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公司治理的基本结构:董事会  

2010-07-28 09:07:32|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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杨茜  闻华

 

“公司治理不等于管理”。特里克强调,首先,二者的主体是不同的。公司治理是董事会的事情,而管理是经理人的事情。其次,二者的结构是不同的。我们经常可以看到某个公司层级结构明显的组织图:一个首席执行官领导着一个具有不同管理层次的金字塔组织,对下逐级授权,对上逐级负责。然而,董事会并不是一个层级结构。如果说公司管理是一个金字塔型结构的话,公司治理结构更像是一个圆圈。这就意味着,在这个圆圈里,每个董事都负有相同的责任,掌握着类似的权力。

既然公司管理是一个金字塔型,董事会是一个圆形,那么,二者是怎么结合的呢?一般来讲,董事会的圆形位于管理结构金字塔的上方。如下图所示:

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说明:原图上面的圆圈和下面的三角形重合,而且用不同灰度表示重合部分的二重性(重合部分阴影加深),以表示出执行董事既属于圆圈中的董事,又属于金字塔中的管理层。

董事会的结构

董事会的结构是由执行董事与独立董事(又叫非执行董事、外部董事)在董事会中的比例来决定的。执行董事与独立董事的划分,是以董事是否在公司担任管理职务来划分的。所谓执行董事,就是在公司担任一定管理职务的董事;所谓独立董事,就是不在公司担任管理职务的董事。独立董事相对于执行董事更具有独立性和客观性,而执行董事相对于独立董事更了解和掌握公司情况。

根据两种董事的比重,特里克把董事会的结构分为四种类型,即全部由执行董事构成的董事会,以执行董事为主的董事会,以非执行董事为主的董事会,还有双层董事会。

1.全部由执行董事构成的董事会。在这样的董事会里,所有董事都是该公司的管理者,没有外部董事。这种董事会结构在许多初创企业和家族企业比较常见,在集团公司中的子公司中也比较常见。日本企业的董事会往往是这种类型。这种董事会一般规模都比较大,效率也较高。但这种董事会有一个潜在的问题——董事会实际上是自己监督自己。特里克形象地称为帽子游戏。这些公司的高管层头上通常带着两顶帽子,“一顶是负责公司治理的董事,一顶是企业的管理者。”而重要的问题是,同时带有两顶帽子的董事能很好地履行他们的监督职责吗?

2.以执行董事为主的董事会。随着公司的发展,全部由执行董事构成的董事会将不能满足公司的需求。比如,在一个由创业向规范经营转变的公司里,执行董事感到必须补充另外一些具有专业知识或者技能的人(例如金融专家),才能适应发展的需要。又如,为了维持与供应商、客户或者其他与企业有关方面的关系,有必要任命非执行董事。这种董事会,在一定程度上增加了非执行董事对高管层的参谋咨询能力,但是,由于非执行董事人数少,自己监督自己的问题并不能完全解决。特里克曾经形象地说:“由执行董事把持的董事会存在的问题之一是执行董事们为自己的行为打分。”后来他又借别人之口加了一句:“更糟糕的是,他们常给自己颁奖。”

3.以非执行董事为主的董事会。这样的结构在澳大利亚、美国和英国的一些重要的公众公司里比较常见。事实上,美国的上市公司中,独立董事通常要大大超过执行董事。这种情况下,董事的管理职能在减少,而监督职能在加大。而问题在于,外部董事不像执行董事那样了解公司内情。同时,外部董事有可能不会全力以赴投入公司事务。由此,就会产生出董事会的两难——内部董事由于缺乏独立性而不能行使监督权,外部董事由于游离于公司之外而难以行使监督权。况且,由于提名方式的影响,外部董事是不是能够坚持独立性也很难说。这就导致董事会对企业的监督不得不依赖于董事的个人素质,而不是依赖于制度化运作。

4.双层董事会。在欧洲一些国家,例如德国,存在着双层董事会制。即董事会分成两个部分,如果用图形表示,是两个相切的圆圈。由一个上层的监事会代表股东,监督执行董事会,下方是执行董事会,执行董事会的圆圈同公司高管层的金字塔重合。

董事会的风格

董事会风格差别很大。特里克以董事对人际关系的关切程度和对董事会工作的关切程度两个维度建立坐标,来说明董事会风格的差别。董事对人际关系的关切程度由低到高,对董事会工作的关切程度也由低到高,会把两个维度分为下图四个象限。

