。不过，欧美并不比我们更“富有”，他们虽有逻辑却缺少了中国人所说的“比兴”。大前提小前提式的论证是西方特色，从“关关雎鸠”跳跃到“君子好逑”则是中国特色。这并不构成先进与落后的区分。

但有一个问题值得注意，这就是“斯诺命题”，即科学与人文的冲突。在管理学的发展中如何如何看待科学与人文、技术与文化的关系，是一个需要引起中西方共同重视的问题。我曾经写到：“管理不仅是技术，而且是文化，是历史，是人性的积淀。任何管理，最终要回归到人本身。人文底蕴是认知管理的第三只眼，它可以揭开技术构成的面纱。在技术至上的喧嚣里，人文精神和历史眼光可以给管理带来新的活力。文化如同绿洲，技术如同大漠；站在绿洲上才能感受大漠的壮观，站在大漠上才能体验绿洲的温馨。”也许，对历史文化的解读，可以在科学与人文之间架起沟通的桥梁。西方也有不少学者在做这一方面的工作，像马斯洛、德鲁克就是其中的典范。

CBR：在书的一开始，您就提到了当下对中国传统文化的误读，包括对古典名著的着眼点。这样的误读造成了我们只看到了“术”，而没有看到中国传统文化深层次的“道”。您认为造成误读的原因是什么？比如，《易经》在企业界的兴起不是因为里面阐述的万物之道，而是因为老板们要拿去推八卦，看风水。

刘文瑞：“误读”的说法本身不够全面，“浅读”可能更准确。只注意术而忽视道的主要原因是“学以为人”而不是“学以为己”。这个已经在《从传统文化中学习什么》一文中有较多阐述。需要说明的是，这种浅读，本身又同中国的传统文化有密切关系。我们有太多的人总是把传统文化当作投资，期望立竿见影的回报。甚至求神拜佛，也是渴望神佛能够给自己看得见摸得着的好处。

中国传统是重今世，重现实，讲实用，讲功利，务实不务虚。因此，中国传统缺乏彼岸世界的追求，不需要做“上帝的选民”。马克斯·韦伯断言儒教不能产生出资本主义，根本原因就在这里。我们有不少人反驳韦伯命题，仅仅着眼于工具理性，而不是着眼于宗教的救赎精神，靶子就竖错了。从这一意义上讲，中国老板不仅用《易经》算卦，而且赚了钱也会用很现实的方法表现自己的成功，比如浅薄者买个悍马车之类显摆，深藏者更加低调以表达自己的不俗，而极少有人当住在木桶里的第欧根尼，即超脱世俗追求真正的德性。中国的企业家缺乏真正的慈善家，即便作善事也往往有打广告的嫌疑，同此有关。中国可能会出现“钢铁大王”式的卡内基、“石油大王”式的洛克菲勒，但很难出现慈善家卡内基和洛克菲勒。而一旦没有了慈善家卡内基和洛克菲勒，资本主义就会变成唯物主义。

CBR：您在书中提到了期待“新儒商”的出现。什么是“新儒商”？他们和传统意义上的“老儒商”有什么区别？

刘文瑞：既然是儒商，那么不论新老，首先需要有一些共同的东西。在我看来，新儒商需要把儒家精神中的某些东西发扬光大，否则就不是儒商，何谈新老？这种需要承继的东西，主要是儒家传统中的道义担当。学者李零解读《论语》，用了一个很有争议的词——“丧家狗”，导致舆论哗然。实际上李零强调，孔子自况的“丧家狗”，是指知识分子丧失了精神家园的孤独状态。儒家传统中有许多体现精神追求的东西，如孔子对周礼的执著，孟子“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”的大丈夫气概和“浩然之气”，张载“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”的抱负等等。没有这种传承，就不是儒商。即便是大学教授也一样，如果不是孤独的思想者，那就不通师道，而是只通师术的教书匠。

但新儒商又有不同于老儒商的“新”。这种新，用一个相当普及的词来说，就是现代性。比如，儒家学说是建立在等级社会的基础上的，儒家的仁爱是有等差的，而现代社会不允许仍然由“差序格局”来主宰，要能形成平等格局，所以新儒商必须放弃等级观念。传统儒家的许多观念，如道义观念、贱商观念等等，有的会随时代变化而变化，有的会有内容的更新和发展。这些都构成了新儒商的内涵。

但是，新儒商和老儒商的区别，既不是刻意地“取其精华弃其糟粕”，也不是见风使舵和随机应变，尤其是不能当叔孙通式的“进退与时变化”的识时务者。而是一种传承儒家精神、适应现代社会的社会中坚，要起到西方中产阶级的历史作用。

CBR：您还在书中谈到了“吏”和“儒”，也谈到了这两种人才在企业中的使用偏好。在中国企业家中，哪一类偏向更多些？这样的结果和中国的环境有关系吗？

刘文瑞：我个人认为，中国的企业家中偏向“吏”更多一些。即便用“儒”，也会偏好用吏化了的儒。造成这一现象的原因，与中国“儒表法理”、“外儒内法”的官方传统有关。从汉代起，儒家就不再单纯，官方统治思想如同汉宣帝所言：“汉家自有制度，本以霸王道杂之。”近代谭嗣同也说：“二千年之政，秦政也，皆大盗也；二千年之学，荀学也，皆乡愿也。惟大盗利用乡愿，惟乡愿工媚大盗。二者交相资，而罔不托之于孔。”谭嗣同的说法虽然有点偏激，但正因其偏激而深刻。人们心目中呼唤的儒，为真儒大儒，而现实塑造出来的儒，往往是陋儒乡愿。呼唤传统者寄望于前者，批判传统者诟病于后者。真正的儒者是缺乏实用性的，这就导致儒学往往成为一种招牌，实际能办事的，不是俗儒就是酷吏。

当然，企业家倾向于吏，从企业经营的角度讲无可厚非。但是，一个健全的社会，必须有真正的社会批判者，而这种社会批判精神，离不开真正有担当的大儒。企业家通晓儒学之道，在一定程度上可以化解利润对人格的侵蚀，可以缓冲职场物欲对道义的压力。

CBR：我们发现很多时候，从中国传统文化中“窥”到的道理，都是在印证一些管理常识。比如，我们会说“看，现代管理架构中强调的中层作用，我们老祖宗早就有过类似的表述了。”那我们重看传统文化的意义在哪里？仅仅是在自我肯定吗？我们的标准又在哪里？

刘文瑞：尽管回观传统会发现不过是在印证常识，但也要看到，现实中的错误和失败，往往就是忽视了常识。在犯错误上，没有古今之分。如果仅仅是重复常识，却没有从常识中得到教益，这历史肯定是白读了。

我们现在一个很严重的问题，就是急迫希望割断历史，超越现实，突飞猛进，大国崛起。然而，割断历史的保险绳来玩空中飞人式的杂技，十有八九会被摔得鼻青脸肿。历史的教益是多方面的，即便是常识，有时候也能够让人柳暗花明。比如，按照常识，我们会觉得眼界开阔毕竟是好事。但细究历史会发现，英国中世纪的那些贵族，一辈子死守着他们的庄园，眼界狭窄，心胸不阔，为了自己的一点私利硬同国王较劲，弄出来个贵族约束国王的《大宪章》，奠定了宪政的基础。法国贵族比英国人眼界要开阔得多，国王也满怀热情在巴黎修建了凡尔赛宫邀请他们来共商“建国大业”，结果法国贵族却脱离了农村乡园，把自己同国王牢牢绑在一起，失去了安身立命的根基，在大革命中被送上了断头台。显然，英国贵族的“死心眼”和法国贵族的“开眼界”，从历史角度校正了“常识”。

说到底，读历史，讲传统，应当追求的境界，就是透彻洞察某些东西以后带来的会心一笑。佛经有云：“一花一世界，一叶一如来”。管窥中看到浩瀚星空，一滴水中了解整个大海，才能领会历史和文化。

本文发表于《中欧商业评论》2010年1月号

耿萍

时下，市场竞争愈演愈烈，如何有效地提升核心竞争力，已经成为企业的内在需求。面对纷繁复杂的管理思潮涌入，国内企业已经纷纷开始将管理变革作为提升企业核心竞争力的主要途径，普拉哈拉德的管理思想也随着传遍了业界。

普拉哈拉德和哈默尔以众多的业界巨头作为样本来分析组织变革与核心竞争力的关系，他们研究的对象包括施乐公司、通用汽车、IBM、西屋电气、大众汽车等企业。他们发现，面对市场变化和竞争态势，这些企业纷纷对组织进行了重组，采取了企业缩编、削减间接成本、员工授权、程序重新设计，及投资组合合理化分析等众多方式，但这些变革往往以失败告终。由此，他们得出结论，企业缺乏对未来战略的规划，而仅仅是热衷于对组织进行重组或再造，割裂了战略和竞争力的关系，这正是这些企业失败的原因所在。普拉哈拉德和哈默尔指出：“如果公司仅仅为了提升竞争力进行组织重整，其负面效果将完全抵消正面效果。”

组织变革本来就是为了提升竞争力的，然而，在普拉哈拉德和哈默尔调查的企业中，有相当多的公司在组织变革中却丧失了竞争力，难道组织变革与核心竞争力之间并无正相关的关系？他们的分析一语道破了天机：这些变革是“经理人”主持的，而不是“领导者”主持的。这就好比是让粉刷工来建造未来的大厦，让洗车工来设计新型的汽车。这里所说的“经理人”和“领导者”不是职衔，而是指组织变革主持人的自我身份定位。就拿风行一时的流程再造来说，最好的所谓再造，也不过是赶上竞争者而已，决不会出现真正的创新。组织重组也差不多，重组的目的往往是改正过去所犯的错误，而不是打造未来的辉煌。在大多数情况下，流程再造和组织重组只不过是“多拖了一点时间”而已，是在帮助企业维持现状。由此，他们得出结论，要想改进企业运营，必须向前看，构建适应未来竞争的企业架构，所以，管理变革必须与战略相结合，为实现战略而变革管理。

在中国，经理层对管理变革多有误解，往往认为变革是为了清除积弊，渡过危机。按照普拉哈拉德和哈默尔的提示，我们更应该从企业架构的角度来理解管理变革。企业架构是对企业多层面、多角度的建构和描述，为企业提供了一个如何发展的指南，其中包括运营模式、组织结构、流程管理、信息架构以及如何将它们有效融合的路径。在一定程度上，企业架构为企业的发展勾勒出路线、计划和蓝图，绘制出企业战略向日常运作转化的路径。现实中，脱离了战略的管理变革，实际上就是对企业架构方面的缺失进行修补。

普拉哈拉德和哈默尔认为，既然变革不能避免，既然变革无法逃避，那么，经理人面临的最主要问题就是：是面对危机被动应付变革，还是主动迎接变革？应变措施是受制于同业竞争者，还是由经理人主动制定？应变程序是仓皇应对、人人叫苦，还是持续且平和地进行？两人论述的核心，是如何处理好管理变革和变革管理的关系。

真正的领导者会根据战略需要变革管理。他们会对自己提出一系列问题：应该采取哪些做法来保证产业的发展会对自己更有利？打算在未来赢得领先地位需要从现在起就着手培养哪些能力？组织的变革怎样才能适应和掌握新的机会？作为一个企业，要不断地适应外部环境变化，寻找并界定核心竞争力，必须从管理上、组织上等各个方面进行不断的变革，但是这种管理变革不是被动的、盲目的，而是主动的、有计划的，使管理变革真正为企业服务，帮助企业获取核心竞争力。正如普拉哈拉德和哈默尔在“创造未来”时提到的，要把握未来竞争的机会，必须回答下列问题：“我们将来应建立何种核心竞争力？我们应开发哪些新产品及其对应的观念？我们应该建立哪些联盟？我们应该保护哪些刚开始发展的开发计划？我们应该追求何种发展目标？”实际上，诸如这样的问题正是对企业发展战略的明确定位，也是管理变革的方向。

明确变革的方向之后，就需要启动变革。启动变革的具体办法已经有相当多的论述，普拉哈拉德和哈默尔的特色，在于他们强调这种变革的战略意义。按照他们的说法，如果不是出于战略考虑，变革就不能获得核心竞争力。即便是口头标榜的核心能力，实际上仔细一考察，就会发现这种核心能力不过是昨日的胜利记录而不是明日的发展基础。因此，变革方案的设计和评价，都必须以战略为基准。

变革方案的实施以及实施后的评价，同样不能着眼于如何维护以往的成就，而要着眼于是否支持未来的发展。变革的内容，要同未来战略的分布实施紧密结合。变革是一个深入持久的过程，能够形成创造未来的核心竞争力。

发表于《管理学家》2009年拾贰期

耿萍

创新对于21世纪的人们而言，早已不是什么新鲜字眼。对于中国人来说，恐怕反而是说得太多太滥的一个词汇。技术创新、开发新产品，早已成为众多企业首要关注的问题，“管理创新”也频频见诸于报刊之中。从一定程度上而言，创新已经成为人们的共识，“管理创新要比技术创新更能创造持久的竞争优势”也得到越来越多的人们认同。

在研究组织核心竞争力取得的过程中，美国管理学家加里?哈默尔进行了一系列研究，提出了管理创新的理由、内容与方法，创新的系统化问题，如何破解对手的创新以及如何规避创新陷阱问题等。他认为，一个成功的企业，在产品、员工、领导人的背后，是管理创新的支持。人们往往只看到产品的品质、人员的优秀、领导人的杰出，而缺乏对管理创新的深刻认识。正是管理创新，创造出了持久的核心竞争力。

什么是管理创新？哈默尔将其定义为“对传统管理原则、流程和实践的明显背离”。这句耐人寻味的说法，意味着创新就是对组织整个管理体系的某种颠覆。但是，千万不要把这种颠覆理解为“砸碎一个旧世界”。对于管理创新的理解，直接决定着我们如何去做。由于我们一度曾经十分强调“不破不立”，强调与传统做“最彻底的决裂”，导致有些人在看到哈默尔关于创新的定义时，往往简单地将“背离”理解为大张旗鼓地向“传统”开刀，先是组织机构改革，然后是体制、机制改革，似乎动作幅度越大，态度越激烈，改革就越彻底。但无数事实说明，砸碎一个旧世界不见得必然能打造一个新世界，破旧不见得必然能立新。这样的实践结果往往带来的是失败，更有可能是折腾。

也许，哈默尔的一句话正点明了关键所在：企业经营的当务之急是寻找办法，在企业中培养超前的、系统化的创新精神。管理创新首先要培育创新精神，这种精神不仅仅体现在高层管理者身上，而且需要贯穿于中下层管理者一直到基本员工身上。对于高层而言，创新精神主要体现在能够有敏锐的视觉和嗅觉，能够以发展的眼光看到企业的固有管理模式对未来的束缚和限制，思考企业今后的中长期发展方向和路径，从而对企业面对的环境和前景有清晰的思路脉络；对于中层而言，创新精神就是把高层的战略规划与基层的实际运作整合链接起来，把现有的产品服务与未来的发展意图整合链接起来，把长远的愿景与眼前的业务整合链接起来；对于执行层的众多员工而言，创新精神主要体现在日常工作中的持之以恒的改进，在点点滴滴的提高和日积月累的变化中积淀起别人难以效仿的竞争能量。在这一意义上，管理创新是一种企业文化，而不是领导者报告中的新鲜名词，也不是大张旗鼓的引进管理工具，更不是不厌其烦的组织重组。有了这种企业文化，即便是一个传统气息浓厚的百年老店也可以不断创新，而没有这种企业文化，即便是天天推出改革举措也难以创新。

哈默尔认为，管理创新包括四个方面的因素：致力于解决重大的管理问题，寻找新的管理原则，解构正统的管理思想，充分利用类比的力量。

致力于解决重大的管理问题。所谓重大的管理问题，首先要界定何谓重大。重大管理问题，可以将其归于管理变革的范畴，这可能涉及到组织机构的调整、管理模式的更新甚至整个体制的变化，还有至关重要的业务重组、并购或者剥离，企业发展的方向性变更等。这些方面都是企业管理的重大问题，当然也是管理创新必须考量的问题。问题越重大，创新的机会和效果也就越大。作为经理尤其是高管应当注意的是，在致力于解决重大问题的同时，必须处理好创新与基础管理工作的关系。从管理实践来看，管理创新与日常基础工作并不矛盾，相反，两者是一种互为促进的关系。重大问题的变革起因于基础工作的许多要素妨碍了进一步发展，而在事关重大的变革之后，不论是变革了组织架构还是改造了管理模式，或者是进行了一次重大的业务重组，都需要通过具体管理活动将变革固化下来，必须不懈地进行持久而深入的完善工作，这些改进活动和日常管理工作密切相连并要通过具体工作来实现。一句话，尽管管理创新致力于解决重大的管理问题，但从实践而言则首先要处理好管理变革和日常管理的关系。

寻找新的管理原则。这一点是许多主张管理创新者喜闻乐见的一句话，也是他们正在进行中的工作。目前，对于国内企业而言，新的管理原则的引入已经不再新鲜，尤其是新型管理工具的运用，几乎此伏彼起，部分企业为了创新而陷入“管理时尚”不能自拔。随着中国经济的迅速发展，不少企业引进西方管理方法几近狂热。从“流程再造”、“7S管理”、“项目管理”、“精益管理”、“6西格玛管理”，到延伸至客户关系的“客户管理”、“供应链管理”，再到战略领域的“平衡计分卡”等等，都成为企业追逐创新的法宝。但这种大规模引进往往需要花费巨大的人力物力，成本居高不下而收效甚微，“水土不服”的问题越来越突出。实际上，这并非管理工具本身的问题，更多的是企业本身的问题。哈默尔所说的新的管理原则，不等于新的管理工具；哈默尔所说的是“寻找”，而不是简单地引进。管理创新必须为企业自身改进而服务，必须在自身的管理实践中寻找新的管理原则。核心竞争力是别人不可照搬移植的，真正的创新同样也是别人不可照搬移植的。要实现真正的创新，必须从企业内部着手，从实际需求出发，从自身的特定顾客需要和特有的价值链出发，在企业中勘探出新的具有创造价值的矿藏，起码要发现新的矿脉。这就需要对企业运行有着清晰的洞察和对企业未来发展有着明确的思路，引进的工具和方法必须为自己发现和寻找新的管理原则服务。

解构正统的管理思想。这是管理创新必须要进行的，也是企业往往忽略的。创新的起点在于发现管理中存在的问题，任何问题都经不住连续追问，几个“为什么”下来，就会在鸡蛋里挑出骨头来。许多经理都会觉得他们的管理有问题，而且也能直观地说出问题的大致面貌，但是当你深入追问，问题的实质是什么，这些问题是由什么引起的，它们之间有着什么样的联系，这些问题与哪些基础管理有关系，为什么原来运行良好的管理模式现在却不适用了，很少有经理能够做出准确而深刻的回答。这正是哈默尔提出的“解构”含义所在。要进行解构，就必须对企业的整个管理运行状况进行全面的了解，继而进行深入的分析。创新要解构的传统管理思想，不是书本上或者课堂上介绍的管理思想，更不是别人的管理思想，而是在自己企业中一直遵循的实实在在运行中的管理思想。这里需要的是圣吉“第五项修炼”中倡导的系统思维，是阿吉里斯用于克服习惯性防卫而倡导的“双环学习”。正是这种解构和反思，才是创新之源。

充分利用类比的力量。这一步实际的核心是管理诊断，也可以说是确定管理创新方向的关键点。这种诊断不是想当然，不是异想天开，而是严密的推理和判断。类比是最常用的推理与判断方式。这其中还有着诊断之后的管理工具引入问题。

哈默尔指出，判断创新是否属于重大与持久的创新，有三项标准。一是建立在挑战正统管理思想的崭新原则之上；二是包含了一系列流程和方法，具有系统性；三是属于某项不断向前推进的发明计划的一部分，该计划会随着时间推移不断取得更大的进展。只要满足了这三个条件中的一个或多个，就会创造出持久的优势。这一标准，实际上是在倡导建立管理创新体系。

从某种意义上讲，倡导创新不是问题，弄清楚创新的含义和要求也不是很大的问题，但是，实现创新却是真正的问题。创新乃至管理创新早已成为国内外业界津津乐道的话题，甚至成为一种“与时俱进”的象征，我们大可不必担心没人讲创新，而需要担心的是能不能真正实现创新。有些企业，甚至包括一些名牌企业（如近期的通用汽车公司），追求稳定压倒了创新。更难的是管理创新最佳时机的把握，一些企业经理对此往往感受颇深，管理创新吃力不讨好，收获与付出往往不成正比。哈默尔认为这正是管理创新的大忌。他主张，管理创新必须要有“激进的思路”，当然，他在具体论述中又列举了“稳妥的手段”。哈默尔所说的“激进”，不是冲动和蛮干，必须满足一定的条件。在他眼里，创新要“能够改变顾客的观念”、“能够改变竞争的基础”、“能够改变行业的经济状况”。这些，正是企业核心竞争力的关键所在。

发表于《管理学家》2009年拾贰期

耿萍

近年来，战略管理成了企业界热衷的话题，作为战略管理强有力工具的平衡计分卡一夜之间也在各种类型企业中风靡传开，俨然成为解决企业管理瓶颈的“芝麻开门”式魔咒。然而，当企业真正开始推行平衡计分卡时才会发现困难重重。现实中有不少企业，推行平衡计分卡不但没有使问题迎刃而解，反而又会陷入新的泥沼，进退两难。不少人发出了这样的疑问：难道这种西方工具真的在中国水土不服？实际上，稍微深入分析一下便可明白，有的问题不在工具本身，而在使用工具的环境条件；不在运用工具的过程之中，而在使用工具之前。以平衡计分卡为代表的战略管理工具有一个前提，那就是先得要有战略。如果压根没有战略，或者把空洞的口号当作战略，再好的工具也没用。企业先要有战略分析和战略设计，才能谈得上战略执行和战略评价，先要有战略，才能谈得上战略管理。

战略（Strategy）发源于军事概念，现代的战略，外延和内涵都逐渐扩展，延伸至政治、经济等各个领域，泛指统领性的、全局性的、趋势性的发展指向。对此，普拉哈拉德和哈默尔提出了一个新的术语——战略意图（Strategic Intent），非常形象地说明了战略之于企业的涵义。

哈默尔和普拉哈拉德认为：战略意图就是一个雄心，一种梦想，一种不可拟制的冲动。它是企业的意志动力，能够激发出企业的热情和活力，能够创造出推动企业的智能，指引着企业的未来。同时，他们把战略分为体系架构和意图理念两个部分，将企业的战略体系架构比喻为“企业的大脑”，这一部分包括了功能配置、资源重组和竞争力获得等内容；将战略意图比喻为“企业的心脏”，这一部分包括了对未来的看法、对自身价值的认定和对成就的渴望等内容。具体而言，战略意图是发动机，战略体系架构是动力传输系统，只有将两者有机结合，才能实现力量和智慧对企业的驱动。

那么，究竟什么是战略意图呢？普拉哈拉德和哈默尔描述了它的属性：方向、发现、命运。战略意图就是这三个方面的感觉和意识。

方向的意识（Sense of Direction），指企业对于构建未来一个长时段（如十年）区间的市场地位和竞争地位的观点。可以套用一个时下流行的词汇——愿景。这种对企业未来蓝图的描绘，即“我们要成为什么？”可以据此而确定未来的前进方向。

