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松下的人本管理和企业使命  

2009-08-03 21:30:11|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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武媛

 

人本思想历史渊源悠久,讨论多种多样。在企业经营领域,有相当多的人主张人本管理,松下幸之助就是一个成功的典型。他的特点,是把以人为本与企业经营紧密结合为一体,把人性本质与社会责任紧密结合为一体。按照幸之助的说法,就是“企业即人,成也在人,败也在人”。通过回答“企业为何生存”这一问题,幸之助把具有浓厚日本特色的人本管理信念和方法发挥到了极致。

人的本质和企业经营

松下幸之助经营思想的一大特色就是阐述了人性的微妙,提出了顺应自然人性的企业经营观。他的整个经营思想都是建立在对人性的了解和对自然法则的掌握之上的。松下幸之助认为,企业是“人”的事业,任何经营和管理都不能离开人,因此经营理念和管理方法都必须要以人性为出发点。在人性问题上,幸之助没有从“经济人”假设到“社会人”假设的学术考究,也没有从“X理论”到“Y理论”再到“超Y理论”和“Z理论”的学理推演,而是以一名成功企业家的身份,提出了“人是万物之王”的人本观念,在人本理论的发展中独竖一帜。

幸之助认为,“人类是万物之王。它顺应了生成、发展这一法则,并被授予了将自身及同万物的共同生活无限地发展下去的权能和责任。”所谓人是“万物之王”,并不是说人是世界万物的主宰,可以任意根据自己的欲望和感情来支配万物;而是说在人与万物的关系中,人具有顺应性、主动性和责任性。也就是说,人必须遵循并顺应自然法则来驾驭万物,通过物质和精神的生产来改善人类及万物的共同生活。同时,人对自然法则具有能动性,这也是人和动物的区别所在,动物没有思维能力,不能去发现自然界的生成发展规律,而人可以运用自己的认识能力,去认识这种规律,“不仅保障自己的生存,而且有效地利用万物”。正是人的这种可以利用万物的权能,使人类必须承担起不同于动物的社会责任。

根据这种人性的本质观来进行经营管理,则要求经营者尊重人、关心人、信任人,并努力满足人的需求,充分发挥人的主观能动性,使人能够自我实现、自我发展。幸之助认为,在自然界中,只有人能顺应自然法则,认识并有效地利用自然法则,也只有人能当之无愧地承担维护自然法则的责任,人的责任性要求人必须要成为与自然界中的万物共生存共发展的中坚力量。但是,在现实生活中并不是每个人都能真正认识到并了解人的本质和责任,因此,这就给经营者提出了一项任务,企业经营中不但要激发人的主动性,而且要给予员工一定的指导,使员工能够明确“万物之王”的责任和义务。人要认清自己的本质,认清自己的使命,才能以积极的心态投入社会,才能在社会中实现自己的价值,使大众形成同心同德的整体力量,最终实现“万物之王”的使命,这是每个人的责任和任务。

基于这种对人性本质的认识,松下幸之助强调,松下公司的最大产品是人。好的企业,应该在出产品前先出人才,在制造产品前先培养人才,“造人”先于“造物”。松下公司是培养人的公司,只是在培育人才的同时兼做电器而已。为了使松下的员工能够认识到人性的本质和责任,幸之助为松下公司制定了一整套“精神法则”。松下精神包括七条(1933年制定了五条,1937年又增加了二条),即:产业报国;光明正大;亲爱精诚;奋斗向上;礼节谦让;顺应同化;感恩报德。松下公司的纲领是:“彻底认识产业者的使命,谋求社会的改善及进步,进而贡献于世界文化。”松下公司的信条是:“惟有全部员工和睦相处,共同协力,才有进步和发展可期,全体员工应本着至诚,团结一致,为社务尽力。”需要强调的是,所有这些精神法则,在幸之助眼里,不是培育对公司的愚忠,而是要造就员工的自主性,使员工能够明明白白做人。