公司治理的基本结构:董事会 - 刘文瑞 -               刘文瑞的博客

 

1.橡皮图章型董事会(rubber-stamp board)。即双低型。这种风格的董事会,对人际关系的关切程度和对工作的关切程度都很低,它不能起到董事会的真正作用,往往是为了对付公司法而组建的。一般来说,设在海外避税港的“皮包公司”多属于此类。还有一些私人封闭型公司,会把董事会当作一种摆设。这种董事会往往是个人在董事会里说了算,或者因为重要人物可以经常见面,决策通常在管理层一级做出,所以,即便是董事会决议,也不过是履行法定程序而已。

2.乡村俱乐部型董事会(country-club board)。它对人际关系的关切程度高,对工作的关切程度低。这种董事会与其说是进行经营决策的,不如说是进行感情沟通的。按照特里克的说法,它有以下特点:“这种公司在召开董事会时往往有很多仪式。它们的董事会会议室富丽堂皇,墙上挂着深棕色的历届董事长的照片。关于公司的传奇经历和神话常常出现在董事会会议上。董事会会议总是遵循一个固定的模式。在历数完公司的传统之后,就是歌功颂德。创新受到压抑。”这些董事会往往存在于一些成立较早、成绩斐然的公司中。在这种董事会治下,公司治理实际上是由高管层在操作。

3.代表型董事会(representative board)。这种风格的董事会对工作的关切程度要大于对人际关系的关切程度。在这样的董事会里,不同的董事明显代表着不同利益的股东,或者不同的利益相关者,尤其是投资机构和银行等等。这种董事会的讨论议题很容易被政治化,就像立法机关那样争争吵吵,讨论过程常常针锋相对。因此,就像特里克所说的,这样的董事会“权力的基础和平衡”显得至关重要。但这种董事会,对企业决策有重要影响。

4.专业型董事会(professional board)。这是真正的董事会,能够很好履行职能,实现董事会的使命。它既高度关注工作任务,也高度关注人际关系。这种风格的形成,与董事长的作用关系密切,“一个成功的专业型董事会的董事长有很强的领导能力。董事会成员之间的讨论非常务实,大家相互理解、相互尊重。”

董事会的运行

研究公司治理结构,一个不可回避的问题是:合格的董事和良好的董事会到底是什么关系?特里克认为,公司治理必须从人的行为出发,结构和规则是为做出良好行为服务的。因此,董事的素质和作风在很大程度上决定了董事会的有效性。

关于董事的个人素质和核心能力已见前述,然而,哪怕全是优秀的董事,走到一起组成董事会,不见得就能形成良好的工作基础。“三个和尚没水吃”的情况,在国外的董事会照样存在。董事会的有效运行,有一个基本的前提,即利益冲突的公开化。毋须讳言,公司董事代表着不同的利益,而且还有他们的个人利益,要求他们个个是舍己为人的君子不切实际。所以,董事会有一个起码的底线,任何董事,只要他从公司获得相应的个人利益,必须在董事会范围公开,也就是把利益问题放到桌面上来。董事必须清楚,包括董事长在内,企业并不属于他们个人。对于董事所代表的利益群体和公司的整体利益存在的矛盾,也需要坚持公开原则,单纯要求董事从公司整体利益出发,很有可能会把利益之争由明争变成暗斗。所以,任何潜在的利益冲突都必须拿到明处,这是折中妥协的前提。总之,董事会的正常运行,要靠董事们的诚实、公正和信任,但是,没有开诚布公,就很有可能出现阴谋、私密和串谋。

在一个良好的董事会中,董事们应当具备各方面能力,并能够同其他人一道工作。针对当代多变的公司治理环境,特里克建议,要对董事进行培训和提高,帮助董事掌握一些重要知识。董事知识应该包括三个方面:一是关于公司实体方面的知识,这将“有助于分析公司目前的状况、理解董事会的文化和其他董事会成员的看法”。公司实体知识包括公司的权力运行方式,与公司运行有关的法律知识,公司治理方面的规则,董事会结构、成员资格及其特点,董事会的工作程序等。二是企业经营方面的知识,这对恰当地监控公司运行以及正确决策至关重要。包括企业的工艺流程和技术能力,企业愿景和目标,企业的优势和劣势,企业经营领域以及经营中的市场情况、竞争者情况和经营环境,企业经营战略,组织结构和企业文化,管理层和员工的激励与控制方式,管理信息系统和管理控制系统等等。三是财务方面的知识,这是任何监控手段与管理手段赖以存在的基础。包括知道公司如何筹资,理解公司年度会计报告、会计原则和董事报告,了解重要财务指标及发展趋势、投资评级标准和财务控制标准,了解外聘审计师等等。一个优秀的董事不一定是财务专家,但不了解公司财务状况就难以胜任。