发现的意识（Sense of Discovery），指对事业的驱动心态，能够从纷纭复杂的现实中辨认出着眼于未来的独特竞争力，包括对事业的执著，即“我们应该干什么？”可以据此而确定核心竞争力的范畴。

命运的意识（Sense of Destiny），指战略意图中的情感成分，它能够让员工感知到价值所在。这种情感属于企业文化的濡染，简而言之即价值观，即“我们看重什么？”可以据此而确定企业在进行重大决策取舍时所依据的准则。

给战略加上“意图”，昭显了普拉哈拉德对未来的关注。在进行战略意图的界定时，不能简单从企业现有的资源出发，只看眼前三寸地盘，而要考虑长远，面对未来的挑战。这样的战略意图，实际上是对自身定位的再认知，而且还必须是一种全面的、反思的再认知，进而分别对“我们为了什么”、“我们看重什么”、“我们要成为什么”进行思考，最终明确“我们应该做什么”。

战略意图如果只停留在想象阶段，再漂亮也是空中楼阁。所以，战略意图必须扩展到战略管理。普拉哈拉德和哈默尔在对战略意图进一步描述时，论证了由战略意图到战略管理的扩展过程。 他们笔下，这一扩展分三步进行，第一步是“战略意图制定”，第二步是“设置挑战”，第三步是“战略意图授权”，由此进入战略实施。

战略意图制定如前所述，需要从“方向”、“发现”和“命运”三个方面进行充分思考，进而做出战略分析和选择。战略分析涉及到企业显现的和潜在的事关发展的各种关键因素，通过分析比较确定相关具体影响因素，进而确定企业的使命、目标和愿景。这种分析的难度在于恰当地判断。战略分析中采用众所周知的SWOT分析法，或者采用广为传播的五力模型，看起来并不复杂，但运用的效果却因人而异。普拉哈拉德的在这一问题上的贡献，是他强调在具体分析中要进行排除和反证。否则，就有可能使战略意图偏离核心竞争力。

制定了战略意图，就需要设置挑战。战略意图的实现，肯定要有具体的挑战性内容乃至具体的创新项目。战略意图的形成固然重要，但更重要的是让管理层和员工都能够认同战略，并愿意为其付出努力。在企业的运转实际中，挑战也是战略意图的明确化，将抽象的战略意图转化成为一个个高于现实但又不脱离现实的具体的目标值，从而激励员工朝着战略意图方向努力。

战略意图的实现需要企业每一位员工的参与，这种参与过程也就是战略意图的逐级落实和分解的过程。战略意图的授权，即运用平衡计分卡等战略管理工具，使企业的战略意图明确而清晰地传递到每一位员工，实现自上而下的战略分解；同时，也使每一位员工的工作聚焦于企业的战略意图，形成自下而上的反馈。

注重战略意图，能带来另一个管理变革倾向，即注重创新。一个企业对战略意图进行了详尽分析和确定后，制定出具有挑战性的战略目标并付诸实施。为了达到这个战略目标，上至管理层，下至执行层，都会努力寻求解决问题的路径和方法，使企业自然而然地关注创新能力。普拉哈拉德和哈默尔认为，实现战略意图的最主要手段是竞争性创新，他们以日本企业为例，详细说明了“建立优势梯次，寻找薄弱环节，改变竞争条件，通过合作竞争”四种竞争性创新方法。这为企业管理者的实践提供了一个赢取核心竞争力的发展思路，即在外不断寻找客户的潜在需求、走差异化路线，在内实现组织设计形式向团队合作和战略联盟形式转化。

在战略意图上，国内企业尤其是国有企业往往存在一些偏差。目前，很多企业的员工甚至中间管理层往往认为战略是老板或领导团队应该关注的问题，同下面关系不大。对于下层来说，充其量只是执行问题。因而，国内企业的所谓战略，在逐级分解上经常限于实施性分解，而缺乏上下一心的整体性参与。管理层没有主动授权，员工也不了解企业战略。这种状况就很难产生出类似于本田摩托车式的战略，即由推销员发现顾客的潜在需求，在高层得到迅速回应，进而上下一心打造出新的核心竞争力的战略。按照普拉哈拉德的提示，应该在战略意图与员工日常工作联系起来上狠下功夫，真正实现战略落地。

从大脑到心脏，普拉哈拉德以简单的语言，道出了企业从战略意图到战略落地的整个路径的内涵，看似简单，却是面向未来的企业发展之道，值得管理者为之深思。

《管理学家》2009年拾贰月号

耿萍

在谈到核心竞争力时，普拉哈拉德和哈默尔用了相当篇幅论证战略事业部（strategic business unit，SBU）的组织架构形式对企业获得核心竞争力的掣肘，这不得不让人联想起另一种新型组织架构——优异中心（center of excellence，COE）。韦尔奇在通用电器的组织变革，就是COE式的。可以说，COE正是产生于核心竞争力理论盛行背景之下的一种全新的组织架构形式，它吸取了稍前的流程再造、时下的并行工程、产品全寿命管理等多种理论思潮。因此，我们不妨从SBU和COE的比较入手，来看看普拉哈拉德和哈默尔的企业核心竞争力理论是通过什么样的组织形式实现的。

普拉哈拉德和哈默尔对核心竞争力的定义有一个关键描述，就是“其他公司难以模仿和超越”。这需要拥有出众的竞争能力，包括技术、市场和管理上的多种能力。传统的SBU也重视这些能力，经理们也知道要在现有基础上获取和提高这些能力，就必须从内部实现改进，从而实现组织能力的提高。但这种提高由于受到传统思维方式和部门壁垒的束缚，往往不能取得良好效果。COE则直接从改变组织架构的方式来实现对竞争能力的获取。通常对COE的构建有两种方式，一种是直接对企业内部已有的卓越单元挖掘改进，另一种是搭新台子唱新戏，直接成立新的COE。一般来说，所谓内部挖掘，就是企业通过对部门的绩效评价，来寻找在技术、流程管理或成本管理等方面存在卓越潜力的单位。如果这些单元与企业战略发展直接相关，就可将其授权改建为企业的COE，按照COE的管理模式和管理机制重塑部门架构。所谓搭新台子唱新戏，就是在企业的发展过程中，根据企业战略定位，直接建立与企业核心竞争力相关的关键能力（如器件、组件等）的全新且独立的COE。直接建立COE并不一定是“一张白纸”式，搭新台子完全可以运用而且也必须运用现有的建筑材料，可以把原有的同关键能力相联系的部门、业务单元中的那部分单位抽取出来进行整合而实现。

为什么SBU会对核心竞争力造成局限？是不是SBU就一无是处？对此必须用历史的眼光来看。从本质上讲，SBU是适应大批量生产、大规模制作需要的。在低成本战略下，SBU不失为具有优势的组织模式。正是有了SBU，才有了大公司乃至跨国公司的迅猛发展。但是，对于以创新为主、以知识管理为主的新经济来说，SBU就不一定适用。普拉哈拉德和哈默尔认为，正是在核心竞争力的获取上，SBU表现出了不足。SBU在不断的发展中，自身独特能力可以得到不断提升，但与此同时，蕴涵这些能力的员工会被看做为该SBU独有的资产而被储存起来，以避免使自身的能力受到影响。这种现象非常普遍，会严重影响信息共享和知识增值。它不仅不能使无形资产在企业内部顺畅地传递，也对企业核心竞争力的获取造成了负效应。即便是为了企业的发展而要把掌握特有能力的员工从甲部门调到乙部门，也往往阻力重重。与此相反，COE的一个基本特征就是成员或者单位拥有的竞争能力能够而且必须为企业的其他成员或单位所使用和共享，这是成为COE的一个决定性条件。当然，实现这种资源和信息的共享不是一蹴而就的，需要从软件和硬件两个方面给予支持，这包括强有力的信息化平台进行支撑、交流和信息传播机制的建立、跨业务部门工作方式的形成等等。有了共享平台，COE就能呼之欲出。

资源的投入也是SBU的一个短板。作为企业的一个分支，SBU不可能也不会独自承担起做强做大核心产品的职责，也没有能力获取相应资源。当企业只有一个项目时，SBU通常拥有足够的资源可以满足这个项目从需求分析、设计、生产到客户服务这一生命周期的要求，但是随着项目的增多，企业拥有的最优资源是有限的，SBU就会捉襟见肘。多数SBU架构的公司往往业务摊子铺得过大，就与此有关。更重要的是具有核心竞争力的资源只能从内部配置，外包式经营无法获取核心竞争力的资源。有些企业为了瘦身而大量外包，往往会对核心竞争力造成后患。任何公司经理都要明白，剥离或者外包的部分必须不属于你的核心部分。本田和克莱斯勒的一个重大经营差别，就是本田不惜巨资投入一级方程式赛车，而克莱斯勒则靠外包来生产发动机。SBU架构不采用外包或者贴牌生产就不足以维持其规模，这成为企业组织的一个瓶颈。COE架构的好处在于公共资源的共享，它可以将专业化的发展与组织的建设紧密结合，将面向全企业的共性通用资源进行新的规划和部署、整合，共用资源由统一的部门来负责，避免重复建设和重复运行，提高资源利用率。也就是说，COE要充分体现并实现面向流程的统筹管理，从企业整体发展角度进行相应的专业规划，而不仅仅面向某一个部门。

普拉哈拉德和哈默尔认为，企业的核心竞争力可以通过对关键业务技能的逐级分解来分析确定，由战略活动分解到关键业务技能，再由每一种关键业务技能分解为“部件”和“子部件”，这些关键性“部件”是企业识别和培育核心能力从而获得竞争优势的关键。通用电器公司在运用COE模式实现多型号管理过程中，践行了这种方式。它们将产品分解成为多个类别的组件，让每一类具有相似性（包括资源、设计以及制造的相似性）的零部件或组件由某一个COE 负责，分别成立了结构部件COE、翼面COE、转动部件COE等等，将这些组件或零件在多个型号项目上实现共享，在每一类组件上开发出自身独特的能力，从而获取了自身的核心竞争力。普拉哈拉德和哈默尔定义的核心竞争力所指的能力是系统的整合，COE面对产品时，不仅仅面向技术，而且要面向产品全寿命过程，对于某一个部件，满足从需求分析、设计、生产、交付到客户服务整个生命周期的要求。这样的COE是综合了各种资源并且从事专门领域的研究和生产的一个资源相对集中的实体，可以实现企业核心能力在多项目间的共享。

创新是核心竞争力的要求之一，创新提升核心竞争力，核心竞争力支持进一步创新，二者相互促进并螺旋上升。德鲁克早就指出过事业部制适用于制造而不适用于创新的问题，普拉哈拉德和哈默尔进一步指出，在没有找出核心竞争力的情况下，各战略事业部只可能追求手边显而易见的创新机会，而缺乏从隐性知识到显性知识的创新型转化。针对这方面的问题，COE在组织形式和平台建设两个方面有着对SBU的突破。为了提高创新能力，快速实现从概念生成到研发再到交付产品，COE在组织形式上比较灵活，既可以是实体，也可以是虚拟团队。作为实体组织，COE可以是面向产品或面向资源的，作为虚拟团队，COE可以是面向观念或面向创意的。它可以是运作型的，也可以是咨询型的。COE的本质是为员工提供一个创新的平台和空间。这种平台可以是多种形式的，比如定期或不定期的研讨会，比如开展工作时紧密的或松散的团队，比如专用于发布各项工作及学习进展的信息化平台等。COE在团队内部以及团队之间鼓励交流、学习，采取相应的激励机制保证及推进信息沟通，从而使员工之间、部门之间相互影响，发现企业面临的新挑战新机遇，使他们的知识库升级，产生和开发出新的知识和能力，进而将技术和能力转化为企业的竞争能力。

随着企业的发展，内外部环境的变化，企业的核心竞争力也可能随之发生相应的变化。与SBU的相对一成不变不同，COE有自己的生命周期，有着从建立到发展到维护再到最终衰亡的发展变化。它的生命周期与企业的核心竞争力紧密相关，是显示企业某项核心竞争力提升或衰退的标志。COE建立阶段，是企业对自身核心竞争力选择和界定的过程；进入发展阶段，企业的核心竞争力处于增长状态，相关资源和能力也开始实现初步共享；当COE逐步成熟后，知识的流动和竞争能力的传递尤为重要，它已成为企业中开发、部署和运作的一个必要部分。然而，由于各种原因，随着某项核心竞争力的相对价值日益减少，其他单位对COE的资源利用也逐步减少，COE也会逐渐进入衰亡阶段。因此，COE在发展过程中，可能比其他组织结构更有动力和压力，需要不断地创新以维持相关核心竞争力的持有和提高，这样更有利于企业核心竞争力的维系和发掘。

由于COE是顺应核心竞争力的需求而产生的，因此在管理上COE也会有相应的变化。总体而言，沟通和激励是COE组织设计和管理的核心。资源和信息的交流在很大程度上依赖于团队打破部门、单位和职位之间的间隔，促进团队成员之间的知识传递和转化。如何更好地调动员工的积极性参与创新，如何更好地组织团队创造绩效，对COE管理者会提出更高的要求。

发表于《管理学家》2009年拾贰期

耿萍

从1990年普拉哈拉德和哈默尔首次提出“核心竞争力”到现在，国内外相关理论家和实践者就好像发现了一处管理学的新矿，围绕它进行多方位的勘探发掘，对核心竞争力做出多种解读，并在其外延和内涵上不断拓展，如今，核心竞争力已成为当下衡量企业发展与否的代名词，无论在理论界还是实践界都炙手可热。

普拉哈拉德将核心竞争力精辟地总结为“组织中经过整合了的知识和学习技能，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将众多的知识一体化”。通俗一点说，核心竞争力既不是产品，也不是服务，而是隐藏在产品和服务背后的不断扩展和提高的知识和技能。一个企业要想在全球化、信息化社会获得发展，必须拥有自身的核心竞争力。这种核心竞争力不是泛泛而论的任何企业都拥有的人力、资源、管理、技术等方面的能力，而是一种其他企业学不去、搬不走、独此一家别无分店、社会和顾客又不可缺少的能力。如何使企业拥有竞争力，进而拥有别的企业无法超越的核心竞争力，是经营战略的关键。

在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力最明显的特征主要有两点：一是市场定位对准客户需求，二是难于被竞争对手所模仿。即对内要拥有自身优势，对外要迎合客户需求。

市场定位对准客户需求，这已经被大家所熟知。尤其如今已经是买方市场，那些外显出的客户需求大家都能提供。现在的关键是如何发现客户的潜在需求并提供相应的满足。普拉哈拉德认为，很多企业在市场竞争中，往往偏重于关注竞争对手在做什么以及怎么做，在最好的情况下这只会造成跟进和模仿，而不是创新。将注意力放在客户的潜在需求上，才有可能做到“人无我有”。谁都知道，模仿容易，创新很难，目前的竞争早已超越了地区和国家，追求产品和服务雷同条件下的成本质量路线已经不能满足企业长久生存之需，差异化战略才真正能使企业立足并获得一定的发展。在这里，普拉哈拉德实际上突破了低成本战略和差异化战略的对立，在他眼里，即便是面向大众、面向金字塔底层的产品和服务，也需要把低成本做成差异化才能创造出竞争优势。

难于被竞争对手所模仿，强调的是核心竞争力的“资产专用型”。企业的核心竞争力是一个复杂的综合体，包括了资产、技能、管理等各个方面。普拉哈拉德用了一个很形象的比喻：企业就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品，为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。要结出不同于众的果实，必须有不同于众的树枝、树干乃至树根。树叶再茂盛，也不能说明它是否强壮；反过来，树根和树干必须能生长出繁茂的枝叶，才能真正壮大，否则只会枯死。真正对核心竞争力起形成作用的，是把树枝、树干和树根整合成一棵大树的能力。对企业而言，这就是将各种技能、知识整合起来并发挥出效能的管理能力。知识和技能可以获取，但是连接整合它们的无形的管理能力却是难于模仿的。这种“资产专用性”作用有二：一是对外在的竞争对手构成了一种进入壁垒，二是推动着企业员工朝企业战略目标共同奋斗。

为了更清楚地说明核心竞争力，普拉哈拉德和哈默尔进一步从反面界定了核心竞争力的内涵，指出核心竞争力不是“必须在研发投入上超过对手、成本分摊和纵向一体化”。在此基础上，他们从核心竞争力的基本特点出发，分别从市场进入、客户感知和自身优势三个方面提出了检验公司核心竞争力的三种方法，指出核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便、对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献、是竞争对手难以模仿的。这就进一步说明了核心竞争力如何确定。

在核心竞争力的辨识上，有一点需要注意，任何一个企业，核心竞争力是相当集中的。普拉哈拉德断言，几乎没有任何一个企业可以拥有五六种核心竞争力。企业可以把自己的能力进行列表辨识，如果一下子就能列出二三十种“卓越能力”，则可以肯定地说这些统统不是核心竞争力。最后能够通过上述三个方面检验的，往往只会聚焦于极少量的能力。

核心竞争力的获取要对通过内部管理能力的把握和对内外资源的掌控来实现。而获取的前提是要对其进行识别。很多企业往往缺乏整体的分析和规划，对于自身的能力和内外部环境没有详尽的分析，更谈不上对未来核心业务的规划，往往是市场上什么产品或服务利润高就干什么，缺乏长期的眼光。就像下棋，多数棋手往往会贪图吃子而忽视造势，甚至吃得太多而消化不良，最后的赢家，是那些下棋中能够找出谋篇布局关键态势的高手。要进行核心竞争力的识别，需要对企业的内外部环境进行一次大的扫描。对外部环境的扫描，也就是对影响企业经营的各种外部因素进行分析，尤其是对相关利益者进行分析；对内部能力的扫描，也就是对企业自身的资源进行详尽的分析，明确哪些资源可以用于构建核心竞争力。

对于核心竞争力的内部识别，可以根据其组成的不同内容而使用不同的方法。普拉哈拉德主要从技能着手，这也是我们通常更容易关注、更好理解的一个方面，比如品质性能好、交付周期短、售后服务到位等等，也就是我们平时说的产品/服务方面的内容。而企业内部究竟拥有哪些资源并如何发挥作用，则需要对企业的价值链进行分析，以企业的核心价值链为主线展开（例如概念产生→研究开发→市场营销→生产制造→交付→售后服务），识别出对企业有价值增值的关键活动；然后在这个基础上对与之配套的管理支持性活动进行分析（如人力资源管理、变革与创新管理、财务管理等）。同时，信息时代的到来，使得无形资产在企业的运营和发展中显得尤为重要，即会计报表中看不到的市场资本、信息资本、组织资本和人力资本，有必要再对企业的无形资产情况进行相应的分析。市场资本主要指客户关系的维护和企业品牌价值的树立；信息资本不仅仅指企业信息化建设，更重要的是知识管理；人力资本不仅仅表现为企业员工已经拥有的各种能力，更重要的是如何实现人力资本的增值；组织资本则包含了企业文化和团队建设等因素。

核心能力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手、顾客、供应商等角度进行分析。企业提供的产品和服务以及顾客所看重的价值，自己与竞争对手相比有多大程度的差异，然后分析为什么会产生这些差异，进而认定对重要差异起关键作用的驱动力有哪些。

普拉哈拉德和哈默尔通过对美国的GTE和日本的NEC两家公司十年的发展轨迹进行比较，得出了核心竞争力和企业发展之间的重要关联，进而从企业管理角度论证了核心竞争力获取的操作层面，即企业如何获取和保持核心竞争力。

企业发展与重新定位。通过分析，普拉哈拉德发现，在组织内部边界和外部边界日益变得模糊化和柔和化的知识经济时代，仅仅简单地从产品市场入手实现企业发展需求已经变得越来越困难。面对经济全球化趋势的加强以及信息资源的全球范围共享，必须改变传统管理中秉承的理念和原则。NEC的成功在于其看到了核心竞争力的获取对企业战略实现的重要性，并为之建立相应的战略架构。普拉哈拉德鲜明地指出，两个公司境遇迥异的原因在于对于竞争优势的根源着眼点不同，一个着眼于能力，另一个仅仅着眼于业务。NEC能够从核心竞争力的角度考虑企业问题，而GTE 却没有。当前的竞争已经由产品和服务的竞争转化为管理能力的竞争，这种管理能力就是将企业的技术和生产技能进行整合的能力。因此，企业发展的定位是能力的定位，而不是产品的定位。

团队学习与信息共享。在谈到核心竞争力的实质时，普拉哈拉德认为它是组织中的集体学习技能，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将众多的知识一体化。这里提到学习，对企业发展而言必须注意两点：学习的形式和学习的内容。核心竞争力所强调的学习是团队学习，也就是通常所说的组织学习。对于组织学习的内涵、机制以及文化的形成，阿吉里斯和圣吉从理论和实践上有着深入而广泛的论述。组织学习的内容，不仅仅是单一的知识和技能学习，而是整合相关知识和技能的能力学习。这种学习需要形成一种氛围，不但具有不可复制性，而且还具有内部的可传承性和自我更新能力，是一种整体的、组合的学习能力。这种整合包括对技术的整合、对工作的组织、对价值的增进。比如，一支部队的组织学习，不是简单的武器装备的使用或者单项技能的训练，而是作战能力的整体养成和独一无二的打仗风格。谈到团队的学习，就不得不谈到信息的共享。团队学习与个人学习的最大区别就是在信息共享中实现知识增值，进而促进整个团队进步。这里面必须建立起信息沟通并保证畅通无阻的机制，必须使信息流通起来，无论是纵向还是横向。保证信息畅通的技术手段可以是信息化平台的建立，可以是培训学习流程的制定，也可以是各种会议和讨论方式的确立。

多元化发展与专业化整合。当前，企业经营业务的发展越来越多元化，如何保有“核心”竞争力，必然要审慎对待多元化，处理好多元化发展和突出主业的关系。一个企业不可能在多个方面都拥有核心竞争力，因此在多元化发展的同时，必须将大部分的精力投注于同企业发展核心战略相关的那部分业务。企业领导人尤其要注意的是，有些看来似乎很接近的业务，内涵的核心竞争力却差别甚远；而有些表面上不搭界的业务，却在核心竞争力的内涵上具有同一性。

组织设计与核心竞争力。在明确核心竞争力的内涵和获得方式之后，必须对其实现形式加以明确。核心竞争力观念的产生和发展源于20世纪末期新经济时代到来的大背景之下，这种经济以知识创新、发展和应用为主导，要求简化管理层次和扁平化。针对这些变化，组织设计也会相应提出团队合作、资源共享等要求。普拉哈拉德和哈默尔针对战略事业部制提出了尖锐的批评，他们认为这种广泛存在的组织形式存在很大的问题，最大的障碍来自于事业部制造成的能力分割，管理层缺乏打造核心竞争力的远见，仅仅关注业务组合，“撒胡椒面”导致核心产品开发投入不足，“部门所有制”造成资源不能共享，人力资源得不到整体开发，创新也会陷入停滞。核心竞争力所需要的组织设计的基本特点应该是：组织设计与企业战略直接相关；能够实现跨部门的资源共享；部门优势能够为其他部门服务；共有资源面向整个企业而不是某个特定部门，避免重复建设。

