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权变管理群英榜  

2010-11-04 09:25:46|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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朱晓洁  申莉

 

除了伍德沃德,在卢桑斯之前,还有不少人从事权变管理的探索,有些人虽然没有直接提出权变管理,但其研究内容却与权变管理紧密相关。这些探索主要有以下代表:

莫尔斯和罗尔施的超Y理论

1960年,麦格雷戈发表经典著作《企业的人性面》,提出了X理论和Y理论的区分。麦格雷戈没有采用权变观点,而是主张用Y理论来替代以往的X理论,所以,不论他的贡献有多大,都进不了权变理论的榜单。但是,不了解麦格雷戈的思想,就难以透彻认识后来其他权变学说的内涵。本刊于2008年8-9月号专门评述过麦格雷戈,所以此处从略。

针对麦格雷戈对Y理论的倡导,莫尔斯(John J. Morse)和罗尔施(Jay M. Lorcsh)发表了《超Y理论》(Beyond Theory Y)一文(《哈佛商业评论》1970年5-6月号),采用权变思路,对麦格雷戈进行了批评。可以说,这篇文章是权变理论在管理学领域正式登场的滥觞。

莫尔斯和罗尔施认为,已经有不少学者指出,没有一种最好的管理方法,所谓最好的方法,取决于工作的性质。“企业的任务如果在很大的程度上是可以预测的,那么以古典学派的方法的高度形式化程序和管理等级制度为其特点的组织,便可以起更好的作用。在另一方面,如果任务很不确定,这就要求解决更为广泛的问题,那么形式化程度较小、强调自我控制和成员参与决策的组织,就更为有效。”他们引征了P.R.劳伦斯和J.W.罗尔施的《组织与环境》,J.伍德沃德的《产业组织:理论与实践》,T.伯尔斯和G.M.斯托克的《新事物的管理》,J.李维特的《没有人性的组织》等著作,提出了权变思路。

莫尔斯和罗尔施通过对四个组织的比较(两个制造企业,两个研究所),指出两种不同的组织在工作任务上有着重大区别,制造企业的任务是可以预测且既定的,而研究所的任务是不可预测且发展的。绩效的高低,不是表现在采用了“先进的”或者“科学的”组织结构与管理方法上,而是表现在组织结构与管理方法是否适合各自的工作任务上。在制造型企业,结构严谨、制度具体全面、控制有力,可以带来好的绩效,然而,同样的东西在研究所却造成了士气低下,效率不高。反过来,在研究所,结构松散、规定含糊、制度很少而且执行松懈,能够带来好的绩效,但类似的办法在企业却会陷入困境。用我们的流行语言来说,他们的研究表明,“大学不是养鸡场”,“车间不是夏令营”。

针对这种情况,莫尔斯和罗尔施明确提出,在管理研究中,需要提出一套新的假设,即权变论。如果说,麦格雷戈以Y理论超越了X理论,那么,现在就需要以超Y理论矫正麦格雷戈。所谓超Y理论,就是要求管理者在“任务-组织-人员”之间寻找适当的结合。它们的相互关系虽然复杂,但管理人员依然可以有所作为,最好的方式就是调整组织与管理手段,使其适合任务和工作人员。具体来说,管理人员要根据任务的确定程度、工作成绩的反馈方式、任务中包含的具体目标等方面,寻找与其匹配的管理等级制度、工作委派方法、奖惩措施、控制程序。为此,要对管理人员进行培训,使他们形成对“适合”的追求,推动管理人员朝着适合任务与组织方向发展。所谓权变,就是任务、组织和人员之间的适合。

塔维斯托克研究所

设在伦敦的塔维斯托克研究所(Tavistock Institute of Human Relations),多年以来把研究重心放在技术系统和社会心理系统的关系上。这个研究所从1947年成立以来,至今没有间断他们对技术系统与社会心理系统的相互协调适用性研究。它的研究员赖斯(A. K. Rice)指出,社会心理系统的权变内涵,在于技术系统所需要的环境可能会限制组织的类型,但任何一个组织,因为有人的参与,必然会拥有独立于技术系统之外的社会和心理属性。因此,寻求社会心理因素与技术因素的匹配就是管理的重要内容,这个研究所就是为此而存在的。

