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改变IBM的文化基因  

2010-10-06 11:31:04|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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邰友会

 

IBM在发展过程中,几代掌门人都继承了创始人老沃森的价值观和经营理念,使得这个企业带有浓厚的“传统”气息。郭士纳却对这种文化感到忧虑,他认为,正是这种文化传统,限制了IBM的发展。更重要的是,这种文化,对他要推行的转型战略造成了隐形阻力。因此,郭士纳对老沃森给IBM留下来的“文化遗产”进行了清理。

在老沃森时代,他将自己的信仰扩展为整个公司的信仰,这些信仰统治了IBM数十年。它们包括:精益求精,高品质的客户服务,尊重个人。不可否认,老沃森的这些理念曾在很长一段时间将IBM推上了企业的巅峰,铸造了“蓝色巨人”的灵魂。然而,随着时空的变化,这些理念的作用也在悄悄变化。正如郭士纳所言:“这些信仰被放在1962年——沃森刚刚引进这些信仰的时候的世界,和它被放在1993年的世界之间,其所代表的意义就完全不同了——至少它们所被运用的方式发生变化了。”

1.精益求精

IBM一直把“精益求精”作为公司的信仰之一。在节奏缓慢、品质至上的制造业时代,这是非常有价值的信念。但到快节奏、高速度的网络时代,这种信念就变成果断行动的障碍。“精益求精”成为对完美的过度迷恋;使行动变得僵滞,大大延缓了新产品的问世时间。郭士纳要求突破这种追求完美带来的“过犹不及”,他强调,追求完美不必等到100%,只要有60%到80%的把握就可以行动。在郭士纳“重在行动”的思想主导下, IBM推出新主机的周期,由4至5年缩减为18个月。

2.高品质的客户服务

高品质的客户服务始终没错,在计算机的初创年代,顾客不熟悉相关技术,服务导向促使IBM引导顾客,帮助顾客,为顾客安排好一切,这在当时是必要的。然而,IT业的普及,导致顾客引导企业。当竞争对手们围着顾客转时,IBM却依然盲目相信自己比顾客高明。正如郭士纳批评的那样:“IBM主要是根据自己的想象来界定市场的。”为此,郭士纳拿出了“热烈拥抱”计划,以扭转IBM的方向。这个计划的主要内容是:IBM的50名高级经理,每个人都要在未来的3个月内至少拜访公司5个最大客户中的1个,以倾听顾客心声,消除客户对IBM的偏见,并采取相应的行动。高管的大约200名直接属下,也照此办理。然后是属下的属下,逐级推广,最终形成真正的客户导向。

3.尊重个人

老沃森有一条重要的信仰就是“尊重个人”。这是公司的凝聚力之源,也是生产力之源。由此也形成了长期以来的福利政策惯性。但郭士纳指出,尊重个人的信念在IBM已经演变出一些不利于公司发展的因素,如培养出了一种理所应得的津贴式文化氛围,培养出了员工把自己的意见凌驾于公司政策之上的“说不”精神。因此,合作意识和团队观念被大大削弱。对于这种说“不”而不说“是”,郭士纳描述说:“在组织中的任何一个层面,即便是一个跨部门的团队煞费苦心地构思出一个全公司范围的决策,如果有高层经理认为该决策损害了他所在公司的地位——或者与他的世界观相背离,那么这个决策照样会被不合作的利铲端掉。”

文化的改变是艰难的也是缓慢的。但是,如果没有文化的变革,那些同公司战略相冲突的信念和习惯就会化解战略实施于无形之中。郭士纳认为,改变数十万员工的思想态度和行为模式,是一件非常难以完成的任务。这是从学校学不到的,也不可能坐在办公室中解决,更不能靠发表一两次演讲,或者为公司写一个新的座右铭这种简单做法来实现。文化的变化需要一个过程。郭士纳提出,尽管文化变革难度很大,但领导人可以为文化转型创造条件,提供鼓励,明确目标。他有句很有深意的话:“实际上,从终极意义上来说,管理并不是让管理者去改变文化,而是去邀请员工自己来改变文化。”

 

发表于《管理学家》2010年捌月号

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