战略架构与核心竞争力。核心竞争力的关键在于“核心”，这就需要能力与战略紧密相关，依据核心竞争力构建企业的战略架构。在构建战略架构之前，立足点是自身优势的维持、客户的需求以及市场的进入。根据这三个角度，企业的掌舵人需要寻找以下基本问题的答案：如果不能有效地掌握和发展核心竞争力，我们能够在多长时间内保持自己的竞争优势？这种核心竞争力对客户能够感知到的产品价值有什么重大意义？假如失去这种核心竞争力，我们将会在未来丧失哪些商机？建立战略架构的直接好处就是解决企业运营的关键问题——为资源分配问题提供一个决策模板。普拉哈拉德认为战略架构并不只是对某种具体产品或者具体技术的预测，而是一种更宏观的规划，它揭示了客户对功能的要求、潜在技术与核心竞争力这三者之间不断发展的关系。这种战略架构隐含的一个假设是，我们不可能对产品和系统的未来进行明确的界定，然而，要想在开发新市场方面先发制人，竞争者必须及早建设核心竞争力。战略架构同样也是公司与客户、公司与其他外部利益相关者沟通的工具。它在揭示大方向的同时，指明了具体的行动步骤。

人力资本与核心竞争力。核心竞争力必须通过人力资源来发挥作用，这不仅仅是人力资本的增值问题，而更关键的是增值的人力资本如何更好地为企业的目标服务，为核心竞争力的获取服务，而不是仅仅局限于为某个业务部门服务。从一定意义上说，这需要有新型的人力资源管理机制加以保证，从人力资源的总体规划开始，就需要给所有人员传递出这样的信息：人力资源是为全企业服务的，而不是隶属于某个部门的。相关的岗位体系建设要确定什么样的人力资源才是与核心竞争力密切相关的人员，也就是按照核心竞争力的要求对岗位体系建立相应的能力素质模型，为其奠定评价基础；建立起与企业管理层行为转变相关的绩效管理体系和薪酬体系，以推动核心竞争力的孕育和发展；建立符合企业整体战略的人力资源正常流动机制，确保各业务单元之间人力资源调配的合理性和科学性。只有得到人力资源的支持和保障，核心竞争力才能落到实处。

发表于《管理学家》2009年拾贰期

张瑜  耿萍

随着“核心竞争力”成为20世纪90年代管理学界最流行的名词，普拉哈拉德也一跃成为管理学界最知名的战略思想家之一。他的《竞争大未来》（又名《为未来竞争》Competing for the Future）、《金字塔底层的财富》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits）和《消费者王朝》（The Future of Competition: Co-creating Unique Value with Customers）三部曲，奠定了他在管理学界的地位。

哥印拜陀·克利修那·普拉哈拉德（Coimbatore K. Prahalad），1941年出生于印度南部泰米尔纳德邦的哥印拜陀镇（Coimbatore，Tamil Nadu，India）。他的父亲是一位法官，热爱文学，这一爱好影响了普拉哈拉德，为他以后写作上的成功埋下了伏笔。1960年，19岁的普拉哈拉德进入金奈（Chennai，即马德拉斯，1996年被政府更名金奈，不过马德拉斯至今仍被广泛使用）马德拉斯大学（University of Madras）学习，攻读物理学专业。大学毕业后，他进入美国联合碳化物公司的印度子公司（Union Carbide India Limited Corporation）任职，积攒了一定的管理经验。之后他远去美国，到哈佛商学院攻读MBA，并于1975年获哈佛大学博士学位。

1978年，普拉哈拉德来到密歇根州的安娜堡（Ann Arbor，Michigan），任教于密歇根大学商学院（University of Michigan Business School），最终成为这个学院的哈维·弗吕霍夫讲席教授（Harvey C. Fruehauf Professor of Business Administration）。他主要从事公司战略和国际商务教学与研究，有着广泛的学术影响，美国、印度、欧洲均有他的足迹，哈佛大学（Harvard University）、印度管理协会（the Indian Institute of Management）、欧洲工商管理学院（European Institute of Business Administration，法文简称INSEAD）都有他的一席之地。

在密歇根大学的日子里，普拉哈拉德充分施展了他的才华。他的双重国籍（美国国籍和印度国籍）为他研究跨国公司提供了得天独厚的优势。1979年，他与伊夫·多兹（Yves L. Doz）合作，发表文章《多元跨国组织的战略调整》（Strategy Reorientation in the Multinational Multidimensional organization）。这篇文章提出的全球化观念，为跨国管理的思想开拓了一个新领域。伊夫·多兹是法国枫丹白露欧洲工商管理学院的全球科技与创新的蒂姆肯讲席教授（Timken Chaired Professor）和赫尔辛基经济学院（Helsinki School of Economics）的访问教授，是普拉哈拉德诸多作品的合作伙伴。1980年，普拉哈拉德与拉朱（M.K. Raju）合著《新兴跨国公司：东盟地区的印度企业》（The Emerging Multinationals: Indian Enterprise in the ASEAN Region）出版。1986年，他与理查德·贝蒂斯（Richard A. Bettis）合作，发表《占优逻辑：多样性与绩效的新链接》（The Dominant Logic: a New Linkage between Diversity and Performance）1987年，他再次与伊夫·多兹联手，完成商业著作《跨国公司的使命：平衡地区需求与全球愿景》（The Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global Vision）。

普拉哈拉德的文章多次在《哈佛商业评论》上发表，并荣获两次麦肯锡奖。1989年，普拉哈拉德与他的学生加里·哈默尔（Gary Hamel）合作，在《哈佛商业评论》发表《战略意图》（Strategy Intent）一文，并获得当年麦肯锡奖。1990年，师徒二人再次联手，发表了《公司的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation），再一次获得麦肯锡奖。1991年，他与老合作伙伴伊夫·多兹联手在《战略管理杂志》（Strategic Management Journal）上发表《多元跨国企业：新范式研究》（Managing DMNCs: A Search for a New Paradigm）。1992年，他与哈默尔合作录制《竞争力：激动人心》（Competitiveness: Highlights）。1993年，他在《哈佛商业评论》上发表《战略延伸和战略杠杆》（Strategy as Stretch and Leverage），分析了战略如何使经营眼界得到提高。1994年，他与哈默尔在《哈佛商业评论上》发表《为赢得未来而竞争》（Competing  for the Future）一文，该文被HBR收录到2004年《哈佛商业评论》专辑《不确定性管理》（Harvard Business Review on Managing Uncertainty）之中。

1994年，普拉哈拉德和哈默尔的巅峰之作《竞争大未来》（Competing  for the Future）出版。在这本书中，他们进一步阐述了核心竞争力和战略意图这两个标志着他们学术成就的概念，并用实际案例分析了核心竞争力的优势所在，随之而来的是这两个概念的广泛传播和深入人心。当年末，《竞争大未来》被《商业周刊》评选为年度商业类书籍排行榜第一名，被誉为最具影响力的商业读物。正因为这一贡献，1995年，美国竞争力协会为普拉哈拉德颁奖，表彰他在竞争力研究上的学术成就。

在获得极大荣誉和声望以后，普拉哈拉德继续拓展和深化他的研究。1995年，他在《市场研究》（Marketing Research）上发表《弱信号与强范式》（Weak Signals vs. Strong Paradigms）。1996年，他与凯瑟琳·康纳（Kathleen Connor）合作，在《组织科学》（Organization Science）上发表《一种谋略——公司的基本理论：知识与机会主义》（A Resource-Based Theory of the Firm: Knowledge Versus Opportunism）。1998年，他在《技术与管理研究》（Technology and Management Research）上发表《管理中断：突如其来的挑战》(Managing Discontinuities: The Emerging Challenges)。同年，他与李侃如（Kenneth Lieberthal，美国密歇根大学政治学和商学院教授，著名的中国问题研究专家）合作的《帝国公司的终结》（The End of Corporate Imperialism）一文在《哈佛商业评论》发表。这篇文章同样被HBR誉为经典，收录到1999年《哈佛商业评论》专辑《公司战略》（Harvard Business Review on Corporate Strategy）和2004年《哈佛商业评论》专辑《变幻世界中的领导关系》（Harvard Business Review On Leadership in a Changed World）之中。

2002年以后，普拉哈拉德进入事业上的第二个高峰期。这一年，普拉哈拉德与密歇根商学院的同事斯图·哈特（Stu Hart）联手在《战略与商业》上发表《金字塔底层的财富》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid）一文；同年，他与哈默尔合作撰写的文章《为穷人服务，且有利可图》（Serving for the Poor, Profitably）发表在《哈佛商业评论》2002年9月刊上，之后它被收录进《〈哈佛商业评论〉历年经典文章60篇》，2008年，又被收录在《哈佛商业评论》专辑《新兴市场》（Harvard Business Review on Emerging Marketing）之中。

2004年8月，普拉哈拉德在以前文章的基础上，创作了《金字塔底层的财富》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid：Eradicating Poverty Through Profits）。书中阐明了未来的竞争市场是BOP（Bottom of the Pyramid）市场，BOP市场的主体是占据世界80%人口而只掌握世界20%财富的穷人。谁占领了这个市场，谁就赢得了未来的竞争。书中用事例说明了如何取得BOP市场，如何在40多亿穷人的市场中发掘商机并同时根除贫困问题，做到盈利与社会目标一举两得。这一面向下层社会的商业思想，要比后来风靡一时的“长尾理论”更为深刻，而同著名经济学家阿玛蒂亚·森（Amartya Sen）的理论相吻合。2004年9月14日，作为第38届麦金纳利纪念讲座的讲师（McInally Memorial Lecturer），普拉哈拉德在密歇根大学的史蒂芬·罗斯商学院黑尔礼堂（Hale Auditorium at the Stephen M. Ross School of Business at the University of Michigan）发表的演讲中，强调商业创新要以市场为导向、在最贫困的人口中获得利益。这一演讲为同年出版的《金字塔底层的财富》中的BOP理论做了很好的宣传。他告诉与会者，跨国公司的远景在于BOP而非金字塔高层。同年，普拉哈拉德出版了《消费者王朝：与客户共创价值》（The Future of Competition: Co-creating Unique Value with Customers），2005年4月，该书的中文版面世。2005年5月，他参加了在北京召开的全球经济论坛，在会上，他坚持为穷人说话，指出只有穷人充分享有了社会权利，才能消除贫困，经济的发展才能平稳。而这一切建立在合作的基础之上，通过进一步合作，让私有部门和民间社会进一步融合。

2008年，普拉哈拉德与克里施南（M.S. Krishnan）的最新著作《创新的新时代：通过全球网络共创价值》（The New Age of Innovation: Driving Co-created Value Through Global Networks）出版，2009年，该书中译版出版时名称被改为《普拉哈拉德企业成功定律》。美国微软公司首席研究与战略官克瑞格·蒙迪（Craig Mundie）称，普拉哈拉德的这本书是全球化下一阶段的宏伟蓝图。

作为来自印度的学者，普拉哈拉德在进入学术领域之前就在跨国公司从事过经营实务。1997年，他与别人合作在圣地亚哥创办了普拉加公司（Praja，取自梵语中的普通人）。在互联网泡沫中，这个公司未能办下去，但这并不妨碍他为其他公司提供出色的战略咨询。他还是NCR公司、印度利华有限公司和世界资源研究所的董事会成员。

普拉哈拉德的学术成就，得到了广泛赞誉。2006年，由《商业周刊》（Business Week）编辑的《战略力量游戏》（Strategy Power Plays）一书，将普拉哈拉德称为“商业先知”（Business Prophet），而且盛赞他“改变了CEO们的思维方式”。2007年，他被伦敦《泰晤士报》称为“世界上最具影响力的管理思想家”（The World’s most Influential Management Thinker）。《商业周刊》称他为“密歇根大学最杰出的教授，当今企业战略领域最具影响力的思想家”。在伦敦《泰晤士报》等机构推出的全球商业思想家排行榜（The Global Ranking of Business Thinkers）中，普拉哈拉德地位一直上升，2003年位居第八，2005年位居第三，2007年位居榜首。他还是全美MBA毕业生调查中名列前十的最佳商学院教授。

与普拉哈拉德并肩合作的加里·哈默尔，同来自印度的老师差别较大。哈默尔比普拉哈拉德小13岁，1954年出生于美国密歇根，1990年获得密歇根大学博士学位，在读博期间，哈默尔遇到普拉哈拉德，从此开始了师生之间的合作。哈默尔也担任教职，是伦敦金融学院的客座教授，但他与普拉哈拉德不一样的是，大学教职是副业，咨询公司是主业。博士毕业不久，他就于1993年开办了策士（Strategos）公司，曾经为通用电器、诺基亚、贝尔、雀巢、IBM、3M等公司出谋划策，在政府智囊库中也经常出现他的身影。除了撰写重量级的研究文章外，还是《华尔街时报》、《金融时报》等媒体的时评高手。哈默尔2002年出版的《领导革命》（Leading the Revolution），2004年出版的《联盟优势》（Alliance Advantage），都在工商领域具有广泛影响。《经济学人》曾把哈默尔列入“世界一流的战略大师”，《财富》杂志誉他为“工商战略管理的领路者”。2001年美国《商业周刊》评选“全球管理大师”，哈默尔位居第四。

发表于《管理学家》2009年拾贰月号

主要撰稿人：耿萍（中国空空导弹研究院）、张瑜（西北大学）

管理学界有两个“三部曲”已经久负盛名。一个是钱德勒的企业史三部曲，一个是波特的竞争战略三部曲。20世纪90年代以来，又有一个三部曲直追其后，这就是普拉哈拉德的未来三部曲。他的主要贡献，是对核心竞争力进行了全面系统的论证。所谓核心竞争力，是市场定位对准客户需求并且竞争对手难以模仿的企业能力。核心竞争力与企业发展战略密不可分，其本质是创新能力，为了获取这种能力，需要对事业部制组织架构、企业运行机制进行全面变革，并用市场进入、客户感知和自身优势三个指标衡量。由此，普拉哈拉德把战略研究、知识管理、组织原理和创新机制融合为一体，自成一家。普拉哈拉德和他的学生哈默尔，也因此获得战略管理思想家的学术地位。如果说，钱德勒的三部曲是对管理的过去进行追溯研究，波特的三部曲是对管理的现在进行战略研究，那么，普拉哈拉德的三部曲则是对管理的未来进行展望研究。随着对核心竞争力和战略研究的扩展，普拉哈拉德还对社会金字塔底层的商业地位和网络社会的管理变化进行了前瞻性分析。这位来自印度的管理思想家，已经在当今管理学界成为影响时代潮流的核心人物之一。

发表于《管理学家》2009年拾贰月号

刘文瑞

张骞通西域，是西汉的一件大事，而且对后代也有着深远影响。但从管理学角度看，张骞出使西域后的某些政策举措，是有副作用的。人们往往看到了张骞的成就，而忽略了随后的管理失误。

因为通西域的艰苦卓绝，所以，西汉王朝封张骞为博望侯。一次出使成功就能赢得终身富贵而且还可以荫及子孙，导致当时出现了一种争相出使绝域的风气。按照《史记·大宛列传》《汉书·张骞传》等相关记载，张骞之后，有不少人踊跃报名当使者。当时“出国”同现在相反，路途艰险，生死未卜。汉武帝体谅这种难处，所以规定不看资历，不论身份，谁愿意出使都可以授权，以图扩展汉朝在周边国家的影响。

按理说，汉武帝的用意确实不错，也起到了显著的激励作用。但是，实施中却产生了许多负面效应。一是使者良莠不齐，“妄言无行之徒皆争效之”，有不少使者不但没有大国风范，反而在对外交往中各种人品问题暴露无遗。二是政出多头，一批又一批使者西出阳关，甚至一个小国也来了多起汉使，前后说法不一，轻重失衡，“汉使言于外国，人人轻重不实”，不但没能弘扬国威，反而使这些边远小国对汉朝的政策产生疑虑。三是助长投机心理，一次出使成功就能获得自己想要的一切，风险虽大却收获极丰，诱导着更多的人来“赌一把”。四是汉使之间内耗，当外国对多起汉使心怀疑虑时，汉使就互相攻击，得罪了当地官民后，“堤外损失堤内补”，在另外的汉使身上捞一把，遭到外邦围困，断绝供给，就会抢夺其他汉使。

这些毛病的出现，不能责怪张骞本人，只能说是由于张骞的成功引发的朝廷政策失误，值得当今管理中制定政策和实施政策作为镜戒。有些经理，对于难度较大的工作，信奉“重赏之下必有勇夫”的准则，降低用人标准，加大激励力度。这样做的结果，往往能够收到短期效应，但是，赏出来的勇夫，一旦离开了“赏”，就再没有任何其他刺激和控制手段。所以，这种人对事业是没有追求的，他们追求的只是悬在事业上面的那根胡萝卜。久而久之，只会导致事业团队素质的整体下降，甚至一旦有更好的外部赏赐时会毫不犹豫地背叛。张骞式的成功和苏武式忠贞是特例，而名不见史载的大量失败使者和投靠外邦却是常态。我们有不少单位，其引进人才和鼓励创新的政策，多多少少都有这种倾向。比如，大学引进了某些有成就的海归，因为他们的成就而在政策上迁就，破坏了学校的生态平衡。企业重奖了某个机缘巧合做出特殊绩效的员工，却不得不防着这个员工时时有可能跳槽的风险。

更重要的是，赌博式的政策导向，在当事人赢了后会助长赌习，在当事人输了后会刺激翻本。这只会引诱员工走捷径、重机巧。某种激励措施，一旦使规规矩矩付出更多辛劳的员工感到憋气，人人都认为赌一把比埋头苦干更有奔头，这个政策的作用就大可质疑。尤其是同一件事，决不可采用多人负责的“竞争”方法。这种多人负责，有人美其名曰“把竞争机制引进内部”，良性竞争当然是好事，然而在现实中更常见的是引进内部的竞争机制会带来员工之间的不正当竞争，即便不会自相残杀，你死我活，也会出现以邻为壑、互相设置障碍等现象。为了防止竞争对手领先，下套挖坑成为生存常态。当某种政策产生了这些效应，就有必要进行重新审视，及时调整，否则就会积重难返，在取得临时效果的同时给将来撒下失败的种子。

实际上，重赏之下的勇夫，本身就是投机心态的产物。只有平时训练出来的勇夫，才能在任何情况下都会表现出勇敢。政策上的投机效应，本身就是经理思想上的投机。要想事业有长远前途，就得在政策上杜绝投机。

发表于《管理学家》2009年拾贰月号

孙国强

人们对法约尔著作的兴趣之一来自于法约尔自身好像也没有完全搞清他是一个理论万能论者，还是一个实用论者；是一个现实组织的编纂者，或是一个解释者。

法约尔的管理原则，内容相当庞杂，但是绝大部分内容是与组织有关的。因此，就这一点来说，他的管理原则基本上属于组织原则。我们可以看出，法约尔的组织理论只是考察了组织的内在因素，而忽视了组织同周围环境的关系，以现在的眼光看，这当然是个极大的缺陷。

对法约尔管理理论的批评，主要来自西蒙。在《管理行为》中，西蒙指出：“目前流行的管理原则有一个致命的缺陷，就如俗话说的‘福祸不单行’一样，管理原则也总是成对出现。无论对哪个原则来说，几乎都能找到另一个看来同样可信、可接受的对立原则。虽然成对的两个原则会提出两种完全对立的组织建议。可是，管理原则里却没有指明，究竟哪个原则才适用。”西蒙认为，管理过程学派常说的原则，如专业化、命令统一、管理幅度等，虽然看似简单明了，但内在的逻辑往往存在着矛盾。

以专业化为例，西蒙指出：“专业化只是说明，不同的人在做不同的事而已。事实上，由于任何两个人要在同时同地做完全相同的工作，是根本不可能的，所以任何两个人总是在做不同的事。”再进一步，专业化本身包括了地区专业化和职能专业化两种，而具体在实践中究竟应用哪种才能提高效率，这个原则并不能解决问题。以护理工作为例，按地区分派人员去承担当地的一切护理工作，同按职能分派人员承担所有地区的单项护理工作，都是符合专业化原则的，但笼而统之的专业化原则对于这两种方案的选择毫无帮助。所以，这种泛泛的“专业化”原则，在内涵上具有模糊性。命令统一原则与专业化原则在实质上也是不相容的。命令统一意味着多个专业工作会集中到一个人身上，而专业化又意味着不同职能要分解到不同的领导者那里。所以，西蒙认为，这些所谓的管理原则，实际上不过是描述和诊断管理状况所用的尺度而已，靠它们建立不起真正的管理理论大厦。

在人力资源管理方面，法约尔处于刚刚起步阶段。所以，他没有研究绩效评价问题，也没有提出如何进行绩效评价的方法和程序。他对人事职能的看法与泰罗的看法一样都是有局限的。

法约尔认为数学在管理中用途不大，甚至断言：“高等数学对管理企业是没有用的，采矿工程师和冶金工程师几乎从来不用它。我感到遗憾的是，我们的高等学校的学生被迫进行漫长无用的数学学习，而同时又有很多必要的东西应该学习却没有学习。”从后来的发展来看，这是有所偏颇的。正是数学工具的发展和应用，出现了管理科学，通过更复杂的统计和数学工具、用更正确和经济的不同方法分配稀缺资源，在一定程度上克服了管理的不精确性。现代科学技术的发展使数学在管理中的运用更加广泛，对管理者的数学知识要求越来越高。运筹学、系统分析、决策科学、数学模型的使用，都要求管理者有严密的逻辑思维和对数学知识的运用能力。如果没有相当的高等数学基础，就不可能适应现代管理发展的要求。

法约尔的真正不足，是他没有研究管理的环境问题。管理植根于经济活动之中，从本质上来讲，管理是一种广义的经济研究，它涉及用一种约定的方式生产和分配经济价值，但管理的范围并不限于经济，其活动同时又受社会价值的影响，管理模式的基本投入是人，而产出则用于满足人的需求与愿望。管理人员无论是内在还是外在都受占统治地位的社会价值的影响，管理活动同人性假设不可分割地交织在一起。在管理决策中，政治环境是极其重要的，贸易和关税政策、对外政策、防务开支、产品管制、反托拉斯法、劳动就业、污染控制、城市问题等等，都高度影响并塑造着工商业的目标。而法约尔的所有理论，基本上是着眼于企业内部展开的。之所以存在这一不足，可能同法约尔的公司是煤炭冶金企业有关。煤矿公司只有一种产品，煤矿除了简单的洗煤和选煤以外，无需其他处理。在那个时候，煤炭的用户也很单纯。在法约尔时代，采煤的技术虽然变革得相当快——当法约尔开始工作时，炸药还未开始应用，而当他退休时，大家已经在使用机械截煤机了——但采煤过程本身却没有大的改变。这些，都决定了这个公司管理的焦点在企业内部而不是外部。而随着时代推移，这种着眼于企业内部的管理理论，就会表现出局限性。后来发展起来战略研究和管理环境研究，对法约尔理论是必要的补充。

