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人性假设与管理  

2011-03-28 11:44:49|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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朱晓洁 闻华

 

1956年,沙因来到斯隆管理学院,并在这里结识了麦格雷戈。认识麦格雷戈对沙因的学术方向有很大的影响,正是在麦格雷戈的人性假设基础上,沙因进一步将人性研究细化,得出了复杂人性假设。

沙因从人的动机着手进行研究,在探究人的哪种本性使得他们表现出特定的行为时,沙因看到了确定人性本质的困难性。他回顾了管理历史上的三种人性假设,即经济人、社会人和自我实现人。对这三种人性假设进行分析之后,沙因指出,每个假设都是部分正确的,能够在某些时候解释某些人的行为,但都存在缺陷,在现实中,会发现某个假设解释不了的另一些行为。例如,你会发现多数情况下经济人假设是没有问题的,金钱、荣誉这些东西确实有着巨大的作用,很多人就是为此工作,但遗憾的是总有例外,总有一些人不会为金钱和荣誉所动,他们的行为动机是不能用经济人假设解释的。社会人假设同样存在这样的不足,甚至比经济人假设能够解释的范围更小,人的许多行为是不能用社会人假设的人际关系影响来阐明动机的。没有完美的管理,也没有十全十美的管理路径,要完全理解人性,必须从情境出发,将这些假设置于社会情境和发展的背景之下。在管理思想史上,沙因归纳出下列人性假设:

理性-经济人假设(rational-economic assumption)

理性-经济人假设的关键词有二:一是自利,二是理性。这种假设是从个体出发的。人们一般认为,经济人假设来自亚当·斯密,正是这种假设,解释了市场机制可以通过无管制的自由实现自我均衡。沙因认为,这种假设追根溯源,是来自于享乐主义。按照经济人假设,能够派生出以下观点:

1. 员工主要受经济刺激的激励,他们会做出任何能够提供给他们最大经济收益的事情。

2. 由于经济刺激是由组织控制的,员工从本质上来说是被组织操纵、驱动和控制的被动接受者。

3. 情感是非理性的,因此,必须阻止它干扰个体对自身利益的理性评估。

4. 组织应该按照使员工情感中立并能够控制的方式进行设计,这样它才可以控制员工不可预测的个人特质。

麦格雷戈对此前的经济人假设进行了提炼,形成了X理论。这一理论强调了管理的外部控制的必要性,进而把人分为两类,一类由于非理性情感而导致没有自我约束和自我控制能力,另一类能够以理智排斥情感而做到自我激励和自我控制。前者不值得信任,可以用金钱激励,即精于计算的大众;后者值得信任、能够承担起组织和管理大众的重任。

有什么样的人性假设,就有什么样的管理对策。按照沙因的观点,管理活动是按照组织中的心理契约展开的。所谓心理契约,就是个人和组织之间达成的共识。而人性假设是心理契约的基础。所以,人性假设的奥秘就在于:它不仅是管理者的信条,而且是员工的信条。管理者与员工在人性假设上会形成高度契合,没有这种契合,组织就无法运行。在经济人假设的前提下,所谓管理,就是用经济手段以及非经济的利益手段,从员工那里买来服务和顺从,这就需要建立一个权力-职责体系,并且辅之以严密的控制体系,既要以利益驱动保证组织目标的实现,又要以惩罚手段阻止员工本性中的非理性因素对组织目标的干扰。无论是从法约尔开始形成的管理职能体系,还是从韦伯开始的官僚组织体系,乃至从泰罗开始的生产管理体系,都是这种管理对策的集合。以经济人假设运行的组织,都立足于权责关系和效率要求,无一例外。如果效率不高,解决办法就是重新设计工作,改变奖惩系统,倡导竞争,检查控制系统的有效性。整个组织的信息系统,也是按照效率需要安排的。

在工业社会,理性经济人假设取得了空前的成功。经济人假设的问题是它过于概括、过于简化了人类行为的动机。心理学家会发现,有些人类行为,是不能用经济人假设来解释的。尽管企业的管理者可以把这种经济人假设解释不了的行为归结于人类的非理性,但它或多或少会影响到员工的效率。更要命的是,经济人假设倾向于“自我实现”——如果管理者假定员工是由经济利益驱动的,员工就会遵从经济利益的驱动,乃至自发地按照经济人假设行动。随着工业化的发展,工作的技术程度越来越高,竞争越来越剧烈,即便是按照经济人假设,也需要更多地依赖员工的能力、创造性和忠诚度。而随着社会的发展和物质的满足,员工的期望会越来越多,以经济人假设为基础的各种管理对策,会出现边际效益递减,最好的情况下也会遇到增长瓶颈。这时,组织中的心理契约开始调整,新的人性假设开始出现。