董事会的运行应该具备有效性。特里克提出了一个董事会有效性评价清单,包括12项评价内容:

1.公司的业务战略。尽管战略是董事会制定的,但是公司战略总处于变动之中,董事会的运行也应当是动态的,必须对公司战略变化做出同步反应。假如公司的战略涉及到新的技术、新的市场或者跨国经营,假如公司要建立新的战略联盟或者采取并购战略(以及剥离战略),假如公司需要采取不同的全球融资战略或者要利用金融衍生工具等等,董事必须能够理解这些问题,而且还不能是皮毛的理解。只有掌握了这些战略变化中间隐含的“窍道”,董事会才能以适当的方式监督管理层的行为。因此,董事会的有效性评价首先应当考虑董事会的行为与公司的战略相一致。

2.整体的治理情况。这一评价应集中回答以下问题:“谁对公司有最终的权力,这种权力是否会改变董事会评价的战略进程?如果能够,它对公司治理和董事会将产生什么影响?”例如,上市公司的恶意收购或者善意收购会对股权结构带来何种变化?大股东的股权转让会对董事会带来何种影响?为了掌握股权结构的变化趋势,就需要准确掌握公司章程,尤其是公司章程中的特殊条款和批准战略变化需要的股权比例。

3.相关的外部因素。这是对公司治理环境的考察。包括是否存在能够影响公司治理的法律、政策和社会规则?还有国家公司法的变化,股票交易披露方面的新要求,工人代表或者工会在公司治理中的新规定,政府变动可能产生的影响等。

4.董事会结构。需要评价董事会的规模与所承担的任务是否匹配?执行董事与非执行董事的比例如何?非执行董事是否独立?外部董事的影响力如何?董事长与首席执行官的职位是否分开?眼下的结构对长远的影响是否理想?

5.董事会的风格。需要对董事长和其他董事会成员变动的效果、董事在一起工作的方式进行评价。确认董事会的风格类型,并提出为适应未来而需要做出的变动。

6.董事会成员的作用和人选更替。需要评价董事在知识、技能和经验方面能否适应公司的发展需要,董事会的年龄构成,退休情况和继任计划,外部董事的人选,高管人员进入董事会的可能性。

7.董事开发和培训计划。很多公司对管理人员有完备的开发和培训计划,但对董事开发和培训阙如,甚至会想当然地认为一旦担任董事自然就具备了履行董事职责的条件,实际不是那回事,应当把董事的开发和培训与高管的开发和培训同等对待。

8.董事会的效率。应当对董事的时间和信息使用情况进行评价,可以通过分析董事会日程和会议记录看看董事们如何消磨时间,分析董事能否得到充分可靠及时的信息,外部董事对真实情况了解多少,公司秘书与董事的平时沟通情况等。

9.制定战略和决策。应当分析董事会在战略和决策方面的履责情况,董事对公司的核心价值观和核心竞争力的共识和理解程度,董事对公司战略方向有无分歧,董事会的政策能否对管理层的监督控制和自由裁量达成平衡。

10.管理监督。应当分析董事能否有效监督管理层,信息反馈的准确程度和及时程度,高管对董事监控的意见,外部审计和外部监管对董事会的意见,董事会的负责对象仅仅是股东还是扩大到利益相关者。

11.制定和批准董事会发展战略。评价董事会是否形成了自己的发展战略,这一战略是否和业务战略相一致。

12.制定行动方案和计划。评价董事会的发展战略能否变为现实,在实施中是否达到预期效果。

尽管董事会本身还存在许多值得研究的地方,但现实的需要迫使我们要使董事会有效运转起来。特里克的论证,为董事会的有效性分析提供了可以操作的轮廓。

 

发表于《管理学家》2010年陆月号

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