可能与法约尔过分强调管理理论有关，他重视管理理论研究而忽视管理方法研究，在严密地运用科学方法方面比泰罗的科学管理有所不足，尤其是实证方法研究。法约尔提出的原则和要素，多是从经验、常识和各种信息中推导出来的。法约尔提出理论的基本方法是经验归纳，而经验归纳在总结出天鹅是白色的同时，从来不保证没有黑天鹅。西蒙和法约尔的对垒，究其根本，原因在于二人在认识论上的根本分歧。归结到哲学上，就是理性主义与经验主义的分歧。严格来说，法约尔是经验主义者，而西蒙是理性主义者。如果从互补的角度看，他们的争论可以给人们带来更多的思考。西蒙倡扬理性在管理中的作用，不过，他在经验的基础上对理性进行了限定，小心翼翼地避开了缺乏经验证明的公理框架。法约尔也对自己提出的管理原则进行了说明和解释，强调原则的模糊性和灵活性，回避了逻辑上的构建。西蒙对法约尔的质疑，当然有他充分的道理。毕竟，法约尔的管理原则缺乏相应的理性证明和推理演绎，所以具有自身的局限性。正是类似于西蒙的这种批评，推动着管理学理论的实质性发展。但是，西蒙的批评丝毫不会削减法约尔的光辉。在法约尔的时代，除了依据丰富的经验归纳，建立管理学的知识体系别无他途。而到西蒙的时代，理性工具的逻辑分析正是深化学术研究的不二法门。

法约尔时代距今已近一个世纪，近百年来，人类社会发生了巨大的变化，尤其是科学技术的飞速发展对组织和管理产生了直接的影响，因此法约尔管理理论的上述局限应该是可以理解的。需要强调的是，尽管法约尔理论在今天看来还存在这样或那样的缺陷，但丝毫不会影响其理论的光芒。对于前人，必须要设身处地考虑他们当时的条件和背景，抱着一种“理解的同情”来看待他们的思想和学说，才能有一个准确的把握。否则，以今天的尺度来丈量前人的思想，极易产生偏差。

管理思想既是文化环境的产物，又是文化环境的过程。它依赖于文化模式、道德水平和社会制度的变迁而不断向前发展。只有站在这个高度，才能真正领悟法约尔一般管理理论中所蕴藏的精神实质。

载于《管理思想大系：管理理论构建者》，中国人民大学出版社2009年12月出版。

                                              刘文瑞

近些年，本人很少写时评。原因很简单，时评强调时效，关注热点，往往长于敏锐却失于深刻。这也不能怪时评写手，有许多事情，是需要时间拉开距离才能看清楚的。但媒体更需要及时，所以，这些写手只好两害相权取其轻。当然，好的时评写手，能够以其洞察力弥补近距离的失察，比如当年《大公报》的张季峦，香港《明报》的金庸。但是，这样的时评写家是可遇不可求的，所以，我们的时评，只能将就着看。

近期西安市轰轰烈烈展开机构改革，有个报刊的记者电话采访本人，希望做“深度报道”，提出了两个问题：1.如何评价本次改革的具体措施和目标？2.西安要建设国际化大都市，对照发达地区的经验，还需要政府机构进行哪些方面的调整？盛情难却，但所答不一定是所问——本人最不擅长的就是命题作文，所以，我决定不是针对采访，而是直接撰文谈谈个人看法。这篇短文用电子邮件发出后，未见这个记者任何回复——可能是不合“宣传”的口味。但是，可以贴到自己博客里供网友一览。

机构改革在我国，可以说是家常便饭。不需要追根溯源从40年代陕甘宁边区的精兵简政算起，仅仅从改革开放以来，机构改革就没有中断过，小的不算，大的也约摸十来次了。既然说到国际化，不妨同世界上的发达国家比一比，如果有统计数据，不难发现，各国机构改革的频度和力度，恐怕很少有超出中国者，中国的改革次数早已达到了“国际领先”。然而，那些在机构改革上“惰性十足”的国家，其运行效率、服务功能、民众满意度、行政成本等等指标，不见得比我们差。所以，我们在机构改革之前，执政者必须反复询问自己一个问题：我们需要什么样的政府？

仅仅这样一个问题，不同的人可以有五花八门形形色色的答案。市长需要的是一个能够指挥得动、执行有力的政府；百姓需要的是一个服务全面、回应及时的政府；公务员需要的是一个行为稳定、无后顾之忧且有奔头的政府；贫困居民需要的是一个能够有效提供低保的政府。诸如此类，众口难调，而政府的难点就在于必须调适众口。

所以，要评价西安市这次机构改革，首先需要明确机构改革的目标是否合理，措施是否可行。学者的作用，就是以“旁观者”的角色提出自己的看法。至于这些看法政府是否采纳，市民是否赞成，属于另外的问题。本人以为，机构改革的“应然”状态，需要考虑以下方面，西安市也不例外。

第一，改革必须形成长期稳定的政府格局。我们的机构改革之所以那样频繁，一个很重要的问题是忽视了“冻结”后如何适应社会。任何一个机构，如果处于不断变动之中，就无法发挥作用。所以，机构改革总有“冻结”即完成改革相对不变的一天。一旦冻结后才发现，经过改革的机构依然不能适应社会的需要，甚至履行自己的法定职责都有困难，那么就肯定会启动新一轮的机构改革。新一轮改革如果解决了显在的问题，却孕育了更多潜在的问题，那就对不起，还得进行更深入、更广泛的改革。一旦陷入这种改革循环，不客气地说，改革的积极效应多半会被抵消，甚至还会产生“早知如此，何必当初”的感慨。例如，国家的有些部门，在多次改革中，合并后发现职能具有重要差别（如当年国家劳动部门和人事部门的合并），合并不利于管理；分解后又发现职能重叠交错或者衔接空白影响管理（如曾经广泛流传的“七八个大盖帽管不住一个破草帽”、“龙多不治水”），合并才是正道理。这样，改革大半会陷入恶性循环，而且每况愈下每下愈况，最后使改革变为翻烧饼，而且火力过猛，翻得过勤，外面烤焦，里面夹生。所以，改革必须考虑“后改革”时代的运转，离开了这个角度，就可能为改革而改革，使改革只有“现行”而失去“后效”。评价改革，不能光看当下是否抢眼，必须要看后效是否显著。

第二，改革必须有明确的目标，不能“近视”，也不能“散光”。改革是为了什么，目标定位相当重要。一般来说，政府改革的最大问题，往往是短视病。如果查查每次机构改革的后账，就不难发现，过去我们的多次机构改革，往往是着眼于财政压力，试图减少“吃皇粮”的负担。这种改革不是没有必要，但却往往是救急性质。说好听是对症下药，说难听是不除病根。这种仅仅着眼于财政压力的改革，其效果往往是编制减少了，机构压缩了，人员精简了，但是职能和服务也大大缩水了。世界上没有“只要马儿跑，还要马儿不吃草”的道理。草料减少了负荷也就得减少。但社会的需要不但没缩水反而可能在增加，民众的要求可能更多样，上级的任务可能更繁重。于是，这种“减负”式改革，往往会带来随后的另一种反弹，行政机构减少了但分担行政职能的事业单位增加了，人员精简了但临时或者雇佣人员泛滥了。政府部门不能收钱了但下属的事业单位可以狮子大张口。所谓“散光”是机构改革的目标缺乏聚焦，面面俱到，这也难怪，政府的职能协调和综合从来都是高难度动作。这种散光，往往会造成不同目标的互相抵消。比如，宏观调控部门加强了，微观管制部门却消弱了；咨询机构强化了，政府负担却增加了（也有可能是是咨询机构精简了，政府决策的纠偏机制却削弱了）；人员减少了服务却恶化了；等等。这种散光，使机构改革本身就冲减着改革的意义，到后改革时代可能剩下的全是恶果。

第三，改革必须立足于职能转变。这是从90年代以来每次机构改革都着重强调的改革主题，然而，每次改革出问题的地方也往往在职能转变上。主政者必须清楚，所谓职能转变，不是减少甚至放弃政府责任。曾经有一句很流行的话，批评我们的政府管了许多“管不好、管不了也不该管的事”，于是，职能转变似乎就是把这些“管不好、管不了也不该管的事”归还给社会，让社会自行去管。实际上，这句话是有问题的。从逻辑上看，政府没管好、没管住的事，并不等于是不该管的事。不该管的事当然应该放手，而该管的事没管好管住那就是失职。过去的所谓职能转换，不客气说，加剧了推卸政府责任的失职现象。有人用“有限政府”的概念为政府卸责辩护，这种辩护人应当注意一个问题，“有限政府”不等于“有限公司”——有限政府是权力的有限，而有限公司是责任的有限。所以，政府的机构改革，能不能在职能转变上适应市场经济的要求，能不能承担其服务社会的责任，是改革的关键。市场经济下，政府责任比计划经济下更麻烦。君不见，WTO的规则体系，绝大多数是针对政府的。衡量改革成败，必须看职能转变情况。市场经济下，厂长更要找市长。这里找市长，不是争取计划经济下的资源配置，而是要求政府做好市场的“看门狗”。

第四，改革必须考虑习惯因素和沉没成本。任何一个改革，如果不考虑习惯因素，那么，改革的效果就会大打折扣。因为从学术角度分析，习惯也是一种制度。约定俗成的习俗惯例，绝不是来几个成文的办法规定就能改变的。还有沉没成本问题，前期已经付出但还没有收到回报的成本就是沉没成本，如果改弦易张，沉没成本就会打水漂。沉没成本当然是改革阻力，但也能保持行为的稳定性。这个问题的分析过于学术化，但既然要考虑改革效果就不能不提。这就要求主政者在推进改革的时候学会算账，辨析收益和成本的关系，恰当界定改革的矢量和力度。否则，有些“看起来很美”的改革，实际效果可能适得其反。限于篇幅，这个问题在此不深入展开。

上面几点，既不是政府立场，也不是市民观点，而是以旁观者的身份看西安市的机构改革棋局。站在这一角度评价这次改革，可能“十三不靠”，都不会叫好。不过，不同声音可能会对当局者具有一定的参考作用。从另外一个角度看，那些仅仅是为了某一部分人叫好的改革，最好的情况是吸引了眼球和增加了这部分人的支持，但不见得能收到实效；不好的情况是叫好掩盖了另外的声音，改革反而加大了利益的失衡和各方的冲突。

具体来说，西安市这次改革，一个重要方向就是大部制。对大部制改革如何看，值得推敲。60年代，英国首创大部制的经验，但是，即便是英国，大部制的运作也是问题多多。大部制的本意，是为了减少分工过细的弊端，把由于分工割裂得七零八碎的政府业务重新整合为一个整体。但是，一旦大部出现，就会在一定程度上冲减分工的专业化效益，尤其是会冲减原有分工体制下隐含的制衡机制。所以，部门分割到一定程度，就需要以大部制来矫正其弊；而大部一旦过于笼统，又需要以分部化来矫正其失。大部制和分部化，本来就是一个此消彼长的现象，需要奉行“文武之道，一张一弛”的法则。西安市推行大部制，是否适宜，不仅需要看是上下对口，还要看其具体运转中到底问题在什么地方。如果说，部门之间的扯皮、协调、分工造成的“三不管”、争权现象严重，那么，大部制可以起到一定的积极效应。具体效果，必须要以后续运行情况来评价。

《管理思想大系》共分10册，由中国人民大学出版社分两批出版，2009年12月已出版5册，2010年3月出版另外5册。

本书主编：席酉民、刘文瑞；执行主编：慕云五

一百年来，管理学取得了世人瞩目的地位。在人类发展演进的道路上，那些杰出的管理学家做出了不可磨灭的贡献。为了使读者更好地了解这一领域的丰硕成果，《管理学家》杂志历时三年，从2006年起，以“封面文章”的形式，介绍了100余位管理大师，全景呈现世界百年管理思想史。本书就是这一栏目的汇编。

当初开设《管理学家》“封面文章”栏目的意图有三：第一，针对国内管理学界的薄弱环节，尤其是“知其然而不知其所以然”的学术浮躁，对管理学书籍涉及较多的著名管理学家进行正本清源的思想介绍和评价，能够使读者掌握相关理论的要点内容及其真正价值，弥补一般管理学书籍的不足。所以，我们力求以学术性为首位追求，还原相关大师的思想深度。第二，围绕相关人物和理论流派，由学术入手，兼及生活场景和社会环境，形成全方位探索，使读者对所介绍的人物能够有一个立体性的认知。所以，要避免单纯故事式或传记式作品的浅薄单一，将相关理论和传主的生平事迹有机融合，用讲故事的方式讲学术，做到有血有肉，内容丰满。第三，相关文章能够使外行看得明白，内行得到启发，避免纯粹学术著作的死板和干涩，能够引起读者进一步阅读的兴趣。专业研究人员可以从中有所收获，普通读者可以藉此登堂入室。

本书入选的人物，是那些影响较大的管理学派创立者，或在某一管理领域提出重要理论以及方法者，或在某一历史时期形成重大影响者。可以说，不了解这些人物，就不能掌握管理学。我们希望本书能够为管理学在中国的发展贡献一点菲薄之力。

许多人有一个疑惑：管理是一种实践，我们需要的是当下可以解决管理活动中疑难问题的应对方案，这种思想史的清理和回顾，对现实有多大作用？对此，我们不妨作一个假设：一个病人到医院看病，总是渴望能遇到高水平的大夫，然而，如果遇到的大夫没有对人体生理病理的透彻掌握，没有对医学前辈的认真学习，仅仅靠自己的当下感悟治病，那就很可能贻误病情，最好的情况也不过是见招拆招的应急，更有可能走上江湖游医的歧路。所以，到头来我们还是需要有深厚积淀的大夫。我们能够做到比前人高明，恰恰来自于前人的智慧和成就。许多人都觉得历史远离现实，殊不知现实正是来源于历史。我们当下的所作所为，在很大程度上是“遗传基因”决定的。西谚所谓“阳光下没有新鲜事”，就是这个道理。在管理领域，如果没有对前人的认真清理、继承和扬弃，那就不可能进入高层次的现实之中。就好比打鱼，捉到鱼的地方不过是一个网眼，但在下海之前必须先织出整个鱼网。如果一个人根本没读过泰罗的《科学管理原理》，却信誓旦旦宣布科学管理已经过时，自己已经远远超过了泰罗，那我们就可以大致作出判断，这人很可能属于“天桥把式”。在管理领域，只有老老实实先当“学徒”，才有可能成为技艺高超的“师傅”。

众多的管理学大师，以他们的杰出智慧打造出他们的地位。在管理学大厦的建设中，泰罗好像一位出色的工程师，打造了大厦的雄厚基础；法约尔则开设了一个设计院，绘制了管理大厦的宏伟蓝图；韦伯则是研究院的专家，推导出了管理大厦的应力结构；梅奥则更像的一个探险者，时不时溜出大厦去探讨未知的新鲜事物；而巴纳德和西蒙，则从大厦中的人员出发来研究管理，以逻辑和理性奠定了人本管理的根基。还有一些人的贡献是睿智的，有些人甚至在思维上是极端的。比如对传统管理展开全面挑战的明茨伯格，极端崇拜科学方法的斯金纳，以流程再造颠覆传统的哈默和钱皮，狂热鼓吹变革的彼得斯。有些人则在管理殿堂沉思和反问，如心理学家马斯洛，人性理论大师麦格雷格，对管理进行哲学思考的汉迪。还有一些人在不断改造和完善着管理学大厦，从宏观的战略到微观的技术都有创建，如战略研究的安索夫和波特，生产管理研究的伯法，质量管理专家戴明和朱兰。当然，更有“向前看”展望未来的德鲁克，“回头望”总结历史的钱德勒，他们对管理给出了鸟瞰式的解释。这个名单还可以开出很长，他们都为管理学作出了自己的贡献。然而，他们贡献的，不是一堆干巴巴的教条，更不是枯燥无味的公式和概念，他们贡献出的是思想和智慧。他们的生活经历、个人风格、性格偏好，与他们的学术是结合在一起的。他们有孩子气般的天真（如马斯洛），有近乎固执的执著（如泰罗），有张扬激烈的个性（如彼得斯和大前研一），有矜持拘谨的沉稳（如巴纳德和西蒙），还有大气磅礴的宏伟（如德鲁克）。我们期望读者在这部书里看到他们时，不仅能够豁然开朗，而且能够会心一笑。大师不仅仅是供人瞻仰的，更是让人思考的。在雅典的思想家园里，只有苏格拉底才能教出柏拉图。能够传承的是技术而不是智慧，会心一笑，才是得到智慧启迪的标志。

爱因斯坦在悼念居里夫人的演讲中说道：第一流人物对于时代和历史进程的意义，在其道德品质方面，也许比单纯的才智成就方面还要大，即使是才智成就，所取决于品格的程度，也许超过了人们通常的认识。这一观点，同样适用于管理学。在本书所介绍的管理大师身上，我们不仅能看到他们的学术性贡献，更重要的是可以体会他们人格上的闪光。真正的智慧，必定有人格的支撑。管理需要大智慧，不需要小聪明。

如何把大师们的智慧反映出来，具有很大的难度。当今学术越来越走向象牙塔，如何使学术思想贴近大众，本书做了一些探索。读者需要的是浅明而不是浅薄，是通俗而不是庸俗。学术是把人们不大明白的事物说明白，巫术才是把人们难以理解的事物说神秘。那种有意让人看不懂的东西，很难说就是学术。当然，学术有它的规范要求，但如果为了规范而失去了思想，那将是学术的悲哀。我们力求在不失学术性的同时，尽可能把话说得明白一点。效果如何，还有待于读者的检验。

世界上没有完美无缺的事情，尤其是著作，总是存在遗憾的。由于我们的能力所限，很可能存在着各种各样的不足和缺陷。我们真诚希望得到读者的批评指正。

                                                                                          《管理学家》编辑部   2009年10月

《管理思想大系》简目：

第一册：管理理论构建者

《管理学的先驱：科学管理诞生以前的大师》

《科学管理之父：泰罗》

《群星璀璨：与泰罗并肩的科学管理群体》

《欧洲最后的管理大师：亨利·法约尔》

《组织理论之父：马克斯·韦伯》

第二册：组织与决策

《现代管理理论之父：巴纳德》

《决策理论大师：西蒙》

《另类大师：明茨伯格》

《组织学习的理论大师：阿吉里斯》

《组织修炼的大师：彼得·圣吉》

第三册：行为与管理

《早期行为科学研究群体》

《巾帼大师：玛丽·福莱特和莉莲·吉尔布雷斯》

《霍桑实验与人际关系大师梅奥》

《人类动机理论大师：马斯洛》

《人性化管理的智者：麦格雷戈》

第四册：领导与激励

《探讨领导模式的大师》上（坦南鲍姆和施密特、布莱克和莫顿）

《探讨领导模式的大师》中（利克特、赫塞和布兰查德、弗罗姆）

《探讨领导模式的大师》下（卢因、菲德勒、豪斯）

《领导与变革的当代大师：约翰·科特》

《强化理论的大师：斯金纳》

《成就动机理论的大师：麦克利兰》

第五册：战略与变革

《战略管理鼻祖：安索夫》

《竞争与战略管理的大师：波特》

《流程再造的大师：哈默和钱皮》

《追求创新的管理魔术师：汤姆·彼得斯》

《针砭管理的智者：帕金森和彼得》

后五册暂定名：

第六册：历史·哲学·未来

第七册：质量·技术·系统

第八册：实践与理论

第九册：过程与职能

第十册：思想与文化

韩慧  孙国强

在管理学的发展史上，有两位大师总是被人们捆绑在一起，相互比较，评头论足。他们就是“科学管理之父”泰罗和“管理过程理论之父”法约尔。毫不夸张地说，没有泰罗和法约尔，就没有真正意义上的西方管理学。按照皮埃尔·莫兰（Pierre Morin）的说法，“很难提起一个而不说另一个”。对他们二人的比较，也就成为管理学研究中经久不衰的话题。

他们两人的家庭背景和时代背景十分相似。泰罗和法约尔，都出生在富裕的中产阶级家庭，良好的家庭环境为他们的求学和研究生涯提供了初期保障。两人都生活在19世纪末20世纪初的工业大发展时代，时势造英雄，机器大生产和大企业提供了泰罗和法约尔进行管理实践的广阔舞台。还有，两人都是实践中磨炼出来的管理专家，他们的学术地位来自于管理实践而不是来自于学院书斋。所以，两人有着极大的相似性。

但是，泰罗和法约尔关注的管理领域不同，泰罗是从车间干起，他的理论侧重于基层管理和生产管理，属于管理的微观层面；法约尔一开始就在中高层，他的理论侧重于高层管理和通用管理，属于宏观层面。泰罗试图形成一套有利于实践操作的知识体系，而法约尔则试图构建出管理教育的整体结构。他们两人理论上的区别，多数同这种领域差异有关。

在组织理论上，泰罗与法约尔表现出了明显的不同。在科学管理运动中，泰罗创立了职能组织理论。这种理论的核心在于管理人员专业化，管理任务单一化。在泰罗主张的职能工长制中，原来在直线型组织由一个监工所作的全部事情，现在改由八位职能工长分管。这种组织理论的提出，推动了脑力劳动和体力劳动的进一步相互分离，完成了企业的日常生产经营管理组织的进一步分工，奠定了低一级的组织形态向更高级的组织形态发展演变的模式。泰罗设计的这种职能组织，虽然使管理者的职责任务实现了单一化，但政出多门、命令冲突等现象极易发生，因此，对于现代管理来说，依然是不完善的。法约尔不同意泰罗的职能工长制组织设计，认为职能工长制否定了统一命令和统一指挥原则，是一条危险的道路。他强调，组织必须是层级分明的等级节制系统，所以，他相当重视传统的直线式组织结构，并以此为基础设计了大型企业的组织模式。他主张用参谋组织来辅佐直线组织，使参谋组织与直线组织很好地吻合起来。他十分重视参谋机构和参谋人员的作用，认为参谋人员是“管理人员个人能力的增延”，可以协助管理人员完成工作。

有意思的是，泰罗和法约尔在组织设计上的这种对立，在他们以后的组织理论中走向吻合。泰罗强调的专业分工被坚持了下来，而法约尔强调的命令统一也被发扬光大，最后形成了“直线—职能（参谋）制”组织模式。直到今天，这种组织模式依然是最常见的。当职能部门的专业化分工不会产生命令冲突时，就按泰罗的思路运行；而一旦发生多头领导的概率较高时，法约尔的思路就占了上风。所以，泰罗那种“寻找最好方法”的执著，确实令人敬佩；而法约尔所说的“一切都是尺度问题”，显然也是至理名言。

在组织层级管理上，泰罗提出“例外原则”，而法约尔设计了组织“天桥”（跳板）。有些学者认为泰罗的“例外原则”就相当于法约尔的“天桥”，实际上二者还是有着明显区别的。虽然两者都是在强调组织中的层级管理，都旨在完善和健全层级指挥系统的不足，提高管理效率，但二者的内涵不同。泰罗的例外原则侧重于要求组织中的每一层级都只管本层级应当管理的事务，不要“一竿子插到底”，在明确各层级职能任务的基础上，实现层级分权，并达到各层级的权责一致。法约尔的“天桥”理论，则是在尊重等级路线的同时保持行动的迅速和横向的沟通。这一点在他的《工业管理与一般管理》中有十分清晰地论述。处在同一层级的两个职能部门只要双方意见一致，而且他们的活动只要得到其直接领导的同意，这种“天桥”关系就可以继续下去；他们的协作一旦中止或其上司不再授权，这种直接的关系就会中断，等级路线也就随之恢复原样。“天桥”理论倡导层级阶梯中各级管理者的主观能动性，而且更重视通过横向沟通达成协调。在一定意义上，泰罗的“例外”强调规范性，法约尔的“天桥”强调灵活型。两种理论各有千秋，都值得继承和发扬。