社会人假设(social assumption)

美国的霍桑试验和英国塔维斯托克研究所的煤矿研究,证明了非正式组织的作用,也证明了社交动机和情感需要在组织生活中的重要性。在某些时候,员工惧怕孤独,渴望情感交流,期待被同伴接纳,得到别人关怀,以及展示自己关怀别人的同情和恻隐之心,诸如此类的需要比组织提供的经济刺激更重要。当然,经济刺激依然是重要的,利益驱动依然是有效的,这也是这些员工仍然能够接受经济人假设的原因。但是,仅仅是经济人假设已经不够了,因为在正式组织中表达不出社交和情感需要,经济人假设构建的正式组织是排斥和压抑这种需要的。工人们带到工作中的社交需要只有在非正式组织中才能满足,情感只有在非正式组织中才能表达,而在这些非正式组织中产生的准则和情感又会影响到员工的工作绩效、生产水平以及产品质量。主持霍桑实验的梅奥认为,工业社会带走了工作的意义,挫败了员工的基本社交需要。塔维斯托克研究发现,新型高效的采煤技术会改变组织结构,而这种只考虑技术因素的组织结构及其职责规范会肢解原来的非正式组织,并妨碍新的非正式组织出现,把工人原来沟通情感的人际网络破坏得七零八碎。大量员工对疏离感的抱怨和认同感的缺失,促使心理契约的调整,产生了社会人假设。

社会人假设的关键词有二:一是群体,二是情感。按照社会人假设,可以派生出以下观点:

1. 社交需要是人类行为的基本激励因素,而人际关系则是形成认同感的主要因素。

2. 从工业革命中延伸过来的机械化,使工作丧失了它内在的意义,这些意义现在必须在工作所形成的社交关系中寻找。

3. 相对于管理激励和控制,员工更易对同伴群体的社交因素做出反应。

4. 员工对管理的反应达到了什么程度,取决于管理者对下属的归属、接纳、认同感需要满足的程度。

在社会人假设下,由于员工与组织的心理契约发生了变化,管理者的行为方式也要随之变化。管理者不能再仅仅盯住工作任务不放,而应该更多地关注员工的社会交往;管理的重点不再是指挥和控制员工,而是增加员工的归属感和认同感,注意员工的心理幸福感受;管理活动不再局限于正式组织,应该认识到工作群体同时也是社会群体,即便采取激励措施,也不能只着眼于个人激励而要向群体激励转变;管理者的角色不再是单纯的指挥与控制者,而是心理医生式的关怀与同情者。社会人假设下的管理对策,不再把重点放在正式组织的运作上,而是着眼于对员工的关心和移情式理解,不是强调控制而是强调支持。组织的权威依然存在,但这种权威要更多地考虑员工的接受程度和领导者的人格感召力。由此而形成的管理风格,是一种“家长式管理”(paternalistic)。管理者更像“慈父”类型,重视工作之外的交往和沟通,比如经常聚餐,关注士气胜于关注效率,倡导员工的参与,以情感换取员工的忠诚和认同。

社会人假设促成了“人际关系运动”(human relations movement),由此产生了员工参与计划,如斯坎伦计划(见本刊2008年9-10月号《斯坎伦计划和麦格雷戈》),还有学习训练、团队敏感性训练、自治小组等等。但是,社会人假设存在明显的不足,在一定意义上,它比经济人假设所涵盖的行为动机还要少。很多管理学教科书,都有意无意地把社会人假设与经济人假设对立起来,实际上,二者与其说是对立的,不如说是互补的。经济人假设解释不了的人类动机,恰恰是社会人假设可以解释的范畴;而社会人假设力不能及的地方,恰恰是经济人假设能有效发挥作用的地方。但是,在组织中,经济人假设不管有多大缺陷,它是同工作紧密联系的;社会人假设注重克服人员之间的疏离,却存在着人员与工作的疏离。梅奥认为,工业化造成了工作的无意义,但沙因指出,社会人假设并未把工作变得有意义。一个人际关系和情感上高度满意的员工,不见得就是有效率的员工。因此,从组织和工作本身出发,心理契约还需要再调整。这种调整后的人性假设,就是自我实现人假设。

