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跨边界管理:由单一走向多元  

2011-04-21 12:15:39|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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邰友会

 

从哥伦布开辟新航线以来,人们逐渐打破了自然地理的藩篱,发展成今天的“地球村”。如今,全球化已经是一个避不开的话题,跨国公司就是在这样的潮流中产生的。从国内市场走向国际市场,预示着公司要重新考虑组织与管理问题;全球经济环境的不断变化,预示着公司要在考虑之后再考虑。作为研究跨国公司管理的学者,高沙尔与巴特利特的《跨边界管理》一书提出了自己的见解。他们认为,很多失败的跨国公司,实际并未能解决“跨国”问题,只不过是把一个公司扩大到国外经营而已。真正的跨国公司,不仅需要走出国门,而且需要实现由单一向多元的转变。

环境-战略影响下的跨国经营模式

根据行业特征制定战略,这是很多公司的一贯做法。在经济全球化早期,市场、技术和需求等国别差异因素对公司的影响并非十分明显,因此,很多公司采用“单焦点”做法,寻找自己在行业中的着力点。高沙尔把这种单焦点进行跨国经营的公司模式分为三种:多国型公司(multinational companies)、全球型公司(global companies)和国际型公司(international companies):

跨国公司的三种传统模式及其经营特征

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市场环境和行业特性,是公司制定主导战略的两个重要方面。这三种类型的公司,能够形成自己的关键战略能力。多国型公司以对地方差异做出敏锐反应的强大分支机构而取胜,全球型公司通过集中的国际规模的经营以建立成本优势,国际型公司以在世界范围内利用由母公司扩散出的知识与能力而见长。然而,一旦市场环境和行业特性不再稳定,它们都将不再稳操胜券。要走出这种困境,就必须适应市场和行业变化的要求,用多元的战略能力去应对多元的市场和行业。这就是说,必须抛弃传统的单一主导战略构建的组织模式,代之以拥有多元战略能力的全新的组织模式,即具有全球竞争力、国际适应力和全球型学习能力的跨边界(transnational)经营管理模式(与前三种公司模式对应,可称为跨国型公司)。高沙尔认为,他研究中所涉及的企业,尚没有一个能全面拥有这种全新管理模式,但是他发现,“所有的在竞争中生存下来的公司都发展了这种组织的某些特征和能力,并使它们自己向着理想中的形态发展”。

高沙尔总结了九个取得成功的现有公司,结论是:“企业的表现主要取决于其主要的战略能力是否与该行业主导的战略需求相匹配。”如下图:

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(巴特利特、高沙尔:《跨边界管理——跨国公司经营决策》,人民邮电出版社,马野青等译,2002年,第18页)

高沙尔认为,响应能力、效率和知识的转移对每一行业而言,必然有一样是最重要的。既然拥有这些战略能力能够给企业带来较好的回报,那么研究这些战略能力背后的作用机理就显得非常重要。

市场响应的灵敏性,是企业在国际经营中抓住商机的关键能力。要做到这一点,需要及时发现市场中的空白和差异。有的行业,消费者的需求偏好存在着明显的地方性差异,从而对子公司战略方针的需求也会不同。这种行业被高沙尔称为多国型行业(multinational industry)。与这种市场结构相适应的是联合利华采取的多国战略。采用多国型模式的公司,由于市场需求的迥异及其松散性,公司在各国建立能对当地需求及机会反应灵敏的分支机构,总部避免下达指令,而是给它们以最大限度的自由,让它们能敏锐地嗅到所在国市场的“风吹草动”,灵活经营。在这样一种公司模式中,带给企业最大利益的就是响应性。

具有相同消费倾向的行业,称为全球型行业(global industry)。这种行业需要的是全球规模,而非地区差异。在这种行业,提高效率的前提是统一产品标准,进行规模生产。统一的产品针对的是同一的市场,即消费者的需求偏好趋同。这种行业采用全球型的公司模式,进行总公司控制下的集中生产,效率的提高会起到其他两种模式达不到的效果。

产品生命周期短,产品更新需要公司内部在技术、知识的及时共享上紧密合作,这种属性的行业称为国际型行业(international industry)。在这种行业中,“成功的关键将取决于向海外分支机构转移知识的能力以及能否灵活有效地对产品的生命周期进行管理”。

总之,响应快慢、效率高低以及学习能力,在每个行业的不同增值阶段有不同的要求。简单说,多国型行业靠响应,全球型行业靠效率,国际型行业靠学习。但到了20世纪80年代以后,情况有了变化,单一能力不足以持久取胜。当很多行业由单一的主导力量转变为复杂的主导力量共同作用时,处在这些行业中的公司也要及时调整自己的战略能力。“如今没有一家公司能靠一种一维的战略获得成功,无论这种战略是注重效率、响应性还是运用母公司知识与财富的能力。要想获胜,这些公司就要把这三个目标合而为一。”高沙尔把这些行业称之为跨国界行业(transnational industry),它的最大特征是:由全球效率、地区响应能力和在世界范围内运用创新与知识的能力这三种需求共同驱动。