在管理教育方面，两人的观点迥异。泰罗和法约尔都认识到管理教育的重要性，但是在管理知识的获得途径上，二人的主张恰恰相反。泰罗不像法约尔那样，把管理教育看作是大学的必修课程，而是强调管理实践中的教育。泰罗认为，管理人员应当在管理实践中学会管理这门技术。所以，他不愿意到大学开课，后来到哈佛讲学，也是不得已而为之。但法约尔则认为管理能力可以也应该像技术能力一样首先在学校里，然后在车间得到。在管理学的教育内容上，泰罗特别重视数学知识，而法约尔则认为大学里的数学课程开得太多。有趣的是，注重实践、强调实际操作的泰罗，晚年却在哈佛大学讲授他的管理学。而一向强调在学校传授管理学知识的法约尔，却在1900年的矿业与冶金会议上发言说：我们未来的工程师在学校的板凳上坐得太久了。他们适应一般工作和变革事务的能力都比人们所希望的要差。我相信，由于删除现在教学中无用的东西，人们能使工程师早些深入到实际生活中去，而且他们同样会受到很好的培养。我们或许可以得出这样的结论：虽然泰罗和法约尔在管理知识的获得途径上观点不同，但是，两人都没有忽略对方，都在自觉地用对方的思想修正自己。在这件事情上，我们不难看出两位大师思想的成熟与睿智，看出经验主义认识论和理性主义认识论的互补。

有学者说过，泰罗和法约尔，是管理学创立时期的双子星座。在科学管理兴起的时候，泰罗光芒四射，但随着时代的推移，人们出于对更为宏观、更为体系化管理知识的需要，使法约尔这颗星的亮度逐渐加大。两人管理思想上的相互渗透，正好反映了管理学发展的进程。

载于《管理思想大系：管理理论构建者》，中国人民大学出版社2009年12月出版。

孙国强  闻华

雷恩在介绍法约尔时强调，在一个人活着的时候，历史很难对他的贡献做出全面的估量，他们的墓志铭往往太过草率和粗浅，以至于后来的岁月里人们要不断补充对他们的欣赏和钦佩。法约尔就是这样一位为管理学作出了不可磨灭贡献的伟人，他的贡献直到他逝世几十年之后才得到全面的评价。

法约尔的基本思想，立足于管理知识的系统性。他认为，可以从回答管理是什么和管理者应该怎么做这两个问题入手，构建一个全面的知识体系。对前者的回答，使他提出了五大管理要素；对后者的回答，使他提出了十四条管理原则。

五大管理要素

1.计划：这是法约尔提出的第一个要素。他强调“管理应当预见将来”，并认为在诸要素中计划是最重要也是最艰难的工作。形形色色的计划并不少见，但是，要作出好的计划并不容易。法约尔提出了判断计划好坏的标准，认为好的计划有四个特征：（1）统一性。一次只能执行一个计划，两个不同的计划必然导致双重领导，使企业发生混乱。但一个计划可以分为几个部分，这些部分是相互联系的，结合在一起的，能够成为一个整体。（2）持续性。计划的指导作用应该是持续不断的。为了使其指导作用不中断，应该使第二个计划不间断地接上第一个，第三个接上第二个，如此下去。例如，每五年制定一次十年计划但只执行五年，使其相互衔接。由此，诞生了滚动式计划的基本思想。（3）灵活性。计划能够随人们认识的变化而进行适当的调整。但计划在调整前与调整后一样，是人们服从的法规。（4）精确性。计划应在那些影响企业命运的未知因素所允许的范围内力求最大的精确性。

法约尔分析了计划的利与弊，他认为制定计划是件棘手的事，尤其是第一次去做的时候，要花费很多时间和劳动。但他认为计划的好处远远超过了它的弊端：（1）计划可以使企业更好地利用资源并为达到其目的而选用最好的方法。（2）计划使企业避免或减少犹豫和失误，防止不适当地改变目标；（3）计划有助于企业改进其人员的能力。没有计划的企业和国家，将会处在危险之中。

2.组织：法约尔所说的组织，包括组织结构和人员配备两个方面。他认为，一个社会组织应该完成16项管理任务：（1）谨慎地制定行动计划，并坚决地执行计划；（2）注意使组织和企业的目标、资源与需要相适应；（3）建立一元化的、有能力的、强大的领导；（4）配合行动、协调力量；（5）做出清楚、明确、准确的决策；（6）有效地配备和安排人员；（7）明确地规定职责；（8）鼓励首创精神与责任感；（9）对所做的工作给予公平而合适的报酬；（10）对过失与错误实行惩罚；（11）使大家遵守纪律；（12）注意使个人利益服从企业利益；（13）特别注意指挥的统一；（14）注意物品秩序与社会秩序；（15）进行全面控制；（16）与繁文缛节、规章过多、官僚主义、形式主义等弊端作斗争。

组织的基本结构是等级序列和部门分工，法约尔为了说明组织结构，举出上万人的冶金公司和煤矿作为例子，并特别论证了参谋系统和直线指挥系统的关系问题。在组织结构问题上，法约尔批评来泰罗的职能管理思想，认为强调专业化的职能管理会妨害统一指挥。他赞同专业化，但反对职能化，对于这一矛盾，法约尔的方案是以参谋机构的设置来弥补。

组织离不开人员。法约尔对高中低不同层次的领导者所需的能力和知识，作出了较为详尽的说明，也对普通员工的基本素质要求、招募、训练、使用和考评，进行了相应的论证。而且对教育系统的人才培养作用、培养内容和培养方式进行了长篇阐述。

3.指挥：法约尔认为，指挥就是让组织发挥出作用，指挥的目的是根据企业的利益，使企业领导人的属下都能做出最好的贡献。不管什么组织，指挥都需要才华出众的人。法约尔向担任指挥工作的领导人提出了八条要求：（1）对自己的职工要有深入的了解。领导要了解自己的部下，尤其是直接部下，知道对每个人可寄予什么期望，对每个人应给予多大信任。（2）淘汰没有工作能力的人。不管出于什么原因，凡是没有能力很好完成自己工作的人都应该淘汰，否则就是鼓励不称职。淘汰是难度相当大的工作，为了淘汰能顺利进行，需要领导者具有崇高道德和勇敢精神，而且要有恰当方法使每个成员认识到淘汰工作的必要性和正确性，对被淘汰者有恰当的安置。（3）深入了解企业与职工之间的协定。企业是通过契约与员工建立关系的，管理者在执行契约中起双重作用：在职工面前，起到维护企业利益的作用；在厂主面前，起到维护职工利益的作用。（4）做出好榜样。好榜样不但能使职工效法，而且能赢得职工的服从，产生积极性和忘我的工作精神。（5）对组织进行定期检查。企业要有相应的规定对组织进行定期检查，而且要使检查工作常规化。（6）充分利用会议和报告。（7）不陷入琐碎事务。在工作细节上耗费大量时间是领导者的严重缺点。一个领导者应该抓大放小，始终保持对于重大事情的关注和处理自由。（8）营造出使职工保持团结、积极、创新和忠诚精神的氛围。在部下的条件和能力允许的情况下，可以交给他们尽可能多的工作，要不惜以部下犯错误的代价来发挥部下的首创精神。

4.协调：法约尔对协调的解释是“让事情和行动都有合适的比例”。协调的标志是：（1）每个部门的工作都与其他部门步调一致。企业所有工作都是有条不紊地、有保障地进行着。（2）各部门内部的各个分支及所属单位对各自在完成任务方面必须承担的工作和相互之间应提供的协助都有精确的了解。（3）各部门及所属各分支的计划安排能够随情况变化而调整。

5.控制：控制就是要证实计划与实施情况是否吻合。控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便加以纠正并避免重犯。有效控制应在有效的时间内及时进行，并且应该伴随有效奖惩。在控制中，要避免越权控制，要尽可能地明确控制的权限。

十四条管理原则

1.劳动分工。分工属于自然规律，目的是为了生产得更多更好，斯密对此有着权威的论证。法约尔认为，分工不只适用于技术工作，也适用于管理工作。分工有一定的限度，不应该超越这些限度。

2.权力与责任。权力是指挥和要求别人服从的权利。法约尔将组织规定的正式权力和领导人品质的人格权力区别开来。他认为，领导人的智慧、博学、经验、精神、道德、指挥才能、工作实绩等因素产生的人格权力是正式权力的补充。责任是权力的孪生物，凡行使权力的地方就有责任。权力必须和责任相称。

3.纪律。纪律的实质。是对企业与员工之间协定的遵守，是与这些协定相一致的服从、勤勉、积极和尊敬的表现。纪律是领导人造就的，“无论哪种社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况”。纪律状况由三个因素决定：好的领导、公平明确的协定、合理的惩戒。

4.统一命令。一个雇员只应接受一位上级的命令。法约尔认为，双重领导会使权力和纪律遭到严重破坏。承认和遵守统一命令原则，部门之间和个人之间由于权限冲突而产生矛盾的根源就能消除。

5.统一指挥。各种活动要根据同一项计划而展开。统一命令是对组织结构的要求，统一指挥是对组织行为的要求。没有统一命令就不能保证统一指挥，但有了统一命令也不见得就有统一指挥。

6.个人利益服从集体利益。一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上。这一原则意味着要克服无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切为了个人利益而忘掉整体利益的冲动。

7.人员的报酬。人员的报酬应该合理，并尽量使雇主和雇员双方都满意。

8.集中。集中的本质是降低下级的作用。权力的集中和分散没有优劣之分，只有是否恰当之别。集中的程度应视管理人员性格、下级的可集中性和公司的情况而定。

9.等级制度。等级制度是从最高权力来源直至基层员工的管理序列，它表明权力等级的顺序和传递消息的途径。尊重等级序列意味着逐级管理，但它并不是最迅捷的途径。为了提高效率，法约尔主张将尊重等级序列与保持行动迅速结合起来，提出了允许横跨权力线直接联系的“跳板”原则（也称为“法约尔桥”），这种跳板只有当所有各方都同意（即授权），而且上级人员随时都了解情况的时候才能建立。

10.秩序。秩序是指每个人和物品都有一个位置，而且每个人和物品都在最能发挥作用的位置上。所谓秩序，本质是“物得其所，人得其用”。秩序不能只追求形式，而要看其效果。

11.公平。公平是由善意与公道两个部分而产生的，基本上接近于后来人们所说的平等和公正。法约尔认为，公道是实现企业和所属人员之间已订的协定，企业应该在公道的同时，以善意来对待其所属人员。

12.人员的稳定。法约尔指出，生意兴隆的企业，其领导人是稳定的；那些运气不佳的企业，其领导人是经常变换的。企业应采取措施使雇员稳定，但没有绝对的稳定，人员稳定原则也是一个尺度问题。

13.首创精神。首创精神就是发明并保证发明的执行，建议与执行的自主性也属于首创精神。企业要尽可能地鼓励和发展这种能力，领导者要学会“牺牲自己的虚荣心以满足部下的虚荣心”。

14.人员的团结。任何组织，全体人员的和谐与团结都是它的巨大力量。千万不要对“分而治之”形成误解。

关于“原则”一词，很容易被人们看作教条，但是法约尔却不这样看。他强调：“我更喜欢用原则这个词，但应使它摆脱死板的概念。在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。我们在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则，因为应当注意到各种情况的变化，同样还要注意到人的不同和其他许多可变的因素。”因此，法约尔强调自己的“原则”是灵活的，是可以适应于一切需要的，它并非死板的教条。法约尔认为，灵活地运用原则，必须具有智慧、经验、判断力和掌握分寸，这是一门很难掌握的艺术。他还指出：“没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中，没有经验与尺度，即使有最好的原则，人们将仍处于困惑不安之中。原则是灯塔，它能使人辨明方向，它只为那些知道通往自己目的道路的人所利用。”

法约尔的理论贡献和后续发展

法约尔的理论贡献是巨大的，正如波拉德（Harold R. Pollard）在《管理思想的发展》一书中所言，“在他那个时代，他是唯一试图建立一种基本的管理理论的人，这种尝试的价值是无法估量的。”法约尔对五种管理要素的总结和概括，形成了此后管理学研究的基本范式。后来的众多管理学家，孜孜不倦地探讨管理学的理论框架，法约尔框架始终是引导他们的主流。尽管用语在不断变化，法约尔提出的偏重于客观描述的“要素”一词和偏重于主观判断的“原则”一词，也逐渐被更侧重于管理行为的“职能”一词所取代，但是，法约尔的基本思想不但没有被放弃，而且被发扬光大。直到本世纪，还有人撰文强调（如michael J. Fells, Fayol Stands the Test of time, Journal of Management History, 2000.6），法约尔的基本思想经受住了时间的考验，他对我们的管理知识作出了不朽的贡献。

如果说，法约尔的五要素说是一种体系化的构建，那么，法约尔的十四条原则，就渗透着他从切身经验提炼出来的管理洞见。这十四条原则，没有从事过管理实践的人可能会觉得平淡无奇，但经过实践磕碰的经理人员，却有可能觉得相见恨晚。没有“如切如磋，如琢如磨”的功夫，是总结不出这十四条原则的。比如，法约尔关于权力与责任之间孪生关系的论述，关于承担责任的制度安排与道德约束之间微妙关系的感悟，充分表现出一位饱经风霜的“过来人”的亲身体验。在论及“秩序”时，他对形式上的秩序和实质上的秩序区分之强调，所针对的正是最常见的现实偏差。即便是后来人们争议极大的命令统一原则，也充满着来自实践的真知。后人对这一原则的批评，往往是出自纯粹的逻辑推论，而忽视了法约尔的实践感知。仔细读法约尔的原文，不难发现他对现实问题的针对性。我们就以统一命令原则为例，看看法约尔的真正贡献在什么地方。

法约尔对命令统一的强调程度是罕见的，他称这一原则为“普遍的、永久必要的准则”。之所以这样强调，恰恰是因为在现实中人们常常以“说得过去的借口”在广泛制造着命令冲突，双重领导比比皆是。法约尔归纳出了造成命令不统一的四种情况：（1）或者希望命令能被更好地理解，或者为了争取时间，或者为了立即纠正某种错误，撇开直接领导人下达命令。这种现象造成的问题是，接受命令的下属因为打破了既定组织关系而犹豫不安，被撇开的直接领导人受到伤害和威胁，从而使组织乱成一团。（2）在最初分配职权时，为了避免两个同事、两个朋友之间的关系失和，就让他们对同样的下属拥有同样的职权。起初，人们往往相信，同事和朋友之间的互助友爱、共同利益以及杰出才干，可以使他们自己处理好职权的冲突，但现实却会使这种幻想很快破灭，职权冲突会使两人沿着“合作→拘束→恼怒→仇恨”的路线发展。（3）部门之间的分工界限不清，会产生结构上的命令冲突。（4）部门之间常有的联系、职务运行上不可避免的交错、职权行使中本身具有的模糊性，会产生行为上的命令冲突。显然，这些现象，都会在实践中造成管理的病状，甚至导致组织的衰败。所以，法约尔对此格外警惕，再三告诫人们要坚持命令统一原则。这里，法约尔表现出了明确的问题导向，他强调理论的重要性，恰恰是立足于理论要解决实际问题。他呼吁大学要教授管理学，恰恰是希望大学能够输出具有管理能力的人才。他反对高校开设过多的高等数学，恰恰是对数学的抽象逻辑不能应对现实问题的一种反弹。

由此，我们可以看出，赋予法约尔理论生命力的，就是他特有的问题意识。尽管他的理论构架存在缺陷，后人也指出了其理论的不完整和不全面，但是，他的全部理论，都鲜明地突出了问题指向。他渴望的是对管理实践的改善和发展，而并不渴望在抽象的学术领域扬名立万。也许，这可以解释他为什么孜孜不倦地进行管理知识的普及和推广，却一直未能完成计划中要写出来的后续书稿。在命令统一原则中，确实包含着逻辑上的“不可能”。对于这种不可能，西蒙把它解释为“一个人实际上不可能同时服从两种矛盾的指挥”。从严格的学术逻辑上讲，法约尔对命令统一原则的强调不够严谨，他所批评的双重领导，实际上不等于一个下级在同时接受两个上司的指挥，而是指两个矛盾的指令会导致下级的行为频繁转换或者无所适从。在现实中，谁也不会对此产生疑问，而是会立即联想到“一女二嫁”、“一仆二主”的滑稽。意大利哥尔多尼的滑稽喜剧《一仆二主》，就是双重领导的舞台幽默版解释。所以，法约尔的这一原则的实用价值是巨大的。正因为这种实用性，法约尔的后继者之一古立克，在为这一原则辩护时说：“严格遵守命令统一原则可能有点荒谬，但是如果违反这个原则，肯定会出现混乱、无效和不负责任的状况。这两种情况相比，荒谬就显得无关紧要了。”古立克实际抓住了问题的关键，宁愿在学理上出现“荒谬”而不愿在现实中发生错乱，这才是法约尔理论的真谛。况且，这里所说的“荒谬”并不见得就是学术谬误，而是逻辑关系没有厘清。但是，这种表述上的偏差，并不违背常识，也不会引起操作中的误解。所以，法约尔的这种问题意识，不但没有削弱他的理论价值，而且给后续的研究留下了巨大的发展空间。

在法约尔之后，沿着他开辟的道路不断深化的学者比比皆是。穆尼、古立克、厄威克和戴维斯可以看作法约尔的直接继承人。在30年代的经济大危机中，美国的穆尼（Jams D. Mooney）和雷利（Alan C. Relley）在他们的《组织原理》中，把组织原理概括为协调原则、等级原则和职能原则。穆尼的这三大原则，更多地从内在关系上解释了法约尔理论。到了古立克（Luther Gulick），则把法约尔等人关于管理要素或职能的理论加以系统化重构，提出了有名的POSDCORB，即管理七职能说，包括Planning（计划），Organizing（组织），Staffing（人事），Directing（指挥），Coordinating（协调），Reporting（报告），Budgeting（预算）。与古立克同时的厄威克（Lyndall F. Urwick），则对法约尔以来的管理原则进行了逻辑梳理和重新阐释。至此，法约尔开创的一般管理理论被后来人进一步逻辑化和系统化了，作为学派已经成型，人们也由此而把古立克和厄威克看作管理过程学派第二代的代表人物之一。管理学会的发起人、学会章程起草人并在40年代担任过管理学会主席的戴维斯（Ralph C. Davis），在读过法约尔著作的库布拉夫译本后，对法约尔理论进行了比较深入的逻辑性阐释，力求使其更为严密，从而提出“有机职能”概念，把管理职能概括为计划职能、组织职能和控制职能三项，并且由此出发对管理过程进行了深入探讨。管理过程学派的名称由此而定型。

第二次世界大战以后，对法约尔理论的深入发掘成为管理学界的普遍现象。随着法约尔著作英译本的广泛传播，他的思想被纽曼、特里、孔茨等人发扬广大，并进行了必要的修正。纽曼（William H. Newman）于1951年出版了《行政活动：组标与管理的技术》，把管理职能确定为计划、组织、调集资源、指挥和控制，并试图在这一基础上发掘“企业性格”和“管理哲学”。纽曼还同麦肯锡（James O. McKinsey）合作研究商业政策，开启了战略研究的先声。特里(George Terry)从1953年出版《管理的原则》开始，持续对法约尔思想进行进一步发掘，不断调整各种管理职能的概念内涵和相互关系，先主张六职能说，后来演变为计划、组织、激励、控制四职能说。到了孔茨（Harold Koontz）提出五职能说，法约尔理论被发展到一个新的阶段。孔茨的计划、组织、人事、指挥、控制五职能看起来平淡无奇，学者也多注重孔茨关于人事职能的独立、协调职能的排除等具体变化，但对孔茨的整体理解多有不足。实际上，孔茨的最大贡献，是从建立一个统一的管理学出发，面对管理理论的“丛林”，充分吸收各派学者的不同观点，把法约尔开创的一般管理理论变成了一个可以兼容并收的开放体系。到这里，法约尔范式在管理学领域的主导位置被最终确立，孔茨也成为当之无愧的管理过程理论第三代传人。

经过百年传承，法约尔理论犹如陈年老酒，吸引着众多管理学家不断品尝和发掘。仅举一例就可以说明这种影响：20世纪80年代以后，战略研究成为管理学界的热门，于是，法约尔理论与战略管理的关系成为学界讨论的专题，管理史学家雷恩，干脆撰文称法约尔是一位战略家，并发表了《作为战略家的法约尔》（Henri Fayol as Strateist: A Nineteenth Century Corporate Tunaroud）一文，探讨法约尔的战略管理先驱地位。

载于《管理思想大系：管理理论构建者》，中国人民大学出版社2009年12月出版。

法约尔大事年表

1841年7月29日 出生于伊斯坦布尔。

1858年 由瓦朗斯皇家高中转入圣艾蒂安国立矿业学院学习。

1860年 受雇于科芒特里煤矿，任采矿工程师。

1866年 任科芒特里煤矿矿长。

1888年 任科芒特里-福尚堡公司总经理。

1886-1893年 发表科芒特里煤田地质系列论著，后结集为三卷出版。

1908年 在矿业学会50周年纪念大会作《论管理的一般原则》演讲，标志着其管理理论的形成。

1916年 《工业管理与一般管理》在《矿业学会公报》第3期上发表。

1918年  辞去科芒特里-福尚堡-德卡斯维尔公司总经理职务，创办管理研究中心，兼任高级商科学院教授。

1920年 在高级军事学校与军事研究中心作系列讲座。

1923年 作为领导人之一参加在布鲁塞尔召开的第2届国际管理科学会议，发表《国家管理论》。

1924年 在日内瓦国际大学联合会发表《管理要义的重要性》演讲。

1925年11月19日 一代管理大师逝世，享年84岁。

伦敦商学院教授哈默尔曾说：“20世纪管理理论集大成者，首推亨利·法约尔。他提出的管理的一般原则生生不息，人们惊叹它如此强大的生命力。法约尔是欧洲第一位管理大师，遗憾的是，在他辞世后的75年里，欧洲没有培养出第二个像法约尔这样的伟人。”由法约尔建立的一般管理理论框架，至今主宰着管理学的基本走向；由法约尔开创的管理过程学派，至今是管理学领域的主流学派。他的贡献，历久弥新。

载于《管理思想大系：管理理论构建者》，中国人民大学出版社2009年12月出版。

孙国强

在圣艾蒂安矿业学院学生绘制的钢笔肖像画《一个伟大的工程师——亨利·法约尔》 旁边，有这么一段文字说明：“还那么年轻——昂然微笑，目光直率而炯炯有神。法约尔先生待人常一见如故，他那不加做作的权威气度，他的仁慈，他那不甘心于寂寞的充满青春活力的心灵，正在使画面上的这位祖父（甚至是一位高祖）又变成事业界的元老，两者都给人以深刻印象，同时又都极具吸引力。”

实践经历

亨利·法约尔（Henri Fayol，1841—1925年），法国人，著名的管理实践家、管理学家、地质学家、国务活动家，古典管理理论创始人之一。1841年7月29日，法约尔出生于伊斯坦布尔（君士坦丁堡）。亨利的父亲安德烈·法约尔是一名军人，在伊斯坦布尔监督法国与土耳其合作的工程。安德烈退役返回法国后，住在拉武尔特（Lavoux Falter），在勒普赞（Le Pouzin）和勒泰伊（Le Teil）的铸铁厂担任主管。幼小的亨利被送到一所教会学校接受启蒙，15岁时，又被送到瓦朗斯（Valence）皇家高中（lycée impérial）读书，两年后转入圣艾蒂安国立矿业学院（Saint-Etienne National Institute of Mines）。在同届学生中，法约尔是年龄最小的。1860年，19岁的法约尔毕业，并取得了矿业工程师资格。

