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Z理论和日本式管理  

2009-08-22 22:21:37|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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闻华

 

Z理论的内容,是大内通过比较日本与美国的企业得出来的。大内把日本企业称为J型组织,把美国企业称为A型组织,这两类组织有着明显的差别。Z理论的提出,正是建立在J型组织与A型组织的比较之上的。Z理论不等于日本式管理,但却与日本式管理有着千丝万缕的联系。

大内的Z理论和日本式管理紧密相关。对于日本的J型组织,大内进行了如下概括:

终身雇用制

大内强调:“日式组织的最重要特点是终身雇用制:终身雇用制不只是一项政策,它是一种教义,浓缩了日本人生活与工作的方方面面。”(《Z理论》汉译本P12,机械工业出版社2007,后文只注页码)正是终身雇用,形成了日本企业的相关特点,包括信任、对公司的忠诚、全身心的投入等等。

然而,必须指出的是,大内也实事求是地承认,终身雇用在日本的实施比例并不高,基本上集中在大公司和政府机关,约占日本劳动力的35%。终身雇用制的具体运作,必须同日本的财阀集团联系起来考察。明治维新后日本资本主义兴起的过程中,形成了比较有名的四大财阀,即三井、三菱、住友、安田,它们控制着日本经济的命脉,以家族总公司、直系公司、准直系公司、旁系企业的层次结构形成庞大的经济实体。尽管这种财阀几经演变,经过战败的冲击,控制经济的方式也产生了重大变化,包括财阀这一名称也被更中性的财团所替代,但是,这种以银行为核心形成的类似于家族式金字塔状或网络状的企业结构,至今在日本依然很明显。正是这种结构,孕育并保持了终身雇用制。

所谓终身雇用制,实际上是一种管理人员退出机制的特殊手段。许多中国人,把终身雇用理解为中国意义上的“铁饭碗”,这是张冠李戴。大内对终身雇用的解释,强调其本质是让退休后的员工还能“发挥余热”。在日本,政治上支配企业的是政府,经济上支配企业的是银行。而在政府和银行的支撑下,是大大小小的企业。这些企业并不平等,产业的“龙头老大”同从事配件和加工的“跑腿马仔”有着难以逾越的企业等级。企业的档次等级,决定了企业的社会地位,同时也决定着这些企业员工的未来。

这样一种体制下,使日本人的就业选择,不是看重企业的短期业绩,而是看重企业的社会地位和行业地位。如果从高向低排列,日本工商界的就业首选是政府的通商产业省(Ministry of International Trade and Industry,MITI,意译是国际贸易与工业部)。因为只有通商产业省,才能把自己的退休人员安排到商业银行。其次是银行业,日本人对银行业的重视程度,远远超过美国人对华尔街的重视程度。因为日本银行不仅通过金融资本控制企业,而且通过人事安排控制企业。银行退下来的中层甚至高层,会被空降到直系大企业。以此类推,大企业的高管,退休后会到关系密切的卫星企业去当顾问。到了这个企业等级链的最底层,那些中小型卫星企业就没有这种终身雇用制的保障了。从小型卫星企业退下来的管理者,最有可能的出路就是用自己的积蓄去开个小面馆。

所以,日本的终身雇用制,实际上是把就业竞争推向学校。只有名牌大学,特别是帝国大学的毕业生,才有希望进入企业食物链的上端。而进入名牌大学的竞争,又把这一等级体系的竞争推向中小学甚至幼儿园。当一个学生上大学的时候,他自己就十分清楚,到55岁以后,是去开小面馆还是到另外的企业当顾问,是由自己所上的大学档次决定的。而能够上什么档次的大学,又是由中学的档次乃至幼儿园的档次决定的。

正是这样一种特点,在相当大的程度上影响着日本的企业性质,也影响着日本人的行为模式。不妨说,日本人对公司的忠诚,人际之间的信任,以及全身心的投入,不是来自于对事业的执著,而是来自于对等级的认可。然而,成也萧何,败也萧何。日本企业在70年代的迅猛崛起,在80年代的横扫全球,在90年代的经济不景气中全面衰退并采取防守策略,都同这种企业体制有关。理解了这一点,才能理解日本式终身雇用制的实质。

