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郭士纳的“原则性领导”  

2010-10-09 09:32:47|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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邰友会

 

在公司经营中,领导者通过何种方式将自己的经营理念和思想传达给员工,这是一个非常重要的问题。制度、程序、指导、言传身教等等,都是领导者传达自己思想的方式。郭士纳在IBM的经验实践中有一个观点:“所有的高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。”

执掌IBM之后,郭士纳削减了公司的组织程序,只留下为数不多的规则和条例。郭士纳认为,大象要能像蚂蚁那样灵活,就应该少一些程序,多一些原则。在公司中,领导人要能根据具体情况,把这些原则灵活地应用到实践中去。也就是说,卓越的领导需要的是原则,它是与高效、灵活相联系的。1993年9月,郭士纳起草了八个原则,他将这八个原则作为IBM新文化的核心支柱,在整个公司进行传播。

原则一:市场是公司一切行为的原动力。当代不是企业主宰市场,而是市场主宰企业。IBM不能再按自己的想法来满足顾客的需求,而要从顾客的需求中产生自己的想法。市场和顾客需求是公司进行一切活动的指南。

原则二:追求高品质的科技。科技对于电脑行业的重要性不言而喻。在当今市场竞争中,技术优势相当重要。郭士纳认为,不管怎么说,显而易见的是,IBM最大的优势就是科技。公司要做的最重要的事情,就是把这些技术转化成能满足顾客需要的产品,这样公司才能生存和发展,公司的所有部门以及员工才会受益。

原则三:客户满意和实现股东价值是公司最重要的成功标准。不要被营业额、利润增长等等数据所迷惑,财务指标当然是重要的,但一个公司如果不能让客户满意,那么,它就不会在财务上取得成功。

原则四:做具有创业精神和创新精神的公司,尽量减少官僚习气并永远关注生产力。“最具有创业精神的公司,都会通过扩展老业务和开拓新业务,接受创新、敢于承担风险和追求成长。”

原则五:绝不要忽视战略性远景规划。公司的方向在哪?公司要到哪里去?这两个问题就是企业的战略性远景规划。一个成功的企业,必须有明确的方向感和使命感。明确了愿景,就明确了自己应该做什么,什么是最重要的。

原则六:思想和行动要有一种紧迫感。“重在行动”。在很多事情上,“先人一步”比“姗姗来迟”要好。“我们都长于调查、研究、开会以及讨论,但是,在这个时代的行业中,速度往往比洞见更有用。”因之,郭士纳提出,要形成“建设性的不耐烦”。

原则七:杰出、献身、团结,是员工无所不能的前提。郭士纳强调,要终结IBM的内讧和窝里斗,形成真正的团队,支持并奖励公司期望的行为,遏制不期望的行为。

原则八:关注所有员工的需要以及支撑公司业务的所有社区的需要。给员工以个人发展的资源和空间,员工必须与企业的发展同步,在企业成功的同时也能让自己获得成功。作为开放系统,企业离不开社区的支持,公司业务的开展要使所涉及的社区变得更美好。

1994年,在纽约维斯特切斯特县(Westchester County, New York),郭士纳召开了他上任以来的第一次高级管理会议。与会者是来自公司在全球的420名高管。在这次会议上,郭士纳向高管们指出,公司所有人员的行为必须发生变化,其具体要求如下:

行为变革要求

公司自己自行推出产品

以公司自己的方式行事

道德式管理

将决策建立在秘闻和神话的基础上

以关系为导向

一言堂(政策性统一标准)

对人不对事

良好的愿望甚至比良好的行动更加重要

美国(阿蒙克总部)占主导

规制导向型

只注重我的价值(个人主义)

分析停顿(追求百分之百的完美)

组织中缺乏创新

平衡式资金投入

以客户为导向(根据客户的要求生产产品)

以客户的方式行事(为客户提供真正的服务)

成功导向型管理

将决策建立在事实和数据的基础上

以绩效和标准为导向

百花齐放百家争鸣

对事不对人(询问为何而不问为谁)

职责明确(总是能够解决难题)

全球共享

原则导向型

注重我们的价值(集体主义)

有紧迫感地做决策和采取行动(只要有八成希望即可)

学习型组织

重点型资金投入

 

提出原则性领导并不难,难的是把原则性领导转化为公司上下的实际行为。为了使原则性领导落到实处,郭士纳强调个人魅力的重要作用。他有句经典名言:“伟大的组织机构不是管理出来的,而是领导出来的”。而伟大的领导者能够从企业文化、战略规划、工作方式以及工作态度上表现出与众不同的魅力。任何组织,都会闪现出领导人的影子,所以,魅力型领导至关重要。

在企业文化方面,优秀的公司领导人总是追求高绩效的公司文化。从组织目标的设定、衡量标准和手段以及达成绩效所需要的职权安排,都能按照高绩效文化的要求去做;同时,优秀的公司领导人能积极地面对市场和现实,灵活应变,主动采取推动组织发展的措施,以领先于自己的竞争对手。

在战略规划方面,优秀的公司领导人对公司将往何处,欲达到何种目标都有明确的规划;他们清楚公司的盈利支点在哪儿,并懂得如何发挥公司的能量来取得成功;他们不是盲目的,不是无的放矢,而是有备而来,志在必得。

在做事方式上,优秀的公司领导人不靠发布命令来领导,他们不是躲在员工后面指挥或者指使别人做事,他们会身先士卒,与员工一起解决问题。在客户、供应商以及商业伙伴面前能经常见到他们的身影。他们以善意的沟通、开放的态度,经常地并诚实地与别人交流。

在工作态度方面,优秀的公司领导人总是有用不完的激情。他们有追求成功的激情,“考虑了所有伟大的CEO,包括沃尔玛公司的萨姆·沃尔顿、通用电气的杰克·韦尔奇、花旗银行的桑迪·韦尔、戴姆勒-克莱斯勒公司的尤尔根·施耐普,以及英特尔公司的安迪·格鲁夫等人之后,我发现,他们都有一个共同的特点,那就是:都对追求成功充满激情。”这是郭士纳谈到领导魅力时特别强调的。在激情的作用上,他对商学院没有把激情列为领导人成功的最重要因素深感不满。有激情的领导者,他们不仅自己渴望成功,还鼓励别人也能取得成功;他们诅咒失败,即使没有取得成功,他们也不会气馁,而是改正措施,重新再来。

当然,仅有激情还不够,激情要靠缜密和理性支撑,与领导能力的其他方面,例如职责、工作方式、考核等方面有机结合起来,才会发挥最大的效用。“没有这些,激情就会成为组织领导人的一厢情愿式的孤掌难鸣,而整个团队却被竞争对手打得稀里哗啦——犹如体育比赛时教练在边线上大喊加油,但整个篮球队却以0∶63而惨败(在足球比赛中或许就是0∶8)。”“激情只是一台品质优良的机器的电源,它可以使这台机器运转、使之活跃起来,并使之愿意更努力和更好地去运转。”没有人会为一个悲观主义者工作,也没有人会为一个只看到“黑暗”而看不到“光明”的人工作。

 

发表于《管理学家》2010年捌月号

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