1860年，法约尔作为矿山工程师进入法国的科芒特里（Commentry）煤矿。甫一出道，他就显露头角，在防治煤矿火灾上作出了卓越贡献，25岁时，法约尔就独当一面被提拔为矿长，6年后又被提拔为公司煤矿群的总经理。当这个煤矿由合伙公司变成股份公司——科芒特里-福尚堡矿业公司（The Company Commentry-Fourchambault）时，法约尔已经成为公司的中层骨干。此后，法约尔在煤矿地质和采煤技术研究上不断做出新的成就。本来，他是有望成为著名技术专家的，但是，矿长和经理的工作实践，使他深切地感受到管理比技术更重要，时势也把他由技术人员推向管理人员，当公司陷入财务危机后，47岁的法约尔被任命为公司总经理，由偏重于技术的中层管理者转向偏重于经营的高层管理者。一直到1918年退休，法约尔在该公司担任了30年总经理职务。

从担任公司总经理开始，法约尔就深刻地感到，对于企业来说，管理事关生死存亡。他受命于危难之际，出任总经理时，公司财务已极度困难，自1885年起就没有分发红利，在福尚堡（Fourchambault）和蒙吕松（Montlucon）的钢铁厂出现亏损，在科芒特里和蒙特维克的煤矿已经枯竭，公司总体濒临破产边缘。在这种情况下，法约尔凭借自己的经验和胆识，开始对公司经营进行全盘改革。他调整公司的产能布局，关闭并出售了福尚堡的钢铁厂，保留了蒙吕松的高炉，在因瓦合金（一种铁镍合金，以近于零膨胀系数而形成特殊用途，主要用于制造钟表游丝和测量工具，因法文Invar得名）上取得了技术领先地位。针对科芒特里煤源的枯竭，他主持购进了布雷萨卡矿井和德卡斯维尔（Decazeville）矿井。并购的德卡斯维尔矿区问题较多，法约尔调动了他在科芒特里培养出来的干练人员，很快就扭转了局势。到1900年，原来阴云密布的公司绽露出明媚的阳光。按照雷恩的说法，法约尔是最早用并购方式扩展公司能力、重新进行战略定位、并以特种钢取得竞争优势的战略管理先驱。

科芒特里-福尚堡-德卡斯维尔公司（简称科芒堡德公司）在法约尔的主持下，终于重新步入兴旺发达的境界。到20世纪初，这个公司已经是法国财力最雄厚的公司之一。在第一次世界大战中，这个公司为法国作出了举足轻重的贡献。1918年，当法约尔以77岁高龄离职时，公司的财务状况已相当稳定，人员素质也有显著提高。后来，这个公司成为法国中部最大的采矿和冶金联合公司——克勒佐-卢瓦尔公司（Creusot-Loire）的一个组成部分。法约尔自己总结这段经历说：“尽管矿井、工厂、财源、销路、董事会、职工同原来都是一样的，只是运用了新的管理方法，公司才得以同衰落时一样的步调复兴和发展。”实践中的成就，使法约尔做好了创建理论的准备。

按照英国学者厄威克在为法约尔的《工业管理与一般管理》英译本写的那篇著名序言中的总结，法约尔的实践经历可以分为四个阶段：1860至1872年是第一阶段，这时的法约尔作为下级管理者，聪明才智主要用于采矿的工程问题，特别是致力于解决煤矿开采中的火灾事故问题。1872至1888年是第二阶段，由于法约尔已经主管着一批矿井，他开始更多地关注煤田地质和矿井寿命等问题，这使他在地质学上有了深入钻研，写出了专门研究科芒特里煤田的著名地质著作，在1886年和1893年以三卷集形式出版。1888至1918年是第三阶段，法约尔担任科芒堡德总经理，一头扎进了高层管理，事务繁杂，很少写作。他具有很强的意志，也很有个性，可以为了经营需要放弃自己的学术兴趣，不接受任何与公司无关的名誉职务，以免分散本职工作的精力。正因为如此，他才能在管理理论思考上作出了远远超出常人的贡献。1918至1925年是第四阶段，法约尔退休后致力于宣传普及自己的管理理论，指导国家管理，成为一代伟人。

法约尔一生在几个不同领域都作出了卓越贡献，这也是他的管理理论影响广泛的原因之一。厄威克总结说：法约尔毕生从事的事业，包括四个方面。在这四个领域中他都出类拔萃，取得了非凡的成就。作为一个技术人员，他获得了矿业管理的国家勋章；作为一个地质学者，他提出了一套建立在大规模地质调查基础上的完整的地下煤层地质结构的新理论；作为一个科学家出身的工业领导人，他在科学的应用和经营理财方面有杰出的成就；作为一个管理哲学家和国务活动家，他在法国和其他欧洲国家的思想史上留下的影响并不逊于泰罗给美国留下的影响。

理论创新

从自己的切身实践中，法约尔形成了自己的管理思想。1900年，他在提交给国际矿冶联合会（IMMC）的一篇论文中，开始区分管理能力与技术能力。1908年，他在冶金工业协会（SMI）50周年庆祝讨论会上发表的讲演《论管理的一般原则》，奠定了后来《工业管理与一般管理》的主要基础。法约尔认为，高明的技术，有可能被有缺陷的管理所葬送，所以，“对一个企业而言，一个管理能力不错而技术上平庸的领导人一般要比一个技术上出色而管理能力平庸的领导人要有价值得多”。出于这一感受，他开始梳理自己经营中的经验，把它体系化。1916年，代表法约尔管理思想的著作《工业管理与一般管理》开始在《矿业学会公报》第3期上发表。

法约尔的这本书尽管没有完成（原计划写四篇，实际发表的为两篇），却具有划时代的意义。也许，他自己没有意识到，这本书在后来会产生那么大的影响。他所撰写的这本不太长的著作（汉译本只有不到10万字），标志着一般管理理论的诞生。

法约尔认为，管理知识是可以在大学课堂上传授的。由于他作为总经理的成功不是得益于技术能力，而是得益于管理能力，所以，他对大学过多的数学类教学颇有批评。他在自己著作的序言中强调：“在处理工业、商业、政治、宗教或其他各方面的大小事务时，‘管理’都起着非常重要的作用。”他呼吁，从小学、中学开始，到大学的课堂，都要进行必要的管理教育。管理与技术是两种不同的领域，当时的实际状况是学校不讲管理学而只培育技术能力，无论是社会大众还是产业领袖都认为实践和经验是训练管理者的唯一方法。法约尔力图改变这一局面，创立一种能够进入大学课堂的管理理论。他做到了。

当然，企业经营中不仅仅是管理，还有其他活动。按照法约尔的归纳，企业的所有活动，可以概括为六种：（1）技术活动（包括生产、制造、加工等）；（2）商业活动（包括购买、销售、交换等）；（3）财务活动（筹集和利用资本）；（4）安全活动（保护财产和人员）；（5）会计活动（包括各种核算、统计等）；（6）管理活动（包括计划、组织、指挥、协调和控制）。管理活动在这六种活动中占据核心地位。所有组织都离不开管理。对于一个组织成员来讲，他在组织中的地位层次越高，管理能力就越重要。法约尔的书，就是要构建一个全面完整的管理学知识体系。克劳德·小乔治（Claude S. George）认为，《工业管理与一般管理》一书的贡献主要表现在法约尔提出的三项革命性内容上：（1）管理是可以应用于各种形式团体活动的一套独立的知识——管理的普遍性；（2）能够应用于所有工作的第一个全面和综合的管理理论；（3）在学院和大学中开设管理课程的思想。

尽管法约尔的努力在当时也引起了一定的社会反响，但是，由于各种原因，法约尔在当时并没有引起全世界的重视。原因之一，是泰罗制传播造成的影响，冲减了人们对法约尔的关注。20世纪初，几乎全世界都在推广泰罗的科学管理，包括法约尔的母国，一战期间的法国总理克列孟梭，也曾强调要求军品生产商实行泰罗制。泰罗过于耀眼，在一定程度上遮住了法约尔的光芒。原因之二，是法约尔的著作本身存在的一些因素。如同雷恩所言：“法约尔的成果很容易被人低估。他的观点和术语在现代管理文献中是如此普通和平凡，以至于人们往往把它们视为理所当然的内容。”直到当代，关于法约尔理论是“人所尽知的谚语”之类批评还不绝于耳。

1929年，设在日内瓦的国际管理学会（Geneva: International Management Institute）出版了库布拉夫（J. A. Coubrough）翻译的《工业管理与一般管理》英译本，但这个版本的影响很小，仅仅传入英国几百本。1937年，厄威克和古立克合编《管理科学论文集》时，收录了法约尔1923年提交给第二届国际管理科学会议的论文《国家管理论》英译本，但这篇文章的影响主要限于学界。直到1949年，斯托尔斯（Constance Storrs）翻译的《工业管理与一般管理》英文本由艾萨克·皮特曼公司（Sir Isaac Pitman and Sons）出版，法约尔的思想才真正走向世界。此后，管理学的发展，处处都映射出法约尔的贡献。

最后岁月

1918年，法约尔以77岁的高龄从总经理岗位上退了下来。他虽然年逾古稀，但精力不衰，为推广自己的学说而努力。在法约尔生命的最后七年，他主要从事两个方面的工作：一是创办管理研究中心，普及管理知识；二是致力于改进法国政府的管理工作，提高政府管理水平。

法约尔创办的管理研究中心，在法国上层形成了一定影响。连续几年，该中心每周都要举办一次由各界名人参加的会议，会议由法约尔亲自主持，其宗旨是推动“法约尔主义”的发展，法约尔的许多论著，就是在这里首先面世的。

很多人认为，法约尔的学说同泰罗的学说是不一样的，有人把二者有意无意地对立起来。对此，法约尔自己曾经做过解释，在布鲁塞尔召开的国际会议上，法约尔在开幕词中专门声明说，有人把他推到同泰罗对立的地位是荒谬的。他强调，他和泰罗是通过不同的方法来研究管理，两种理论是互相补充的。他的这一声明，使他在逝世前，看到了法国两大组织的合并——由法约尔创办的管理研究中心与夏特利尔和弗雷门维尔创立的法国组织协会合并为“法国组织委员会”。前者由法约尔创立于1918年，致力于一般管理理论；后者由夏特里尔（Henri Le Chatelier）和弗雷门维尔（C. Freminville）创立于1920年，致力于推广泰罗制。

法约尔特别重视法国的政府管理问题。第三共和时期，法国政府一直动荡不定，权力不稳，严重影响了国家运行。对此，法约尔痛心疾首，认为法国政府是在玩“危险的游戏”。在他力所能及的范围内，法约尔尽自己的力量推动政府管理的改进。他曾受邀在高级军事学校作过管理知识的系列讲座，还曾答应国家邮电次长德尚的邀请，对邮电部门进行了一次全面调查并提出改革建议。他的《论邮电部门行政改革》于1921年出版，同年《国家在管理上的无能——邮政与电讯》一文在《政治与国会评论》上发表。迫于国会不断倒阁的压力，法国政府也试图借助法约尔理论之力重新振作起来。1922年7月，法国政府向国会提交了一个议案，要求根据法约尔的理论，把邮政、电报、电话部门予以重组。1925年，法约尔又受邀对政府专营的法国烟草工业进行组织结构调查。可以说，法约尔不但是一般管理学的奠基人，也是公共管理研究的首创者。而他对法国政府的改组期望，在第四共和以后在戴高乐将军主持下变成了现实。

1923年，法约尔参与了在布鲁塞尔举行的第二届国际管理科学会议的组织领导工作。1924年，在国际联盟大会期间，他受邀向日内瓦国际大学联合会发表了《管理要义的重要性》演讲。1925年11月19日，84岁高龄的法约尔离开了人世。就在他去世的这年7月份，法国国立矿业学院为他在巴黎举行了盛大的毕业65周年纪念活动。在他的一生中，获得过多种荣誉，最重要的有法国科学院德雷塞奖章、全国工业促进会金质奖、矿业学会金质奖与荣誉奖，担任过法国政府管理顾问，是法国国立矿业学院的名誉院长。

当法约尔年事已高、失去亲自参与调查能力时，仍注重把科学方法应用于各方面实际问题的研究，并鼓励他人也这样做。法约尔倡导的这种在实践中进行科学研究的途径，对于那些热衷于象牙塔的学者来说，无疑是一种警示。有些人往往认为实践中的科学份量不够，属于“小儿科”，难以出大成果。但在事实上，一些表面上不起眼的“琐事”，只要下功夫研究，也能产生影响世界的重大发现。同法约尔的这种思想相辉映，出身于钟表世家的国际计量局局长纪尧姆（Charles Edouard Guillaume），通过对钟表游丝和精密计量仪器的研究，发现了铁镍合金膨胀系数的特殊机理，获得了1920年的诺贝尔物理学奖，佐证了法约尔的卓见。而这种铁镍因瓦合金，正是法约尔当总经理时在公司经营中确定的特种钢竞争优势之一。到今天，法国的克勒佐公司还以生产特种刚（如坦克装甲）闻名，说明法约尔的遗泽深远。

载于《管理思想大系：管理理论构建者》，中国人民大学出版社2009年12月出版。

苟欢迎

纵观厄威克的学术生涯，我们很明显可以看到他受两位顶级学者的影响。一位是科学管理之父泰罗，另一位是管理学先知福莱特。

据英国学者罗伯（Michael Roper）的论文《男性气质和传记——管理的意义：林德尔·厄威克和战时英国科学管理的形成》记载，20世纪20年代，在厄威克身处的英国知识界，存在着对科学管理的普遍怀疑态度。例如，朗特里的《商业中人的因素》（1921年）从人道主义的立场出发，明确地抵制科学管理。查尔斯·迈尔斯（Charles  Myers）以及全英工业心理学会（National Institute of Industrial Psychology，NIIP）的研究都同郎特里的观点类似。在迈尔斯看来，泰罗制的错误不仅仅在于“在工人身后对他们施压”，而且在于对效率的错误的观点，即存在“一种最好的方法”。由于人们彼此之间在生理上和心理上存在着极大的差异，所以根本不存在一种最好的方法。这种对科学管理的反感，一是出于对英国工人运动的呼应，二是出于对“效率专家”把泰罗制解释为单一追求效率的鄙视。

厄威克具有NIIP在约克工厂从事研究的直接知识，他曾和工业心理学家们一起亲密工作，因而奠定了他强调“人的因素”的基调。但更鲜明的是，他不像迈尔斯、朗特里以及他的同事谢尔登那样排斥泰罗，相反，他一心要在英国给泰罗还一个公道。厄威克认为，泰罗并不忽视心理学，更不反对重视人。反过来，厄威克批评英国的心理学家们走得太远，他明确表示反对用人际关系代替科学管理。在他眼里，泰罗才是真正的管理理论磐石，而心理学则不过是一种管理研究的分支和工具而已。

厄威克因为系统读过泰罗的原著，所以，他能够理解效率专家对泰罗是如何扭曲的。他把科学管理看作是一整套哲学而不是特定的技术。它的思想不仅仅可以渗透到管理领域，而且普通的农妇村夫也可以接受。在工作中，泰罗制可以扩展到工业的所有环节，而不仅仅是生产过程，更重要的是可以应用于管理本身。厄威克对待心理学的方法是把它作为科学管理的从属，而拒绝把它看成一个独立的管理理论范式。

厄威克的综合性作品《明天的管理》是在大萧条最严重的时期写成的。在这本书中，厄威克表述了自己的管理哲学，开始着手在英国推进科学管理理论：“科学管理办法在实践中最经济、最富有效率。因此，人们正在思想上做准备，这种准备是最重要的，而且从长远来看也很可能是最有影响力的。科学管理的发展已是势不可挡。”

在这样一种背景下，尤其是大萧条带来的思想动荡之中，厄威克有意识地试图遏制心理学在管理领域的扩张。他认为，对人际关系和工业心理学的强调，是建立在对主观性的强调和对泰罗制的抑制上的，厄威克倾向于从驾驭人的性情方面来为科学管理的优点辩解。他认为健全的组织结构可以对抗不可预见性和自私的冲动，从泰罗的理论中可以找到一个“少一些人格色彩，多一些科学方法”的途径去应对那些困难的事情。制定决策将会更有效率，因为它可以在不用过多考虑管理者和被管理者主观想法的条件下被制定出来。由此，也奠定了厄威克管理原则的前提，即理性优先。

厄威克的这种主张，被哈佛商学院的罗莎贝丝·坎特（Rosabeth Moss Kanter）看作是一种“男性伦理”。这也难怪，她的成名作就是《公司里的男人和女人》。所谓“男性伦理”，就是在公司经营中肯定下列品质：“面对问题时的坚忍不拔的态度，计划时的分析能力，在完成任务时将个人的、情感的考虑排除在外，以及在决策的时候理性优先”。人们向来认为，这些品质是男性的特权，而这种人恰恰就是厄威克笔下理想的管理者。因为他们在做出判断时，“在很大程度上将那些容易导致错误的情感性的、个人性的因素清除”。厄威克认为，那些依靠经验的英国工业家，其知识是不成体系的，“女子气的”，它不比“老处女阿姨的奇思怪想”更好。如何区分男性伦理和女性伦理，厄威克给出了一个检验方法：“简单来讲，如果有一项测试涉及任何一个人是否被科学思维所深深影响，这将会在他表达他的商业决策时所用的习惯性方法中表现出来：一个不再谈论‘我的经验’，而是开始谈‘我的实验’的人，至少已经开始理解科学方法的重要性。”由此出发，厄威克始终保持着自己的科学化立场。

厄威克和福莱特的关系，则属于另一种情况。福莱特具有男性化的色彩，但她对情感的重视甚至超过了一般的女性，其个性的张扬也十分罕见。从认识伊始，主张男性伦理的厄威克就成为福莱特的崇拜者，对其赞扬说：“使她的作品充满生机和活力的图像几乎来源于生活的每个方面——从政府组织、家庭里每天发生的事情、战争或和平时期的国际组织等，这种广泛的、对于人类事务的生机勃勃的兴趣使得她成为同时是一个令人着迷的谈话者也是一个能令人喜欢的倾听者”。然而如何把强调情感的福莱特与强调理性的泰罗统一起来，使厄威克和布雷克感到了困难。于是，他们在《科学管理的形成》中，一方面高度赞扬福莱特的不同见解，另一方面又把福莱特纳入科学管理体系。厄威克把福莱特最重要的观点解释成“命令和权威必须是反人格化的”。这样一来，福莱特就是在推进泰罗制而不是挑战泰罗制。同时，厄威克又赞扬福莱特关于“男人和女人作为个人的情感和心理”研究。并依此来改造泰罗的机械论假设。增添其人性化色彩。

厄威克一方面把福莱特放进理性的科学框架，另一方面又赞扬她仁慈、友好的个人品质。这使厄威克本人处于一种思想上的张力之中。从厄威克的家庭生活中，不难看出这种张力带来的冲突。

厄威克认为，婚姻构成平等的合作伙伴关系。他对现代婚姻的理解是：夫妻俩对于生活的共同的兴趣巩固了他们的婚姻。1922年9月在订婚时，厄威克给他母亲写信说：“我和琼都同意‘只有当拥有一个充实和忙碌的生活，一个人才能享受生活’。我们确实相信，即使这个在早年会占用我们很多的时间，它将会对我们后来的幸福至关重要，这样她就可以感到完全地自由，以及有资格去从事一种她应该体验的积极的职业。”明显地，厄威克不仅仅选择了一位训练有素的职业女性，并且找到了一位可以和他共同分享科学“看法”的人。1923年结婚后，他们开始这种生活实践。但是，后来，随着时间的推移，情况开始逐渐变化，两人1934年回到英国后不久就分开了。

当厄威克年逾七十的时候，他对这次离婚的原因进行反思，说道：“我感觉任何一个我与之结婚的女士应该有她能使她自己身心平衡的职业，因为我的太多时间和精力以及兴趣都被我的工作占用了……现在我知道这是‘理论化’（Theorizing，即要求在生活中也尽可能地遵循并实践某种理论，因而往往会忽略甚至压抑人的情感需求）的后果。一个女人，当她第一次全身心地投入到一个妻子和一个母亲的角色中的时候，是很少能同时被工作所吸引的。并且，当她丈夫被工作深深吸引，作为一个女人她会感到自己被忽视了。”

纵观厄威克的一生，在他的内心世界中，泰罗作为男性气质的典范，跟情感化的福莱特比较起来，拥有性别上的支配地位。在厄威克自己的私人生活中，由于深受科学管理的“理论化”倾向影响，醉心于工作之中，在国际管理学界赢得了广泛的赞誉，同时也付出了在一定程度上排斥个人情感的代价。

发表于《管理学家》2009年拾壹月号

苟欢迎

在厄威克漫长的一生中，他的著述很多，其中一本并不算厚的著作《管理备要——70位先驱者生活和工作的历史记载》，在管理学中具有特殊地位。1951年，在布鲁塞尔第9次国际管理大会上，厄威克提出这本书的设想，国际科学管理委员会为此专门委任厄威克作为这本书的国际荣誉编辑。无论是厄威克本人还是CIOS，都十分看重这本书，它不是一本单纯的传记或者故事汇编，而是立意要对管理学的发展进行全面的鸟瞰和总结，使那些对管理学的发展作出贡献的先驱者走进经理们心灵的殿堂，传播他们的思想和学识，并为进一步探索管理学科的范围和发展的可能性提供借鉴。该书序言中坦陈：“本书并不是互相竞争的各国管理史的一种汇集，而是超越国界、世界范围的管理思想演变图景。每一国家由于同其他国家交流思想而丰富了自己经验的情况，可以通过阅读本书而了解到。”书名中的“Golden Book”，形象地表达了它的性质。

厄威克的写作别具一格。他对每一位先驱者采用“成就”、“简历”、“个人特点”、“著作”四个方面展开介绍。这些先驱的成就、简历和著作，有不少已经广为流传，真正体现厄威克写作风格的，是对先驱者个人特点的介绍。它生动地刻画出一个个先驱者的人格肖像，带领读者去见识前辈先哲的独特个人魅力。诚如厄威克的搭档布雷克所言，这是“一本不同寻常的书”。

从献身精神这个角度来说，厄威克着墨较多的是泰罗和吉尔布雷斯。提起自己一直敬佩的泰罗，厄威克先从其性格着手，写到：“泰罗是一些对立冲力的结合。他的天才在内部冲突之中‘迸发出来’。他的父母都是教友会会员，在原则上独立而不妥协。他性格中的最强因素，就来自这种原则。他既不吸烟也不喝酒，甚至把茶和咖啡也看作是应予避免的刺激品。他喜欢说，在生活中，把职责看成是享乐比把享乐看成是职责更有意义。”泰罗的这种深受新教影响而具有“强烈的新英格兰良知”的个性，对他的工作态度影响深远。按照厄威克的判断，泰罗的超人之处是他的使命感。“他如果纯粹做一个发明家，可能会有一个辉煌的前程。但他把那看成是自我放纵。每当他发明出一种有用的东西或改进了一种新思想时，他的社会良知就会插足进来并坚持要他去说服他的同时代人采用这种发明。他有一次把他发明事物的爱好说成是‘一种诱惑’。从中我们可以看出泰罗的使命感之强。”