组织管理传统的影响

环境的变化促使战略的转变,然而任何战略的改变都要立足于传统之上。高沙尔认为,“一个公司能否有效塑造与运用其新的战略能力取决于其现有的组织属性——它在过去几十年中形成的对资产与才能的配置方案;它对于不能快速转移的管理职责与权力的分配;以及在任何结构变动之后都不易发生变化的现存人际关系。这些属性共同构成了我们所说的公司的管理传统。”在高沙尔眼里,组织管理传统是双刃剑,“管理传统可以成为公司最重要的一项资产——公司核心竞争力的潜在来源,但也可以成为一项巨额的负债,因为它抵制变化,也就阻碍了公司战略能力的重整与扩张。”

组织管理传统包括资产结构、责任分配、主要管理风格以及组织的价值观,它们并不是由单一因素作用而形成的。高沙尔发现,对管理传统形成最具影响力的因素有三个:

(1)领导对公司模式和秩序的影响。领袖对组织的影响极大,尤其是强势的企业领导者,他们的信念和价值观,在企业发展中留下了深深的烙印,比如老沃森对IBM的影响、松下幸之助对松下公司的言传身教等。

(2)公司所在国文化对潜在价值观及行为方式的影响。要想在海外经营发展,就必须对当地文化传统、消费者偏好了如指掌。在这个耳濡目染的过程中,管理者会不知不觉被“同化”。这样,“受各地影响的行为特点成为公司‘做事的方法’及其塑造国际组织结构与方法中必不可少的一部分”。

(3)组织历史的影响。组织的发展无法割断,无视自己的“遗传基因”,妄想进行“基因突变”,往往会威胁到组织的生命。高沙尔认为,“管理层决定扩展海外业务时的背景以及它实现这一决定时所处的环境同样有着深远的影响。在决定资产配置和组织结构的过程中作出的有关产品、市场和经营模式的简单抉择将限制企业以后发展的可能性。对于由多种易变的经济、政治和社会因素共同作用的国际经营环境来说历史背景就显得尤为重要。”

不同的管理传统形成不同的组织结构,高沙尔把它们梳理为三种模式:一是与多国公司对应的分权联盟(decentralized federation),二是与国际公司对应的协同联盟(coordinated federation),三是与全球公司对应的集权中心(centralized hub)。这些公司的组织特征如下表:

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可以看出,这三种组织结构在取得全球效率、地区差异性以及跨国开发运用知识的能力方面并不具有同等优势,只有单一优势,“鱼和熊掌不可兼得”,获得一个就必须舍弃另一个。在面对多元化的经营需要,对组织能力有多方面要求的跨国经营时,就表现出下表所列的不足:

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 跨国型公司需要突破“只能这样,不能那样”的思维方式,使组织能同时获得全球效率、地区差异化以及知识学习与创新的共享所带来的收益。高沙尔指出:“为了取得全球竞争优势,成本与收入应同时考虑,效率与创新同样重要,而公司各部门都应进行创新。”灵活地根据情况进行差异化对待,这是跨国经营走出困境的有效途径。

在资源和能力配置上,有些资源和能力可以集中在国内,实现规模经济,保护某些核心能力;有些资源和能力也可以集中在国外,比如利用低廉劳动力及对稀缺资源的配置;也有一些资源可以根据情况分散在各地,比如潜在规模经济小于差异化带来的效益,为避免依赖性而增强地方创造性,以及应对政治、社会、自然等不稳定因素时,该集则集,当散则散。但需要注意的是,分散的资源并不各自为政,而是通过公司网络互相联系,能够实现整合。

在母子公司的不同角色上,全球型公司以标准化的产品为依托,强调的是全球效率,子公司几乎完全服从总部。多国型公司强调的是各地的差异,由此需要为各国特制产品和战略;国际组织采取了中庸之道,“它们让各子公司从包含多种产品和工艺的菜单上进行选择,有时也许还会允许它们稍加改动以适应当地的情况。”高沙尔发现,它们有一个共同之处,就是假定“子公司的角色就在当地,其活动也仅限于自己的环境之内;总部的角色是基于全球的,其决定将影响公司在各个市场上的经营”。但是,当行业既要求标准化产品,又要求个性化产品时,多国型和全球型公司就捉襟见肘。跨国型公司的地方响应性和经济效率都是必不可少的,这就需要根据行业结构、竞争地位和战略任务的不同,进行差异化管理,即让不同市场的子公司扮演不同的角色,同时在经营、产品和职能上都进区别对待。