塔维斯托克研究所做了技术系统和社会系统关系方面的大量研究,其中最为著名的是屈斯特(E.L. Trist)和班福斯(K.W. Bamforth)在英国煤矿的研究。他们在当时英国的采煤业环境中,发现了不同社会心理方法的效用。传统的采煤业中,技术系统十分简单,与其相适应的组织,是非常小的、自成一体的采掘班组,生产运行也是传统的掌子面工作团队。随着技术的进步,这种掌子面采煤法被机械化的长壁采煤法所替代。按理来说,新的技术会带来效率的提高,但是,研究人员发现,新技术会造成煤矿工人社会心理的不适应,并不是英国所有的煤矿全部采用了新的机械化专业化采煤方法,这两种截然相反的采煤系统各有千秋。传统采掘方法尽管“落后”,却能形成凝聚力强的团队;长壁采掘方法尽管“先进”,却导致了士气的下降和人际关系的弱化。因此,塔维斯托克研究所提出,独立的技术环境变量和依赖性的工作小组人际关系变量之间的功能性耦合关系,对于有效实现组织目标是最重要的,这一发现,对权变管理做出了重要的贡献。

古德纳的组织研究

社会学家阿尔文·古德纳(Alvin W. Gouldner)在50年代对某一石膏工厂进行了古典式的官僚组织研究,但他的研究却暗含了权变思想。这个公司开采石膏岩,并在车间里把它加工成石膏板,为此,这家公司雇佣了两百多名员工,其中三分之一做开采工作,另外三分之二在公司其他部门任职。在这个案例中涉及到如下变量:新旧经理人转换造成的领导风格变量,官僚组织结构对开采工作的影响变量,同一组织结构对非采掘的其他部门工作的不同影响变量。古德纳发现,技术因素、组织因素、社会价值观和领导风格,互相之间存在着权变关系。古德纳指出,如果在露天采掘过程中存在着某种技术制造类型,那么官僚组织结构就能够成功实现组织目标;如果采矿工人本身有很强的社会价值观并缺乏接受组织权威的观念,那么官僚组织就会失效,反倒是放任式的领导风格更为有效。在前一个“如果……那么……”例子中,技术是独立的环境变量而组织结构是依赖性管理变量;在后一个“如果……那么……”例子中,社会价值是独立的环境变量而领导风格是依赖性管理变量。这些,都在一定程度上开了权变思想的先声。

钱德勒的企业史

钱德勒(Alfred Chandler Jr.)是企业史大家,1962年,他出版了名著《战略与结构:美国工商企业成长的若干篇章》,其中不乏权变思想。他通过对杜邦、通用汽车、标准石油、西尔斯公司的组织结构考察,揭示组织结构的变化机理。他的结论是:组织结构随着企业战略的变化而变化,而战略本身又由于市场的、金融的、科学技术的和其他条件的变化而变化。由此,他发现了组织结构与战略的权变关系。如果组织在特定的动态环境中运行,那么灵活的组织结构就是实现组织目标最有效的方式。事实上,特定的动态环境就是独立的外部环境变量,而事业部式分权结构就是依赖性的管理变量。这种战略与结构的互动,从企业战略管理角度丰富了权变管理研究。

上面的这些权变管理的探索者,都在卢桑斯的著作中出现过。这些探索者的贡献,都被卢桑斯吸纳进自己的权变模式之中。正因为有这些人的探索,才能使卢桑斯成为权变理论的集大成者。但是,权变理论并没有因此而到头。就在卢桑斯满怀信心地试图以权变学说走出管理理论丛林的道路时,蔡尔德(John Child)于1972年曾经对权变理论提出过全面的质疑。蔡尔德认为,权变理论尚有许多问题有待解决。第一,不同的权变因素(比如技术、产品市场特征和组织规模等等)可能要求不同的、甚至是相互冲突的组织结构。哪个权变因素占主导地位,就成了问题的难点。也就是说,权变关系中,不同因素的“权重”难以确定。第二,不同的权变因素,可能会随着时间以不同的速度沿着不同的方向变化,这种变化会使权变关系处于不稳定之中。第三,任何权变因素和组织结构之间的“吻合”,都是人们选择的结果,这种选择要接受从前决定的约束和采取行动的约束,而这些约束会使人们对管理有效性形成不同的理解和认知态度。更重要的是,影响权变关系的因素,几乎是无处不在的,人为划定权变因素的边界,有可能会使权变关系的论证产生偏差。卢桑斯在后来的文章和书籍中,对这些质疑有一定程度的解答,但是,这些解答远远达不到“无懈可击”。也许,权变理论的学术贡献,不在于它的“正确性”,而在于它提供了一种新的思路。沿着这种思路不断前进乃至不断证伪,是推进管理学发展的不二法门。

 

发表于《管理学家》2010年玖月号

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