厄威克对泰罗的评价，不是立足于其成就，而是立足于其人格。在厄威克的笔下，泰罗是以人格取胜的。“尽管他为人严肃，但他却充满对人的同情和幽默感。他在米德维尔工厂是一位出色的实际经理人员。尽管他在早期同工人有过争斗，他的正直品格赢得了工人的尊敬，而他的极端热忱也感动了工人。他的一位同事说‘只要死人能听到他的讲话，死人也会充满热情。’带有悲剧性的是，在他的晚年，他失去了自己的朋友，他的工作也遭到别人的误解。认为他提出的管理方式是用来压制工人的，这对他是很不公正的。与他具有献身精神一样，他在性格上是民主的。他从早年到晚年，他极为勤奋的一生，是献身于为工人服务的。”以往的资料往往侧重于介绍泰罗的理论贡献，而这段文字却让我们了解到泰罗的人格力量。

谈起“动作研究专家”吉尔布雷斯，厄威克也别具一格。“由于他的孩子中的两个曾经写过当代美国文学中最有趣的一本书（即《便宜了的十二个》），该书后来拍成电影受到广大观众的欢迎，于是存在着一种真实的危险，即以后的世代会低估弗兰克·吉尔布雷斯成就的深度和价值。家庭和电影中都需要笑声。他思想的奇特性和他极怕难为情都使得他的家庭生活更显得欢乐，但千万不要因此而降低他为管理事业和社会提供服务的严肃性、勇气、力量和献身精神。一个44岁的男人，有着一个人口众多而且还在添丁的家庭，却放弃自己很赚钱也很成功的建筑承包业务而集中精力于新兴的管理科学工作，因为他认为管理科学对社会很重要，这件事本身就表明他性格的高尚以及对似乎同社会目标冲突的个人利益的不关心。他的确是具有‘献身精神’的。他赢得并保持着‘美国第一夫人’（即吉尔布雷斯的妻子莉莲，她有“管理学第一夫人”之誉）之一的忠诚爱情就表明他作为一个男人的品质。尽管他的孩子们可能常常同他一起笑和对他取笑，有时会感到他的直率的热情使人极为困惑，但一个小男孩由于‘失去了爹爹’而刻骨铭心地啜泣的镜头是他们父子之间关系的更为真实的记录。弗兰克·吉尔布雷斯是可爱而有趣的，但最重要的是在一个新颖的管理思想常常受到深刻怀疑的早期时代，使我们大量增加了管理的知识和理解的一个先驱者。”厄威克向人们提出了一个尖锐的问题：没有这种羞涩和可爱，不了解这种对事业的忠诚和献身，还能有“动作研究之父”的成就吗？管理学著作关注于吉尔布雷斯的成就而忽视这个人本身，或者只看到他的风趣而忘了他的成就，是不是也是一种偏失？

如果说厄威克对泰罗和吉尔布雷斯的刻画采用的是白描手法，那么他对泰罗团队的另外两位人物巴思和汤普森采用的则是例证手法，让事实本身说话。对于巴思，厄威克写到：“卡尔·巴思身材矮小纤弱，有着一副严肃的、教授似的容貌。他易于激动，并看起来有些傲慢。他虽然没有什么笑容，但富有生气的样子却足以对此弥补。”接下来，厄威克引用了科普利书上的例子。“卡尔·巴思曾经教过美国一些最大的企业家，但他对他们之中的任何一个都不去讨好。在他较为年轻和活跃的年代中，他会到一家工厂中去报告按泰罗制进行改组会产生什么后果。他会毫不犹豫地表示他被改革前后的对比强烈地震动了。他会说，‘我的天啊！这就是你们叫做一个机械厂的！’泰罗听到了这些，会恳求他不要对什么都找碴——会恳求他讲些策略。于是卡尔·巴思不得不经历着把一只壶叫做一只锅的那种感情折磨。当以后在泰罗的那伙人中只要一提到这种语言上的策略，就会引起一阵荷马式的哄笑。只要看一看泰罗和巴思在这个问题上争论不休，那才真有意思！”正是泰罗恳求巴思“讲策略”的调和，反衬出了巴思的正统。要知道，泰罗本人就已经够“认死理”了，比泰罗更甚的“认死理”，刻画出了巴思是多么倔犟。

与巴思的倔犟形成鲜明对比的是泰罗团队的另一位中坚份子汤普森的耐心。厄威克写到：“桑福德·汤普森中等身材，瘦削但肩膀宽阔。他的力量和丰富想象力有时掩盖在新英格兰式的缄默之中。他不是一个很好的演说家。使得泰罗赏识他的特殊品质是他那不知疲倦的耐心，这从下面的事实表现出来：他早年同泰罗在制造投资公司共事时，有一次他被委任连续48小时观察木浆的‘烹煮’过程，当结果不能令人满意时，汤普森立即愉快地自愿进行另一次48小时的观察。这种持续耐心工作的能力以及无限的彻底性，赢得了泰罗持久的友谊。”

关于人际关系大师梅奥的个人特点，厄威克着重描写他的谈话方法。“许多论述社会技术的作者在言辞方面并不太内行，他们在实际环境中要不断地进行刺激。埃尔顿·梅奥则不是这样。观察他如何对待一批陌生的、有时在开始时带有怀疑态度的听众，本身就是实用心理学的珍贵教益。他的瘦小身躯靠在桌子上，手指不停地玩着雪茄烟嘴，他谈着话，而并不作报告。很难正确地评价这些‘谈话’的性质。这些谈话随便、清晰、幽默，充分表现了其吸引人之处，而它们的说服力和人道精神正表明了他本人的特点。”“曾做过他多年助手的朋友（即怀特黑德）写道‘我的同事会理解我下面所讲的：如果没有埃尔顿·梅奥把工作群体的活动综合起来的天才，如果不是他慷慨大方地让他的追随者享用他的思想和智慧，我们之中的某些人，特别是我，将无法领悟一个首次进入连续不断的技术演变而需进行社会调整的文明的关键问题。’”

在介绍辛普森·金布尔时，厄威克直接引用了《机械工程》杂志上的大段描述，“……关于这位精力充沛的院长有着这样的记忆。他以迅捷、稳定的步伐走进来，愉快地同人打着招呼。他那细长而好动的身体坐在一张写字台或桌子的角上，一只脚搭下来摇来摇去。他好心情地嘻嘻笑着，头歪向一边。极为锐利的眼睛闪发出兴趣和幽默。他的言行简单纯朴。他是一个热情和蔼、善意友好的人，像荷马那样重复一些他感到珍贵的老故事。

“其中有一个故事要有一些演戏的本领。那是院长在一次教工会议上扮演严肃而枯燥乏味的学院教授。站在一张桌子后面并用右手撑着，院长开始了一场精心设计的学院式辩论，开头说‘从一个方面来看’在详尽论述了这个方面的各种观点以后，他改用左手来撑着身体并说‘从一个方面来看’而对问题作新的考察。这样，教授的客观分析详细论述了问题的两个方面的各种可能争执之点，却没有得出一个简单明确的结论……

“在这些及其他一些故事中，平凡的故事包含着智慧，一位乐观主义者再现和复述着生活中最美好的事物，认为绝大多数事和人是好的，而使他的朋友忘记不好或不愉快的事件……他就这样说着故事道着别，用手迅速地在快秃的头上掠一下稀疏的头发，他就走了，使留下的人感到振奋和充实。”

社会生活中有一种现象，就是很多人除了在自己的专业领域作出杰出贡献之外，在人生的其他方面也同样精彩。在《管理备要》中就有两位以政论家身份活跃于当时国际舞台的德国犹太人。一位是工业心理学之父芒斯特伯格，另一位是德国管理运动的先驱者拉瑟瑙。

厄威克对芒斯特伯格是这样写的：“雨果·芒斯特伯格从各种意义上讲都是一个杰出人物。有人说，从他光辉生涯的一开始，他就是‘风暴的中心，既是恶毒攻击的对象，又是无限崇拜的对象’。他是一个伟大的政论家，并力图影响事物的发展。他的书籍和论文是以通俗的形式撰写的。由于他日益成为社会知名人士，他同自己的学生接触的时间就少了……学生们看到他的工作日程安排得太满了，不好去打扰他。当他在密室中同阿根廷大使交谈，宴请德国王子，同大都市的编辑谈话，为侦察局长作咨询，或款待一个可能资助拟议中的博物馆的富裕酒商时，肯定是不愿学生去打扰他的。”

拉瑟瑙曾于1922年任德国沃斯内阁的外交部长，并于当年不幸被一个极端民族主义者暗杀。厄威克写道：“奇怪的是，尽管拉瑟瑙在政治和经济方面强烈主张民主原则，但在民主人士中却不得人心。他可能是一个难以理解的人物——一个宣扬必须有一种精神的企业家；一个为自己建造了一所豪华别墅但却攻击奢侈的富人；一个政治观点比在他工厂中向工人作宣传鼓动的任何一个人更为社会主义的大工业家。他的家属说，从他内心来讲，他更像是一个哲学家和诗人，而不像一个实干家。他之所以从事工商业，主要是由于责任感而不是由于他真的想干。他后期政治生涯的顶点是他作为外交部长于1922年在热那亚会议上的演讲。当时他为德国争得了第一个外交上的让步，并于同年同俄国签定了和平条约。他的被暗杀悲惨地结束了一个对德国的工业和社会持有理想主义哲学的先驱者的生命。”

值得一提的是，《管理备要》记述对象不仅有管理学界比较知名的人物，另外还有一些不太知名的人物，例如由英国到美国的亚历山大·丘奇、波兰人卡雷尔·阿丹米斯基（Karel Adanmiecki）和巴西人罗伯托·西蒙森（Roberto Simonsen）等。尤其是丘奇，长期被学术界忽略，厄威克及时发现并记载了他对于管理学的重要贡献，写道：“由于美国机械工程师协会作了大量的耐心调查研究，对这位几乎被遗忘的管理运动的先驱者有了新的发现。丘奇是一位极为羞怯和孤独的人。虽然他是会计和管理方面的一位权威，他却从未加入任何公认的会计协会、泰罗协会、美国工程师协会或其他工程协会。他拒绝任何要他在公众场合讲话的邀请，因为他没有面对一群人的勇气。但是，那些了解他的人说，他是一个极为可爱的人，是一位人们愿意与之一起工作的人。他有着使共事的人作出有益贡献并找到大家感到满意的妥协方案的才能，而这种才能不是所有的早期‘效率专家’都拥有的。他在工作上要求尽善尽美，几乎是一个艺术家。他不能忍受日常的例行公事。有时他会一连失踪几个星期，然后带着一种新的建设性思想重新露面。他从未结婚。随着年龄的变老，他日益孤独。有种传说讲他有着一些有钱的亲戚，但没有迹象表明他们曾互相见过面。他孤独地死去了，在当地和大城市的报刊上都没有发讣告。但他对管理学作出的贡献同管理运动中许多有名人物一样大，甚至更大一些。这个羞怯、孤独和被遗忘的人赢得了在《管理备要》这本书中的地位。”

《管理备要》的序言说：“存在着这样一种危险，许多对这一知识整体增添了有创见和有价值的思想和发现的人可能不为人所知，他们的研究也可能为后来者所重复。”所以，这本书成为人们了解这些先哲的指南。更重要的是，《管理备要》的写作方式，把管理从机械、生硬、公式化的歧途中解脱出来，还原了人的中心位置，从而彰扬了这样一种理念：管理是人类的事业，是有血有肉的社会实践，是智慧和思想的闪光，而不仅仅是概念、数据和公式。正是这一缘故，这本书才能成为经理人员的“金手册“。它要告诉经理的，是作为“人”怎样才能走向成功。

发表于《管理学家》2009年拾壹月号

苟欢迎

厄威克从事著述的时间很长，一辈子没有中断过。他在管理学方面的主要贡献是把古典管理理论系统化，人们往往从这一角度，把他看作管理过程学派的第二代代表人物之一。

厄威克管理思想的起点，建立在对古典管理理论的总结、概括和吸收上面。1937年，厄威克和古立克合作编辑了《管理科学论文集》。这本书收录了当时带有路标性质的管理文献。看看相关论文的作者名字，就能知道它在管理思想史上的的地位——穆尼、法约尔、丹尼森、亨德森、怀特黑德、梅奥、福莱特、约翰·李、格莱库纳斯、厄威克、古立克，哪一位不是赫赫有名？所以，人们一般认为，这本论文集，是古典管理理论的总括，是一个时代的分水岭，具有里程碑性质。

正是在这种总结基础上，厄威克提出了自己对管理学的整体看法。他在《管理的要素》一书中指出，自然科学同社会科学之间的区别，导致管理学仍是一种不精确的科学。但是，有关管理的知识在数量上是很多的，足以使它成为比一般人认为的更科学、更统一的一门学科。为了做到这一点，他选择了一些重要管理学家的著作，系统地分析他们的思想、概念和原则。他发现，这些重要管理学家在时代的限制下不可能广泛交流，虽然他们没有或很少从其他人的思想中汲取营养，却常常提出了类似的原理。这些管理学家属于不同的国家，具有不同的文化，从事不同的职业，却在他们的研究中能够提出类似的概念。由此，厄威克推断说，实际上已经存在着一种很有用而且很可靠的普遍性管理知识，需要做的是把这些管理知识联系起来。厄威克自己，就致力于开展这种解释和联系工作。

厄威克认为，建立一种统一的管理理论的前景是很乐观的，他自己在早年著作中曾提出了适用于一切组织的八项原则：（1）目标原则，即所有的组织都应当表现出一个目标；（2）相符原则，即权力和责任必须相符；（3）责任原则，即上级对直属下级的工作承担绝对责任；（4）阶层原则，即分级管理；（5）控制幅度原则，即每个上级所管辖的相互之间有工作联系的下级不应超过5—6人；（6）专业化原则，即每个人的工作应限制为单一职能；（7）协调原则，即保持组织及其运行的平衡；（8）明确性原则，即对于每项工作都有明确的规定。厄威克认为，这些原则反映出了管理的普遍性。需要指出的是，这些原则在厄威克后来的著述中不断有所变化，但是，其基本思想一直未变，这就是管理中具有共同认可而且也普遍适用的一些基本原则。这种思想，直接传承了法约尔的精神。

厄威克还是一个“组织设计论”的重要代表人物。组织设计论是指为了有效地实现经营目的而探索应该如何设计组织结构，这是古典管理理论讨论得最多的内容之一。厄威克曾在《作为一个技术问题的组织》一文开始对此进行讨论，在他的经典著作《管理的要素》（elements of administration）中指出：“设计缺位（在一个组织中）是非理性的、粗放的、浪费的，也是低效率的。”厄威克强调，组织设计论有两个课题：第一，决定从事经营的各个成员的职务；第二，决定这些职务之间的相互关系。在组织设计方面，厄威克有两大主要关注点：一是控制幅度问题，二是参谋组织与直线组织的关系问题。这两大关注点，再加上与他合作的古立克所着重研究的部门化问题，汇成古典组织设计的主流。

在控制幅度研究上，厄威克直接传承了法约尔的观点。法约尔已经注意到控制幅度问题，主张除最基层的员工外，上级直接管理的下级以4个最恰当。而英国将军汉密尔顿（Sir Ian Hamilton），则从战争的实际经验出发，主张直接部下以6人为宜。汉密尔顿说：“至于（由下属组成的）群体人数是3人、4人、5人或6人为好，记住这样一条原则是有用的：群体成员的职责越小，则群体成员的数量可以更多一些；反之亦然……我们愈是接近整个组织的最高领导者，则越倾向于由6人组成的群体。”厄威克对此进行了更深入的论证和分析，并为控制幅度的研究设置了附加条件。他强调，分析控制幅度，必须注意下属之间是否存在工作上的联系。如果工作上没有联系，控制幅度大一些未尝不可；如果工作上联系紧密，必须互相协调才能运行，那么，就没有人能够直接监管6个以上的部属。当然，厄威克的论证，还属于经验性的逻辑推论。而在厄威克的影响下，立陶宛裔的咨询师格莱库纳斯（V. A, Graicunas）对控制幅度给出了数学逻辑的证明。

格莱库纳斯认为，工业界的经理往往想通过增加他们所管辖的机构和人员来“增加他们的威望和影响”，这种欲望会导致部属过多，进而造成工作延误、缺乏协调、组织混乱等弊病。他对影响控制幅度的组织关系进行了数学分析，指出当增加一个下属时，直接单独联系的数量按算数级增加，而加上直接团体联系和交叉联系，相应的联系总数则按指数比例增加。假定有n个部下，组织关系的理论总量遵循以下公式：

由此，格莱库纳斯修正了厄威克的数值，他认为，管理幅度应该限制在“至多五人，可能最好是四人”。这一论证在经验层次上又回到了法约尔的观点。当然，比起法约尔最初的认识，经过厄威克和格莱库纳斯的推理，法约尔的思想被大大逻辑化了。古典管理理论，正是沿着这样的路径不断深化着。

厄威克和古立克都十分强调命令统一原则，他们从管理经验中感受到，法约尔反对多头领导的主张，具有极大的现实意义。然而，由于组织规模的扩大和工作量的增加，尤其是现代社会的分工和联系同以前相比有了质的变化，如何解决命令统一与专业化管理之间的矛盾，需要通过组织设计来不断改进。他们一方面坚持“一人监管原则”，另一方面也认识到高级主管人员越来越多地需要专业工作者来协助。因此，他们对“参谋专家”同“直线主管”之间的关系进行了比前人更深入的研究。为了改进组织的指挥体系，厄威克和古立克认为，除了“专业参谋”以外，还必须增加一种“一般参谋”，以便帮助直线主管人员承担指挥、控制和协调这些管理职责。这种一般参谋不同于专业参谋，其职能不限于提供建议，而是扩展到拟定和传达命令、追踪和监控作业的进行情况、并协助领导人对专业参谋进行工作协调。同专业参谋的最大区别是，一般参谋并不从事专业性质的工作，而是从事直线指挥性质的工作，尤其是协调工作。但是，这种一般参谋一定要记住，他们不是以自己的身份，而只是作为上级的代表来行使直线权力的。这一论证，实际上是把科学管理时期埃默森提出的参谋组织设置、泰罗提出的职能化组织变革、以及法约尔对命令统一原则的强调融合为一体，使直线组织与职能组织、直线组织与参谋组织这两种组织设计思路实现整合，由此形成了后来影响最为广泛的“直线—职能（参谋）组织”结构模式。

同那些只关注组织设计的“物理结构”者不一样，厄威克受英国管理哲学家谢尔登（Oliver Sheldon）的影响较大。因此，厄威克在组织设计上，更为看重组织的有机性和目的性。早在1933年，厄威克就提出，理想的组织应该有三个组成部分，即身体、大脑和远见。所谓“身体”，就是一般人眼里的组织结构；所谓“大脑”，就是一个有效的管理和指挥体系；所谓“远见”，就是组织的发展前景。厄威克说的远见（Vision），就是当今越来越受到人们重视的组织愿景。厄威克强调，远见是组织的“拉动”因素，而不是“推动”因素。组织不是靠激励推动的，而是靠远见拉动的。它的作用就像磁石一样，把一个组织拉向前方。厄威克比同时代的其他管理学者更多地强调，最高管理层的任务之一是构想出关于未来的清晰前景，并把这种前景传达到组织的各个层面。可以看出，厄威克关于远见的论述，使通常意义上的企业目标大大超越了营利性质，走在时代的前面。威策尔对此说道：“对远见的需要和对目标的强调，是贯穿厄威克作为学者和管理顾问的全部工作的主线。”

正是从远见和愿景出发，厄威克把自己的研究重点放在管理史方面。如同威策尔指出的那样：“他鼓励人们去学习过去的管理英雄，因为他同卡森一样，相信通过学习这些成功人士的方法，能够给人以灵感。他坚信阅读传记是学习管理的一种工具，他的同事爱德华·布雷克提出，通过把历史上的管理理论家和实践者作为一个人来了解，我们就可以更深入地理解他们的思想和天赋。”于是，就有了他同布雷克合著的三卷本《科学管理的形成》，有了后来影响更广泛的《管理备要》。厄威克坚信，如果不对活生生的历史和现实进行研究，管理学就会只剩下数据与公式，失去其生命与活力。可以说，厄威克力图解决早期管理学中过分强调效率而忽视人本身的问题，但他不同于早期的行为科学研究，他不是像人际关系学者那样去关注人的心理，而是关注塑造人并由人塑造的文化。厄威克的研究途径，对于今天的组织文化和管理思想研究，不无启迪意义。

克劳德·小乔治在其名著《管理思想史》中说：“林德尔·厄威克在管理学领域中不是法约尔和谢尔登那样的一个创新者，但他由于及时地把别人提出的管理原则合并起来而作出了贡献。有时会有这样的情况，在恰当的时机表明恰当的理论的人，比那些创始人作出了更大的贡献。这些创始人的思想由于早于他那时代好几十年而没有受到别人的重视。厄威克在管理思想的连续发展过程中就起着这样的作用。他的著作使得那些独立发展起来而类似的各种管理概念明朗化，因而使它们更为可信，并把它们组成为一个管理思想的系统。”而威策尔则从英国学者的身份出发，强调说：“今天，厄威克仍然是英国管理史上最重要的人物之一。他知道如何发扬、拓展来自美国的新思想，并把它们融入了英国文化。他绝不是单单关注科学管理的技术方面，而是着眼于基本原则，他相信这些原则才是‘所有’好的管理的基础所在。在那个时代，管理被认为永远都是‘新’的，但厄威克却有勇气从过去寻找灵感，并且通过实践证实了自己的想法，也证实了欧文、巴贝奇等人的思想。”

发表于《管理学家》2009年拾壹月号

苟欢迎  闻华

林德尔·福恩斯·厄威克（Lyndall Fownes Urwick），1891年3月3日出生于英格兰伍斯特郡的北莫尔文（North Malvern，Worcestershire County，England），他是家中独子，他的家族办有属于自己的手套工厂。1909年，厄威克就读于牛津大学雷普顿和新学院（Repton and New College，Oxford），攻读历史学，并享有奖学金。但厄威克并没有埋头于故纸堆，而是力图使自己得到更为实用的训练，追求日后可以用于管理家族企业的能力。出于这一目的，厄威克的主要精力放在大学军官训练营（The Officers' Training Corps，OTC）上面。军官训练营是英国军队的一部分，类似于预备役训练，旨在给英国大学生提供军事领导技能的培训，让学生能够体验军中生活。在大学生军官训练营的军旗游戏中，厄威克曾代表牛津大学与来自剑桥大学的学员比赛，这种游戏当时很流行，是后来商业游戏的前身。1913年，厄威克获得学士学位，后来在参战回来的1919年又获得硕士学位。

战争硝烟与《车间管理》

由于兴趣之所在，厄威克大学毕业后在本土军当了军官候补生。这件事情的重要性到后来大大超出厄威克起初的预想。伴随着第一次世界大战的爆发，他作为军人经历了血与火的考验。1914年8月，参军14个月的厄威克，在奔赴战场的同时被提升为陆军少尉。从1914年到1918年，厄威克一直在打仗。起初，他担任步兵连长，由于作战英勇荣获十字勋章。1916年，他被选派到师参谋部任职，在这里，他得到了有关参谋制的管理启蒙。1917年，他晋升为少校，成为一名荣获英帝国勋章的军官（Officer of Order，OBE）。到退役前，他的军衔升到中校。1918年，伴随着战争的结束，厄威克也告别了他的军旅生涯。