公司知识资源(包括科技、管理、信息)的共享,是企业发展壮大的关键。如果每个子公司之间有“专利”意识,那么势必阻碍知识资源在公司内部的流动,削弱公司的整体竞争力。多国型公司通过各地分支来创新,全球型和国际性公司依靠总部机构来创新,这些组织在知识资源交流上是单向流动,要么是中央流向地方,要么是地方独自享用。跨国公司与之不同,在跨国公司,“对新出现的国际机遇,跨国组织会同时使用中央机构与各子公司的资源来为其分布在各地的机构提供解决方案,而不是仅运用一个中央方案(像全球型和国际型组织一样)或是为不同的环境提供不同的方案(像多国型组织)”。

跨国组织的战略能力构建

与跨国行业相适应,跨国组织需要具备三方面的战略能力:全球化的效率、区域性的响应力和在世界范围内有效开发并扩散创新的能力。

1.建构一体化网络来塑造竞争力

在从传统组织模式向跨国组织模式转变的过程中往往会涉及到公司重组。高沙尔强调,任何公司在走向世界的过程中,只能在原有基础上进行变革。从飞利浦、松下等公司的实践来看,它们在变革中遵循着两个简单原则:(1)对保护和加强自己现有资产和能力与开发新的资产和能力同等对待;(2)在创新能力方面,首先考虑如何弥补自身的不足,而非模仿竞争对手。在这两个原则下,传统公司的跨国化过程表现出向同一种结构发展的趋势,这种结构就是“一体化网络”(integrated network)。

一体化网络能够使公司整合效率、响应性和创新三重战略目标,实现组织上的分散化、专业化和相互依存。分散化是为了响应不同区域的需求偏好,同时可以充分利用当地的要素成本差异并分散风险。专业化是为了形成有效的规模经济。相互依存是为了实现“中枢神经”与“四肢”之间的协调。要营造相互依存关系并非易事,不是建立一个新机构就能实现的,需要通过营造产品、职能和各地管理集团之间的相互依存来实现。“从本质上来说,它们的方法是让每个群体为了实现自己的利益而合作,这样就使整合与协作可以自我实施。”

2 通过角色定位来发展灵活性

对资源、市场和廉价劳动力的寻求,是造成跨国企业海外扩张的主要原因。由于受不同管理传统的影响,跨国组织结构也不一样。高沙尔把以往的跨国子公司组织模式概括为三类:一是多国型的联合国模式(UN Model Assumption),二是总部金字塔综合征(The Headquarters Hierarchy Syndrome),三是前两种模式折中形成的对称金字塔结构(symmetrical hierarchy)。所谓联合国模式,是指各个子公司具有经营和战略自主权。所谓总部金字塔综合征,是一种高度集权模式,总部与子公司是明确的上下级关系,决策和资源都集中在总部。所谓对称金字塔,是“联合国”和“金字塔”的结合,以无差异的结构及刚性的管理方法来经营,将复杂的战略简单地分解为子公司与总部两部分互相对应。

高沙尔认为,要适应跨国经营的新需要,就得摆脱过去的这三种角色模式。从寻求稀缺新信息和新知识、运用各地资产的组合进行越来越复杂的价值创造出发,高沙尔提出,依据子公司的能力和资源,以及在当地的战略重要性,可以把子公司的角色分为四种:战略领袖(strategic leader)、贡献者(contributor)、执行者(implementer)、黑洞(black hole)。

战略领袖:这类子公司在当地具有重要的战略地位,并且有强大的能力,它们能够更早发现变革的前兆,而且能全力分析变革有可能带来的机遇,并作出恰当的组织响应。这种子公司,应该被视为总部的合作伙伴。

贡献者:这类子公司能力很强,但是当地市场的战略地位有限,过多的能量无法在当地释放,它们会成为母公司获益的来源,总部可以利用子公司的资源在其他市场创造价值。

执行者:这类子公司“仅有能力维持当地非战略市场的经营,总公司对该市场的资源投入也反映出市场的有限潜力”。它们虽仅是公司价值链的传送者,但肩负着公司的经济生存能力和获取支持公司战略与创新进程资源的任务。执行者偏重的是效率,它们的效率与战略领袖和贡献者的创造力同样重要,因此,这一角色对公司规模化和多元化起着重要作用。

黑洞:这类子公司所处国家的战略地位比较高,但是其自身没有强大的能力来充当战略领袖角色,而且难以改变这种劣势地位。应对这种情况的办法要么是利用当地的学习可能性提高其能力,要么是总部予以高度扶持,但补救的难度较大。