自我实现人假设(self-actualization assumption)

自我实现的概念来自马斯洛,但马斯洛论证自我实现时,主要是从个人心理出发,尚未与组织联系起来。到了麦格雷戈,发展了社会人假设,提出了Y理论,把社会人假设与工作的意义结合到一起。沙因综合了马斯洛、麦格雷戈、阿吉里斯等人的观点,论证了自我实现人假设。自我实现的关键词有二,一是个人成长,二是自主工作。沙因认为,自我实现人假设包括以下观点:

1. 人类的动机可以分为五个层次的需要,即基本的生理需要、安全的需要、社交与归属的需要、自我满足与自尊的需要、自我实现的需要。自我实现的需要是个人最大程度利用自身所有能力和资源的需要。当低层次的需要被满足以后,人们就会寻求更高层次需要的满足。即使是那些我们认为“没有天分的人”,当他们的其他需要或多或少地满足了以后,他们也会在工作中寻求一种意义和成就感。

2. 个人总是在工作中变得成熟起来,并且有能力成为这样的人,在某种意义上,就是锻炼一定的自主性、独立性,学会从长远的角度看问题,发挥特别的能力和技术,以更大的灵活性去适应环境。

3. 人们基本上是自我激励、自我控制的;外部强加的激励和控制反而可能对个人成长形成威胁,会把个人阻隔在不太成熟的状态。

4. 在自我实现和更有效的组织绩效之间并没有内在的冲突。如果给员工一个适当的机会,他们会自发地将他们的个人目标与组织目标整合到一起。

很多人一看到自我实现人假设,就把它归之于马斯洛,实际上,自我实现理论固然是由马斯洛奠基,但把它发展为人性假设则是沙因的功劳。这种假设与经济人假设仅仅着眼于理性和效率不同,也与社会人假设仅仅着眼于人际关系和情感不同。根据自我实现人假设形成的心理契约,管理既不需要一门心思强调利益驱动和工作监控,也不需要过多考虑人际关系和员工情感,管理者的中心事务,是发掘工作的意义,采用各种方式使员工通过工作产生骄傲,产生自尊,并实现自己的价值。所以,管理工作既不需要经济人假设下那种指挥与控制,也不需要社会人假设下那种慈父式关怀,而是需要唤醒员工的自觉,在工作中起催化剂作用。正是在这一意义上,下属认为自己能够处理多少职权,管理者就可以授予多大权力。在更深层次的意义上,自我实现人假设下的心理契约,使组织中的权威既不属于官僚体系的法理,也不属于人格感召的个体,而是属于工作本身。激励不在于外部措施,不管是胡萝卜加大棒式的奖惩,还是感恩式的情感呼唤和社交对行为的矫正,都具有外部性。自我实现人假设则强调激励的内在性,工作的成就和个人能力实现后的满足,发挥出最大潜力的渴望,构成激励的基础。自我实现人假设反映在管理上的策略就是参与式管理。这里所说的参与,既不是理性计算式的参与,也不是人际交往式的参与,而是一种自我价值实现的参与。所以,沙因指出,这是“一种道德型参与而非精明型参与,员工可以释放出更大的潜力参与到组织目标中去,并且在追求这些目标的过程中产生创造性的成就”。

沙因是赞同自我实现人假设的。但是,在现实中,这种假设的应用却会受到很多限制。管理者常常会看到,工作中总会有一些员工(甚至是数量相当大的员工)没有表现出自我实现的愿望。沙因分析说,这种情况有可能是两种原因造成的,一是员工的低层次需要尚未得到满足,阻碍了高层次需要的出现;二是组织中的心理契约立足于经济人假设或者社会人假设,从而使各种管理措施“训练”员工不要从工作中寻找意义。因此,自我实现人假设在现实中不能完全适用。

复杂人性假设(complex man assumption)

沙因认为,针对此前各种人性假设的不足,有必要从人的动机发展变化角度和情境角度,重新构建人性假设,并提出了复杂人性假设。所谓复杂人性,强调人格不是固化的(尽管具有稳定性),而是每个人终生不懈努力的表现过程。生命的全部过程,是人的内在冲动与外在束缚及压力的协调,这个过程塑造了人的个性。社会化、寻找自我、职业选择和发展、对工作价值的认知等等,使人的需要在变化,角色在转换。在这种个人发展中,追求的差异和情境的差异,导致每个人都与他人不一样。沙因承认,复杂人性假设还没有形成完整统一的理论,但是,却能够使我们更全面地把握认识人性的途径。