（OBE的BE，指the British Empire）

在部队服役的时候，厄威克不仅忠诚地履行了一个英国军人的职责，也学习到了很多有关组织管理的知识。第一次世界大战爆发以来，厄威克参加了西线的四次战事。就在参战后不久，由于战时恶劣的生活条件，他曾经患过一次肠炎。患病期间，厄威克离开前线，被暂时派到鲁昂的边防部门，给一位退休上尉担任助理副官。这位上尉战前在工商领域打拼，因为战争爆发而被重新召回军队。厄威克自己家里又是经营工厂的，两人自然有着共同话题。一天晚上，厄威克和上尉在营房里聊天，上尉很真诚地告诉他说：“如果你可以从战争中活下来，我现在说的话或许会对你有点用，你回到家经营你的家族企业时，应该读一下一本叫做《车间管理》的书，它是由美国一个叫弗里德里克·泰罗的工程师写的，他不会哗众取巧，但是他确实掌握了很多东西……”说者无心，听者有意，泰罗的名字和《车间管理》这本书，从此印入了厄威克的脑海，而且影响到他后来的人生轨迹。

1915年的春天，厄威克又回到了他原来在比利时伊普尔服兵役的兵团。这里是一战中英军和德军打得最苦的战场之一，也是历史上最早使用毒气作战的地方。即便是在激烈的战争中，厄威克也牵挂着他听到的这本“不会哗众取巧”的书。在厄威克服役期间，他的母亲经常寄给他一些“慰问品”，诸如糖果、袜子、剃须香皂等等。于是，厄威克从鲁昂回到比利时后，就写信让母亲寄给他一本《车间管理》。

他的母亲满足了儿子的愿望。实际上，当厄威克第一次读到这本书时，他已经在荷兰作战了。当时，他坐在还燃烧着余烬的台阶上，面对着战后的断垣残壁，手里捧着《车间管理》。根据他自己的记述，当他第一次读到这本书时，就感受到了前所未有的震撼。他说：“我从那时起下定决心，如果我活下来了，这就是我必须要做的事——进入商界，不仅仅是为了赚更多的钱，而是因为它本身就是一件有才智的、吸引人的职业。”正因为这一缘故，在后来融汇泰罗和法约尔的思想过程中，厄威克作出了重大贡献。

在一定意义上，战争是另一种管理教科书。由于厄威克在军队中服务，加之他又曾在参谋部门任过职，所以，他对军队的组织结构有着切身体会，协约国和同盟国不同国家的组织水平和运作差异，使他对管理问题尤其是组织问题形成了自己的见解。据英国管理史专家威策尔推断，厄威克很有可能在战争期间得知了美国咨询工程师埃默森关于参谋组织的思想，当然，也有可能通过对敌方的了解而掌握了德军参谋部的运作机制，这对于他后来在管理研究中探讨直线生产部门和职能参谋部门的组织结构关系起到了奠基作用。

从郎特里公司到管理研究团体

1918年，厄威克从军队退役以后，进入了自己家族办的福恩斯兄弟公司（Fownes Brothers and Company）。1919—1921年，厄威克在经营实践中逐渐形成了自己的管理哲学。这种哲学以科学管理为基础，但对其中的有些东西做了改动，以适应英国工业的特殊需求。可以说，厄威克是在英国推行科学管理的先锋之一。

1921年，厄威克的思想引起了本杰明·朗特里（Benjamin Seebohm Rowntree）的注意。朗特里是英国的企业家，他不仅仅从事经营，而且也是当时最出色的管理思想家之一。由于郎特里对企业中人的因素的重视和研究，他被学界看作是英国行为科学的先驱。郎特里的父亲是英国约克郡一家巧克力糖果公司的创办人，后来子承父业，他成为家族企业的董事长。郎特里在企业管理方面一旦有了新的思路和想法，马上就在自己的公司里进行实验，而且这种实验大多取得了相当良好的效果。因之，郎特里公司成为英国20世纪早期企业革新的典范。厄威克后来把郎特里誉为英国管理运动中最伟大的人物。

从1918年开始，朗特里在海滨小镇斯卡伯勒（Scarborough）为工厂经理人员和工长们组织了一系列周末报告会。到1919年，郎特里把各个工厂的董事、经理和工长组织起来，每年举行两次“牛津管理讨论会”。后来这一会议发展成为牛津大学贝利奥尔学院（Balliol College, Oxford）的专题活动。在朗特里的邀请下，厄威克在1921年牛津管理讨论会上作了专门演讲。当时英国大部分人都只是含含糊糊地听说过科学管理，但都不大清楚科学管理的具体内容是什么。厄威克针对这一现状，把演讲主题定为“管理是一门科学吗”，展开对泰罗思想的阐释，使其更适合英国人理解和接受。

厄威克的这次演讲非常成功，朗特里马上力邀他加入自己的公司。厄威克接受了他的邀请，自1922年起担任郎特里公司的“组织和方法”专家。在朗特里工厂的四年时间，厄威克认识了玛丽·帕克·福莱特。据厄威克晚年的回忆，当他刚聆听福莱特的讲话不过几分钟，就被她的魅力所征服。厄威克的管理思想受福莱特的政治哲学观影响很大。厄威克后来关于“专业咨询服务”、“对社会的贡献”、“管理教育”等观念，明显体现了福莱特把企业管理视为一项专门职业、注重群体和终身教育的思想。福莱特后期关于企业管理的论述，大多是以演讲稿、报告稿等零散形式出现的，加之其逝世比较突然，没来得及把演讲集中整理出版。厄威克在福莱特逝世后，为出版福莱特的后期著作奔波。因为需要美国合作者H. C. 梅特卡夫的配合，致使出版被推延到1941年，最终以《动态管理：福莱特演讲集》为题在英国问世。1949年，厄威克又以《自由与协作》为题，出版了福莱特在伦敦经济学院的演讲。这两本书是研究福莱特最重要的参考书，如果没有厄威克的不懈努力，福莱特的思想就很有可能被埋没。

也就是在郎特里公司的这一时期，厄威克开始专业性的管理写作。1921-1923年，他的28篇文章发表于公司为员工创办的季刊《可可工厂人事杂志》上。到1927年，厄威克的著作已在英国和美国流传。

朗特里跟厄威克两人齐心合作，创立了管理研究团体（Management Research Group）。朗特里认为，美国的制造商协会是一种十分有效地交流管理经验的组织形式，于是，由郎特里牵头，由厄威克具体操作，在英国也筹划建立类似的组织。两人议定该组织的基本宗旨后，先由厄威克去进行调查和沟通，拜访不同产业领域的制造公司高层管理者，确定并评估他们对于创立类似组织的反应。经过充分协商，到1926年，厄威克的努力得到了足够的积极回应。于是，朗特里从自己家族的社会研究信托基金中拨出先期资金，在伦敦设立了一个办公室，由厄威克专职负责开展这项工作。1927年初，管理研究团体正式建立，厄威克按照成员公司的规模，把团体分为三种小组，各小组最初有8—10个公司加入。各组按大（雇员2000）、中（雇员500—2000）、小（雇员500以下）分级设立，以便维持公司之间良好的可比较性。当年，参加这一组织的企业就成倍增加，加入的公司越来越多，形成了一个很好的管理沟通和研究平台。

厄威克热情而忘我地投入到管理研究团体的运行之中。为了保证经验的交流不受阻碍，加入的企业不因信息沟通而受损，各组要排除在同一领域相互直接竞争的公司，而且小组活动严格保密。所以，管理研究团体的活动公开报道只有一次，而且唯一的一次报道也仅仅是简要通报该组织的成立，没有任何实质性内容，仅仅是附带了一个广告性质的招揽成员的联系方式，请有兴趣参与这一活动的公司董事与该组织在伦敦的秘书联系。

但是，管理研究团体的活动是实实在在的。它成立了理事会，由朗特里任主席。到1928年底，管理研究团体已经建立起坚实的网络，并继续扩展。加入这一团体的企业，都是管理较好而且高层团队有所追求的公司；所讨论的问题，也都是切切实实在管理实践中遇到的影响经营与发展的重要问题。它务实而不求虚名，对英国的管理进步产生了重要影响。不同小组的活动，在英国不同层次的企业中起到了开风气的作用。

在厄威克操作下，英国的管理研究团体得以稳定发展，即使在厄威克离开以后，它依然凭借良好的前期工作继续运行。正是管理研究团体的成功，把厄威克带入了国际管理学界。1927年5月，厄威克以英国代表团成员的身份出席了世界经济大会。在这次大会上，以提高管理水平和生产力为内容的“合理化”是一个重要主题，英国代表团决定在会议报告中对英国的情况作出比较全面的说明，具体由厄威克来完成这个任务。厄威克的报告内容，就是1929年出版的《合理化的含意》。这本书对管理的原则及其应用实践搭起了系统化和结构化的框架。《合理化的含意》出版，又促使出版商邀请厄威克将他过去发表的报告和演讲汇编成一本书。厄威克接受了邀请，但他不想简单地把已经发表的东西重新翻印一遍，而是重新整理并补充撰写，以专门论著的形式出版，结果形成1933年出版的《明天的管理》一书。这本书包含了从管理原则到实践的广泛内容，同时，它的叙述方式是哲理性的，而不是描述行动和技巧的教科书。它的内容体现出作者非凡的洞察力和远见，描述了管理的逻辑和发展的各个方面，为“厄威克思维”打下了基础。

国际管理学会

1928年11月，时任沃顿商学院院长以及作为21世纪基金会的信托人的约瑟芬·威勒茨与厄威克联系，邀请他去国际管理学会担任会长。国际管理学会（IMI，这个国际管理学会和后来孔茨担任主席的国际管理学会IAM不是一回事）总部设在瑞士日内瓦，是由1927年参加国际经济会议（世界经济大会）的国际联盟成员国提议建立的。动议提出后，由国联的附属机关国际劳工组织（International Labor Organization，ILO）第一任总干事、法国国务活动家艾尔伯特·托马斯和21世纪基金会的创立人爱德华·费莱勒达成共识，成立国际管理学会。这个组织从初创到停办，厄威克始终是核心人物。从1928年11月正式成立，至1934年1月停办，厄威克一直担任该学会的会长。本来，这个学会可以在管理研究和推广方面做出更大的成就，但是，由于国际形势的变化，受希特勒当选德国总理以及瑞士放弃金本位制等因素的影响，学会的资助者从该机关撤走了资金，断了经费来源，导致学会被迫关闭。

在国际管理学会工作的几年中，厄威克有很多杰作。他的经典论文《领导和控制的原则》（Principles of Direction and Control）被收入约翰·李（John Lee）1928年编撰的《工业管理词典》之中。这本“词典”是对到当时为止的管理理论总结和分析的力作，有人称它“至少超前于它的时代一代人的时间”。1933年，厄威克的第二本书《明天的管理》（Management of Tomorrow）出版，也被时人誉为“30年代英国的一流作品”。同年，厄威克给英国科学促进协会的工业合作部提交的论文《作为一个技术问题的组织》，照样是管理研究的经典，后来这篇文章收录在厄威克和古立克合编的《管理科学论文集》（Papers on the Science of Administration）之中。更重要的是国际管理学会这几年的工作，为推广和普及管理知识、推动管理研究立下了汗马功劳。为了表彰厄威克这几年在国际管理学会的出色工作，巴黎商会曾授予他银质奖牌。

值得一提的是，厄威克主持国际管理学会期间，不仅关注着欧美，而且把眼光伸展到远东。科学管理在中国的最初传播，也与厄威克有密切联系。1929年，厄威克以国际管理学会会长身份，主动通过燕京大学经济系的原主任戴乐仁（J. B. Tayler）教授居间联系，推动中国成立研究管理的组织。戴乐仁是毕业于利物浦大学的学者，是燕大经济系的创办人之一，对中国农业经济有着非常杰出的研究。在他的推动下，南京政府的工商部长孔祥熙和次长穆藕初开始倡导在中国建立研究管理的学会。孔祥熙虽然是个官僚，但毕竟还拿过奥柏林和耶鲁大学的正规学位，对西学不算外行。穆藕初更是一位管理专家和实业家，他在德克萨斯留学时就与泰罗、吉尔布雷斯通信往来，获得了翻译泰罗著作的授权并得到泰罗赠送的资料。泰罗的《科学管理原理》就是由他翻译出了第一本汉语译本。他们同厄威克的提议一拍即合，1930年6月29日，“中国工商管理学会”（英文名为The China Institute of Scientific Management）在上海正式成立。会上，孔祥熙、穆藕初、杨杏佛等15人被推举为理事。杨杏佛是与穆藕初齐名的学者，他本来在康奈尔大学学习机械工程，1918年在哈佛大学商学院获得MBA学位，此后就以科学社为阵地向中国传播科学管理。这个学会在穆藕初、杨杏佛等人的运作下，积极开展管理学的理论探讨和科学管理的实际推广活动，直到抗日战争爆发才打断了这一进程。而这一切，又与厄威克的穿针引线有着千丝万缕的联系。

“顾问中的顾问”

1934年国际管理学会停办后，厄威克回到英国。早年在朗特里公司的经历，启发他试图开创一种新的“管理咨询”实践方式。于是，在他的努力下，诞生了管理咨询业中著名的厄威克-奥尔合伙咨询公司（Urwick，Orr and Partners Ltd）。

开办咨询公司，前提是要找到在企业管理方面具有丰富经验的合伙人。偶然的机遇使厄威克结识了约翰·奥尔（John L. Orr），奥尔有着工业工程领域十年的工作背景，性格有些孤僻，在大庭广众之下会感到不自然。他们两人都希望能够建立一个全面的管理咨询服务机构，能够通过这种咨询服务提高管理研究水平，使这一领域形成一种新的运营模式，最终促进管理理论研究和实践操作的有效对接。就在厄威克返回英国前不久，1933年9月，一个新的合伙公司——厄威克-奥尔股份公司成立，向英国企业界提供管理咨询服务。

奥尔以前曾在贝德克斯公司当过高级职员，追随查尔斯·贝德克斯（Charles Bedaux）向英国引进泰罗和吉尔布雷斯等人的科学管理方法，厄威克又具有从事管理研究和推广的丰富经验。两人的合作，使厄威克-奥尔合伙公司一开局就形成了良好的发展势头。随着客户数量的不断增加，五年时间内，公司就拥有了30位管理顾问。所有受雇于公司的顾问自身都有丰富的管理经验，受雇以后还要再接受厄威克和奥尔的全面培训。因此，这个公司以其服务质量而闻名。公司的业务是向各类企业提供“组织和管理方面的咨询专家”，业务涉及面广泛。为了提高咨询效果，在最初的五年里，公司形成了咨询团队的专门化分工，有的负责销售管理，有的负责制造业生产力的提高，还有的负责财务策划和管理。所有这些咨询服务，集中到一点，就是要能够使相应的公司有效地实施提高绩效的改进方法和革新措施。

厄威克公司的成功之处，是良好的“售后服务”。他们提供咨询，不是简单地给服务对象一份咨询报告就算完事，而是着眼于服务对象的人员培训。凡是他们提供咨询的公司，一开始就要培训公司自己的相关人员，不是靠少数几个外部顾问，而是靠公司自身的人力资源来推进改革。当改革进行到一定程度时，还要根据执行中的反馈，针对改进后的情况进行适当的再训练。这样，就使咨询服务与公司发展融为一体。为了保证实施效果，厄威克公司在提供咨询中坚持两条原则：其一是在恰当的时机与工会代表做初期协商；其二是保证推行咨询方案的管理人员都要受过改进的组合方法训练。这两条原则，既考虑到英国有着强大工会运动传统的国情，能够促进员工与管理层的合作，又能够形成公司自己训练有素的管理队伍，保证执行者有足够的能力，帮助他们提高管理水平。厄威克自己曾经说过：“作为顾问，真正唯一值得去做的工作是教育或教会客户及其下属人员自己能进行更好的管理。不光是送您一条鱼，重要的是教会您钓鱼的方法。”

通过不懈努力，厄威克-奥尔公司在服务和规模等方面不断发展，赢得了很高的声誉。梅纳德（H. B. Maynard，方法与时间测定的发明人之一，Method-Time Measurement简称MTM，是在吉尔布雷斯动作分析基础上发展起来的作业研究精确方法）曾赞扬厄威克-奥尔股份公司是“世界上最值得尊敬的管理咨询公司之一”。“管理学第一夫人”莉莲·吉尔布雷斯则说得更形象——“如果说雪莱是诗人中的诗人，厄威克就是顾问中的顾问”。

作为一名顾问，厄威克在1932—1935年曾担任国际科学管理委员会（CIOS）的名誉秘书。第二次世界大战期间，厄威克虽然没有重操旧业直接上战场，却成为英国政府应对战争的管理顾问。战争使他中断了针对企业的咨询，而专职从事政府顾问工作。

1951年，当厄威克60岁的时候，他开始从公司的具体业务活动中撒手，成为公司的名誉主席。当他在英国的时候，每个星期会抽出一天时间去公司看看。他后来定居澳大利亚，他的合伙人邀请他一年回英国两次，一次呆上一个月，直到他去世，基本上都保持这样的习惯。

投身管理教育事业

二战期间在英国政府的服务，使厄威克有条件关注国家的教育事业。1944—1948年，厄威克是英国工业管理委员会的成员，并于1944年11月被任命为该会的教育委员会主席，被授权修订专业证书大纲。这个委员会的设立给他提供了与高等教育部门进行协商接触的机会，使他能够推进在全国范围内的管理研究和管理教育事业。

厄威克一直对英国的管理教育满腹牢骚。他认为，当初他在牛津，根本学不到有用的东西。后来他形成一种看法，大学的管理学著述是没有用处的。教师自身的利益决定了教学内容，同工商业实际需要脱节。而大学本身的组织体系决定了管理课程只是满足各个教师利益的支离破碎的知识集合，学院又不能把它们加以系统整合，最终就是学术的发展与工业的发展相分离，形成学者与实业“双轨制”，各自通向象牙塔和水晶宫，没有交集。所以，他下决心要改变这种局面。

1945—1946年间，厄威克被英国教育部任命为管理教育委员会的主席。这个委员会有6位委员来自工商界，他们对于管理研究的现状有足够的了解，另外2位委员代表教育界，再加上一位教育部的秘书。他们通过对管理教育的全面考察和认真研究，于1946年8月提出了一份考察报告和建议书（Education for management：management subjects in technical and commercial colleges）。经过18个相关机构的传阅、协商，这份建议书被通过实施。1947年初，皇家文书局（Her Majesty's Stationery Office）印发了这份报告。此后十几年内，英国的管理教育就是按照这一报告展开的。

1947年，厄威克推动创立了英国管理学会，并成为它的第一任副主席。1952—1953年，他又被聘任为美国管理协会管理教育研究小组的领导人。为了彰显厄威克在管理教育领域的卓越工作，英国管理学会专门设立了主题报告“厄威克管理教育演讲”。在厄威克的推动下，20世纪60年代，诞生了英国最早的两所商学院——曼彻斯特商学院和伦敦商学院。

著作和荣耀

作为一个著名的演讲家和拥有几十本著作、几百篇论文的学者，厄威克著作等身。他的著述，基本上分布在以下三个方面：首先，是他对管理语义学和理论体系的贡献。厄威克对管理的要素、原则、职能，及其基本理论框架以及研究方法，都有自己的论证。影响比较大的，有《管理的职能》、《科学原则与组织》、《管理的要素》、《管理学原理》等书籍。他很早就注意到管理学语义冲突和解释差异等问题，并致力于不同学派之间的融会贯通。在这一方面，他要比孔茨的论述早整整一代人时间。其次，是他对管理学发展历史的清理和归纳。厄威克和古立克合编的《管理科学论文集》，向来被人们认为是古典管理学时期最权威的文献汇编。他与布雷克合著的《科学管理的形成：13个先驱者》（三卷本），是这一方面最出色的专著。他与梅特卡夫合编的《动态管理》以及他个人编辑的《自由与合作》，是关于福莱特思想最重要的文献资料。1956年，厄威克应国际科学管理委员会（the International Committee of Scientific Management，CIOS）的邀请，撰写出负有盛名的《管理备要》，这本书详尽并富有文学色彩地记录了对管理思想和实践的发展作出贡献的70位先驱人物，其收录范围为具有国际影响并在当时已经去世的管理名人，是CIOS大力推荐的商务著作。第三，是他在著作中对管理实践的回应。厄威克的所有著作，都十分注意现实的管理问题，而且他在后来对雨后春笋般的管理学书籍颇有微词。他认为，即便什么都不做，每天阅读12小时，也不能跟上管理著作出版的步伐。然而，现实中的管理却充满挫折、敷衍了事和误解泥潭。所以，他对自己的写作要求是“有用”。正是这种宗旨，奠定了厄威克的地位。

作为一位名副其实的国际学者，厄威克的作品在全世界被传播，他的演讲地点遍及欧洲、北美、中东、远东以及大洋洲。他在新南威尔士、多伦多、加利福尼亚、明尼苏达等地的大学担任客座教授。即使在晚年定居澳大利亚期间，他也时刻关注着整个世界的管理学动向。

厄威克也许是管理学界获得各种荣誉最多的人。他曾经获得过挪威的圣奥拉夫一等勋章（Norway St. Olaf Medal）。1951年，他在布鲁塞尔大会上获得国际科学管理委员会的金质奖章（这种金质奖章“授予在科学管理的文字或实践方面取得出色成就或在国际水平上对科学管理事业作出优异贡献的人”，奖章的正面为泰罗的肖像，反面为法语拼写的获奖者姓名）。1955年，他获得国际管理促进会的华莱士·克拉克奖（克拉克是美国管理学家，甘特的弟子。在他去世后，美国机械工程师协会、美国管理协会、管理促进协会、管理咨询工程师协会四个团体联合设立了华莱士·克拉克奖，授予“在国际范围内对科学管理作出杰出贡献的人”）。1961年，厄威克获得美国管理协会和美国机械工程师协会的甘特金质奖章。1963年，他获得管理促进协会的泰罗钥匙奖。1968年，他获得英国管理学会的鲍伊奖。1969年，厄威克被英国阿斯顿大学（Aston University）授予荣誉科学博士；1972年，又被约克大学（University of York）授予荣誉法学博士。厄威克还是美国机械工程师协会和管理学会的终身会员。

厄威克的成就，得到了同行的高度评价。美国管理学者劳伦斯·艾普利说，厄威克是“最伟大的演讲者、作家和教师，是当今世上管理专业领域的权威”。但厄威克却很低调地看待自己的成就，他强调，自己所作的工作，受到了许多前贤如泰罗、法约尔、福莱特和穆尼等人的影响，他只不过是把这些前贤所做的工作向前推进了一大步。厄威克非常崇拜泰罗，他借用莎士比亚的语言说：“泰罗是他们当中最高贵的罗马人”。在83岁高龄时，厄威克给自传暂定名为《管理朝圣者》。

1983年，这位朝圣者与世长辞。对于那些崇拜他的人，厄威克是这样总结自己的事业的：“你必须了解到，我不是一个院士，而且从来也不是。我只是这么一个‘小伙子’，当这个小伙子第一次读到《车间管理》时，他对自己说‘这就是答案’。如果我可以活下来的话，这就是我想一生从事的事业。这使得我的从商更多了一层意义，并不仅仅是单调常规地赚钱，而是进行一种充满乐趣、需要高智慧的挑战，从事一种本身就很有吸引力的事业。”

发表于《管理学家》2009年拾壹月号