对于子公司的发展来说,不仅要准确定位子公司的角色,而且要防范这种角色定位对子公司的负面暗示效应。高沙尔发现,“当一些管理者发现他们所处的低增长行业被归入追随者或摇钱树行列时就变得不思进取,意志消沉。而在那些被指定为他人战略执行者的单位中,技术萎缩,企业家精神坏死,所有的创新火花都会熄灭。”因此,组织激励是影响角色成效的制约因素。高沙尔认为,可以让不发达或较小的单位在一些非关键产品中扮演领袖或贡献者角色,让它们关注自己核心产品的领导地位,以起到激励作用。

在子公司的角色定位中,还要警惕另一种思维惯性,即认为总部以及处于总部所在地的本土企业应该扮演领袖角色。

3.以学习促进多元创新方法

创新是企业发展的不竭动力。创新产生的知识,通过组织内部共享,可以不断地推进企业发展。高沙尔发现,成功的公司一般都能敏锐感觉到随时随地会出现的市场或技术趋势,能创造性地响应不同地域的机遇和威胁,能以一种迅捷的方法在全球有效利用它们的新观点和新产品。

传统上的创新,有中央创新和当地化创新两种方法。前者是指在子公司所在国发现机遇,由母公司集中资源创造新产品和新工艺,然后将其运用于全球市场;后者是指由各国子公司用自己的资源和能力自主创新,以响应当地的环境需求。新的跨国创新方法是由这两种传统方法演变而来,可以称之为借力地方型(locally leveraged)和全球联动型(globally linked)。前者是指运用各子公司的资源和能力进行创新,但要服务于公司的全球经营;后者是指把全球的各种资源和能力都联系起来,在总部和子公司两个层面上共同进行创新及运用,在这一过程中,每个单位都贡献出自己独特的资源,使整个公司一致地对各种机遇作出响应。这些方法各有优劣,如下表所示:

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 跨国公司在创新过程中,必须加强中央创新的可行性,提高地方创新的效率,并为跨国型创新创造条件。在高沙尔所研究的样本公司中,没有一家做得十全十美,但是,它们通过学习,逐渐创造出一种内在差异化的组织,使每个单位能在其参与的创新过程中发挥出最大效用。高沙尔以例证方式对跨国经营的创新作了说明。

中央创新的典型是松下公司。松下的成功主要靠三种组织机制:一是取得子公司对创新过程的投入,二是确保开发与市场需求相联系,三是控制从开发到推广再到销售中的责任转移。在保证子公司与总部的联系方面,松下克服了研发者不了解市场需求和接受研发成果者不尽心尽力两个主要问题,使子公司能在市场需求方面给总部以影响,总部又能对战略和计划(包括新成果的运用)的执行进行协调与控制。在开发与需求的联系方面,松下采用了“内部市场机制”做法。中央研究实验室(CRL)既从事由总部确定的“公司总体项目”,又从事自选的与特定产品事业部相关的一般项目。前者由公司董事会直接提供所需资金,后者由CRL举办年度展览和会议供事业部选择,同时由各事业部根据自身需要选择与自己利益吻合的项目给予资助。在责任转移的管理方面,松下通过人的转移来实现协调,比如让研究人员先做五至八年纯粹研究工作,再到产品事业部做五年应用研究与开发,再到生产职能部门担任管理者。

当地化创新的典型是飞利浦公司。飞利浦的成功主要靠总部对各地管理层的授权,建立有效联结地方管理者和总部决策机构的机制,促使每个子公司之间的紧密联系。对地方的授权通过组织资产、资源和权力的分散来实现,保证子公司可以对当地问题进行创新尝试;总部在决策中尽可能对子公司的观点和做法给予认同和支持,乐于听取它们的意见;在协调子公司的相互联系方面,飞利浦采用传统做法,通过一个技术、商务及财务职能负责人组成的委员会来协调。

新的跨国型创新方面,爱立信、宝洁和日本电气公司各有所长。“在跨国企业中,机遇(或危机)和资源通常并不处在一个地方。”因此,跨国公司需要运用现有的资源和能力去抓住可能出现在任何地方的机遇,如用欧洲的能力处理非洲的事务,用亚洲的资源进行拉美的竞争。要做到这些,需要形成组织各单位资源和责任的相互依存性,有强大的跨单位整合安排,在管理态度上对公司的认同感及发达的全球视角。

真正做到跨国创新,必须面对这样一种组织困境:既要避免不同创新方法的各自缺陷,又要实现多种方法的协同。比如,当地化创新需要地方子公司拥有足够的资源及自主权,而中央创新需要资源向总部的集中以及对子公司的严密控制,这两种方法明显是矛盾的。高沙尔指出,跨国型公司在这一困境中取得成功的奥秘在于创新多元化,不是在所有子公司都推行同一种创新方法,而是对不同的子公司区别对待。比如,战略领袖角色的公司与执行者角色的公司,其创新方式是迥异的。

 

发表于《管理学家》2011年叁月号

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