松下幸之助关于人性与经营之间关系的这种认识,基本上放弃了西方式的个人主义尤其是自由主义的思路,立足于日本式的集体主义。在幸之助的言论里,对日本传统的武士、家臣的由衷赞扬,反映了他对责任意识的强调;在他的经营行为里,对家族式和衷共济的鼓吹,表达了他对集体主义的钟情;而他十分乐意在公司中充当家长角色,更反映了他对日本传统的偏爱。所以,幸之助心目中的“人”,不是自由主义的(他的言论几乎没有用过自由主义这一词汇,而是较多地使用民主主义,仅仅在市场自由化上认同自由主义)。他也基本上没有对战前日本走上军国主义道路的悲剧进行过深刻的反思,仅仅是用“过度竞争”来解释战争原因。所以,幸之助对美国式民主的作用是什么,仅解释为是繁荣的根基,而忽视其中个性的张扬。然而,日本战败的教训,美军占领期间的改造,幸之助本人在这一时期的一波三折,使他不至于在否定自由主义上走得过远,这使他能在“主导”和“自治”之间取得平衡。从这一意义上说,松下的成功,何尝不是从战败的教训走出来的!人们在倡导松下幸之助经营模式的时候,对他的这种特色不可不察。尤其是在企业文化建设中学习松下“精神法则”之时,更要处理好集体主义与个人自由的关系。一旦没有自由主义的制约,“人为万物之王”很有可能在逻辑上走向主宰论。一旦人能够主宰万物,那么优秀者就可能主宰愚劣者,董事长和总经理就可主宰整个公司。从松下所说的“经营者是企业组织内的‘王者’”一语,就可以看出这种迹象。幸之助依靠的是他对人类的关爱和对员工的仁慈与公平来约束“王者”的行为。他身后能不能保持这种平衡,对经营者是一个考验。

企业的社会责任

松下幸之助认为,企业经营就如同人的一生,人需要健康向上的人生观,企业也是如此。企业的经营从经营理念开始,正确的经营理念扎根于正确的人生观、社会观、世界观之上。立足于人的本质和自然法则而得到的正确的经营理念是广泛适用的。为了寻求这种正确的经营理念,幸之助提出了一些最基本的问题:企业是为什么而存在?企业的真正使命是什么?

很多人以为,企业的目的就是赚钱,就是利润最大化。对此,幸之助有他独特的见解。他承认,作为一名经营者,肯定要使企业获得利润,这一点不容置疑。他不否认企业获利的重要性,他直言不讳地说:“赚钱是企业的使命,商人的目的就是赢利”,如果一个企业不能赚钱,还能干什么?让它承担社会责任岂不是空话?一个富裕的人当然可以帮助贫穷的人,但一个人如果自己都吃不饱肚子,让他去接济非洲的难民有可能吗?但是,企业的存在目的绝不仅仅是赚钱,企业的真正使命,在于实现社会繁荣。赚钱是为企业履行社会责任创造条件的,一个不能为社会繁荣作出贡献的企业,哪怕赚钱再多,也背离了正道。幸之助宣称:“担负起贡献社会的责任是经营企业的第一要件。”“合理利润的获得,不仅是商人经营的目的,也是社会繁荣的基石。”

正因为如此,松下幸之助认为,私人资本兴办的企业姓“公”而不姓“私”。在市场经济条件下,企业作为独立自主的经济实体和利益主体,有自己的正当权益和利益追求,但企业又是离不开社会的。一个公正、法制和稳定的社会是企业生存和发展的必要条件,社会为企业提供生存空间,反过来,企业必须满足社会的需求,为社会提供自己的服务。这一关系决定着企业的性质。从本质上说,企业是社会公器,企业经营是公事而不是私事。这也正是把Company称之为“社”、“会社”、“公司”的本意。对此,松下幸之助的理念可以总结为:企业归根到底是社会的,是全体国民的财产和事业,因此,企业的使命就是要最大限度地提高人的生活质量和水平,克服贫困,贡献于社会的繁荣进步。一个人一旦办了一个企业,这个企业在本质上就属于社会而不是属于自己。幸之助的这一观点,突破了狭隘的企业经营观,将企业对自身效益的追求同企业应该承担的社会责任结合为一体,赋予了企业存在的更高层次的内涵。

这样,松下幸之助强调,人本不是以个人为本,而是以社会为本。企业承担的社会责任是企业存在的最高使命,而对利润的追求则是达成这一使命的必要手段。企业是通过利润来完成自己的社会使命的。基于这样的观念,幸之助认为,企业和社会、企业和国家是共存共荣的。市场经济的利益驱动是人类和各种组织进步的力量,但只有在组织和个人根植于社会的责任感上,才能真正在经济活动中产生积极向上的动力,从而为发展经济与为人类造福做出应有的贡献。如果脱离了社会责任感,利益驱动就会产生向下的动力,把企业拉入灾难的深渊,使赚钱促成邪恶。所以,幸之助特别反感讨价还价和打折销售,他认为,讨价还价的实质是表示出这样一种观念:赚钱变成了经商的惟一目的,这会导致企业堕落。