复杂人性假设的关键词有二:一是权变,二是特殊。沙因认为,复杂人性假设包括以下观点:

1. 人类的需要是可以被分为不同类型的,并且会随着人类的发展阶段和总体生活状况的改变而改变。这些需要和动机会因其对每个人的重要性程度的变化而形成某种层次。但这种层次本身也会因人而异,因情境而异,并因时而异。

2. 由于需要与动机之间的相互作用,并组合成复杂的动机模式、价值观以及目标,人必须决定其在什么水平上理解人的动机。例如:金钱能满足人的很多需要,甚至对某些人来说可以满足自我实现的需要;另一方面,社会性的动机或自我实现的需要能通过多种方式来满足,并在不同的发展阶段中,用不同的方式来达到满足。

3. 员工能够从他们在组织的经历中获得新的动机。这意味着一个人在某一特定的职业生涯或者生活阶段中(像个人与组织之间的心理契约反映出来的一样)总的动机模式和目标,都是由人的原始需要与组织经历复杂连续的交互作用的结果。

4. 某个人可能在不同的组织中或者在同一组织下不同的下属机构中显示出不同的需要;一个在正式组织中被孤立的人有可能在工会或非正式的工作群体中实现他的社会以及自我实现的需要。如果工作本身包含了多样技能,许多动机可能在不同的时期因不同的任务而起作用。

5. 人们能够在各种不同动机的基础上有效地参与到组织中去。个人最根本的满足感以及组织的最终效益,只是部分取决于这种动机本身的性质。要完成任务的性质、员工的能力和经历以及他的同事们所营造出来的组织氛围都会互相影响,从而产生一种特定的工作模式和情感。例如,一个具有高技能但是缺乏动机的员工的工作效率和满足感,可能与一个具有高动机但缺乏技能的员工一样。

6. 员工们依靠他们自己的动机、能力以及工作任务的性质,能够对许多不同的管理策略做出反应。换言之,没有一种唯一正确的管理策略在所有时候对所有员工都管用。

按照复杂人性假设的思路,沙因强调,人的动机与职业生涯发展的关系是非常复杂的,保持持续的探究精神,在采取行动之前充分解析并理解所处情境,是唯一安全的途径。复杂人性假设给我们带来的最重要的启示,或许是管理者应该成为“诊断专家”。管理者与其把部下的不同看作是一种不能划一管理的痛苦,不如放下身段学会尊重个体的差异,以现实情境为基础,采用可变的、灵活的管理措施,即权变。

管理者还要认识到,按照复杂人性假设,员工与组织的心理契约是不断进行再协商的,并形成上下都认可的组织规范,这种协商过程可以称为组织的社会化。在组织规范中,有些基本的规范是关键性的,组织要求它的成员必须遵守。例如,美国的经理,都会相信自由市场体制;大学的教授,必须遵从学术规范;工程师进行产品设计,一定要把产品的安全性放在首位。还有一些规范则是辅助性的,组织希望它的成员遵守但并不要求必须遵守。例如,经理的衣着要像个经理,教授不能过于随便,工程师画出的图纸要干净利落。只要组织成员遵循了关键性规范,即使违背了辅助性规范,也不会失去组织成员身份。根据组织成员对这两种规范的遵循程度,可以把他们分为四种类型。所有规范都遵守,可以定名为“顺从型”;所有规范都不遵守,可以定名为“彻底反叛型”;只遵守关键性规范而不遵守辅助性规范,可以定名为“创造性个人主义型”;只遵守辅助性规范而不遵守关键性规范,可以定名为“破坏反叛型”。员工在自己的职业生涯中,其类型会发生变化。例如,学徒期的员工,最大可能是顺从型;而一旦得到组织中的正式身份并有了相对保障,就可能转变为创造性个人主义型。这种转变是否发生,又同组织的管理措施紧密相关。从组织立场上来讲,要想取得在复杂情境下的发展能力和创新能力,创造性个人主义型的员工是最理想的。然而,沙因也承认,尚不能弄清创造性个人主义是不是最好的,因为无论是个人还是组织都有可能因为顺从型的存在而更快乐。

从整体来看,沙因的人性假设理论,并未给人性研究划上句号,而是提供了更有启发性的思路。

 

发表于《管理学家》2011年贰月号

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