人才立业

人本理念和社会责任,决定了松下的基本经营方针是人才立业。在幸之助看来, 世界是人组成的世界, 社会是人组成的社会, 企业是人组成的企业, 因此,人是一切事情的决定因素。没有合适的人,就无法实现企业的使命。幸之助要培养的人才,不仅要有技术,而且要有经营能力,比经营能力更重要的是价值观念和坚韧精神。在他的经营实践中,幸之助总结出了一整套人才立业的做法。

松下幸之助在人才选择上是十分智慧的,他对人才的选择用“适当”一词来形容,而不强调“最优秀”。他常说,100分人才固然好,但可遇而不可求,十分难得。用人就要善于用70分的人才。这一选才准则,是幸之助在创业初期就形成的。当松下电器小打小闹的时候,它只能吸收那些三井、住友、三菱等大企业不要的人。而正是这些大公司看不上的“次级人才”,与幸之助一起创造了松下的辉煌。

更重要的是,幸之助认为,70分的人才更有进取心。他需要的人才是“不念初衷而虚心学习的人,不固守成规而常有新观念的人,爱护公司和公司成为一体的人,不自私而能为团体着想的人,有自主经营能力的人,随时随地都有热忱的人,能得体地指使上司的人,能忠于职守的人,有气概担当公司重任的人”。同100分的人才相比,70分的人才更容易达成这样的要求。如果企业中都是顶尖人才,这些人往往会站在以自我为中心的立场上,不能很好地同其他人沟通并相处,不能很好地把自身融入到集体之中。而70分人才则不同,他们会关注自己的不足,会虚心接受来自他人的建议和意见,会投入十分甚至十二分的努力来完成自己的工作,能够融入集体之中。尤其是对顶尖人才的仰视,会使他们明确自己将要达到的目标,激发他们自主自觉的学习动力,从而不断地成长为可以为企业发展做出贡献的人。这种人往往对企业心存感激,感恩心理会使他们对企业更加信赖并更加忠诚,有利于整个企业的团结与发展。

选择70分人才还有标准上的主次。幸之助强调,技术能力固然在企业中不可或缺,但从人才素质来看技术却最不重要,最重要的是毅力和热忱。常见到聪明反被聪明误的事例。人不怕笨拙,就怕取巧。毅力是成功的最基本因素,那些所谓没有“兴趣”,不大“喜欢”之类的说法,不过是缺乏毅力的托辞。选人就要选那些能够像日本谚语说的“在石头上坐三年”的人。还有,热忱领先于才干。才干出众的人有的是,而真正取得成功的是工作热忱。“一位主管可以没有智慧、才华,但对于工作的热忱,必须永葆领先。”

既然是选拔70分人才,那么,在使用他们时,就要扬长避短。所谓扬长避短,就是首先着眼于长处。幸之助多次以织田信长、丰臣秀吉和明智光秀为例说明这一问题。明智光秀的才干不亚于丰臣秀吉,然而,光秀只会挑织田信长的短处,而秀吉懂得赞扬织田信长的长处,二人的成败由此决定。凡是只看别人短处的人,大多失败。善于鼓励,而不是横加指责,是用人的关键。

在人才培养方面,幸之助突出强调价值观和人生观的培养。人才教育要先从企业使命观和经营理念的教育开始,只有让员工充分理解和认同所在企业的使命,才能使他们为实现这一使命而废寝忘食地去工作。当经营理念和使命在每个员工的心中生根发芽,与他们融为一体之后,就可以放手让他们在自己责任和权限范围内独立自主地施展创造力。对于这一点,幸之助提出有七把钥匙可以打开培养人才的大门:(1)懂得并强烈感受到人才培育的重要性;(2)有尊重人类的基本精神;(3)明确教诲经营理念和使命感;(4)教育员工企业必须获利;(5)致力于改善劳动条件和员工福利;(6)让员工拥有梦想;(7)以正确的人生观为基础。

幸之助认为,有了正确的价值观和人生观,还需要提升人才的内在竞争力。为了使松下的员工得到良好的训练,幸之助在公司设立了“教育培训中心”,下属八个研修所和一个高等职业学校。其中,中央社员研修所主要培训主任、科长、部长等领导干部;制造技术研修所主要培训技术人员和技术工人;营业研修所主要培训销售人员和营业管理人员;海外研修所负责培训松下在国外的工作人员和国内的外贸人员;东京、奈良、宇都宫和北大孤四个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员;高等职业训练学校负责培训松下刚招收进来的高中毕业生和青年职员。

 

发表于《管理学家》第7期

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