长期评价与升职

终身雇用制决定了日本式的评价和升职体系注定不能是“短期行为”。对于这种基于长期表现的评价和升职方式,大内有着细致的描述。一个到某大银行任职的东京大学毕业生,在10年之内,不会得到针对他个人表现的具体评价。与他一起进入银行的其他同伴,在最初的10年,无论是工资增长还是职务升迁都完全一样,不会因为其中某一个人表现特别突出而得到高层的青睐,更不会因为在某一项业务中获得了杰出业绩而得到公司的特别奖励。这对于美国人来说,会感到不可思议,而对于日本人来说,则再正常不过。因为当初进入这个银行或者企业的动机,就是考虑30年以后的出路,而不是三五年之内的短期回报。

这样一种评价机制,毫无疑问会压抑员工短期行为的冲动。更重要的是,这对于改善员工之间的人际关系具有非常重要的正面意义。用大内的话说,就是“没有理由踩着别人的肩膀往上爬”(P19)。所以,这种公司结构,在人际关系的调适上会大大减少利益冲突的负面影响。另外,这种评价机制还有一个明显的优点,就是可以最大限度地制约弄虚作假,并减少员工行为的掩饰因素。因为弄虚作假的收益通常具有短期性,任何人不可能长期掩饰自己的某种行为。

对于大内推崇的这一优势,有必要多说几句。企业的弄虚作假问题,原因十分复杂。大内认为,终身雇用导致的评价长期化和透明化,可以抑制作假。但是,制止弄虚作假有多种方式,仅仅这一种是不够的。即便在终身雇用制下,还需要其他控制手段。比如,具体到办公室布局这样的小事,也与控制有关,大内自己就专门介绍了日本办公室布局会产生“谁干什么都逃不过其他人的眼睛”、“任何欺骗的企图都是不成功的”等效果。不过,同评价机制相比,企业的治理结构在防范弄虚作假上有更重要的作用,而大内有意无意忽略了治理结构。当然,大内推崇的长期透明式评估机制,在对作假的制约上,具有明显的成本优势。其他的制约方式,尤其是外在的法规监控机制,成本往往会比较高。但是,仅仅依赖长期评估和透明化,如果缺乏强有力的伦理支撑和法规监控,则有可能增加法人弄虚作假的可能。

长期评价的标准注定是模糊的,各种衡量指标甚至是不必要的。缺乏明确的评价尺度,似乎使主管缺少有效的控制手段。所以,这种组织的行为控制,不是靠纪律严明的上级监督,而主要是靠同事之间的感觉和喜好。如果一个人的行为与周围的同事格格不入,那么,不管他有多么出色的知识和技能,也会感到严峻的群体压力。这种群体压力的有效性,超过人们的一般想象。通常情况下,来自群体的眼光、议论和态度,要比明文规定的职责规范更具有约束力。“在这种环境中,外部的评估和奖励并不重要,最重要的是由具有同等级别的同事实施的、体现出密切关系的、微妙性和错综复杂的评估体制,而这些同事是欺骗不了的。”(P22)仅仅从经济的角度考虑,这种机制也可以大大降低员工行为的控制成本。

这种机制下的升职晋级管理,会产生一个副作用,就是名义职责和实际职责的不对应。在外界同这种公司打交道时,经常会发现,从成文的制度规范上和明示的组织架构上,不一定能看出真正的负责人。有时候,部门经理是实际负责的,但也在不少情况下,通过深入了解、谈判或者交流就能发现,真正负责的是一位比名义负责人头衔低、甚至根本没有头衔的人。而且在一定意义上,这种升职机制使中层甚至高层经理更乐意使用具有真实本事的下级。因为他们做出成绩会给上层增光,而下层的突出能力并不对上层构成威胁,尤其是在待遇方面不用产生任何担心。作为下层实际干事的人员,对这种机制也会安之若素,因为他们一方面知道自己的个人力量不足以撼动这种机制,另一方面他们清楚自己的贡献迟早会得到回报。

非专门化的职业发展模式

终身雇用制使日本企业的个人发展模式能够有效打破部门间隔。一个进入某大企业的年轻人,会在公司的同一部门从事不同专业的具体工作,这种工作的目的不仅仅是干事,更重要的是和人。作为当事人,他明白他的主要任务是融入他所工作的团队,所以,他在工作中不会倾向于追求个人业绩,很可能还会有意识地同其他人的工作交叉重叠。这样,相应的组织结构,就同常见的组织理论要求的分工明确、各负其责大相径庭,而这一特色,导致了日本的企业组织结构往往模糊不清。正如另一位日本学者大前研一所言:大多数日本企业甚至连像样的组织结构图都没有。

而且,这个员工不仅要在同一部门做不同的工作,等到他熟悉了这个部门后,公司往往会派他到下属基层单位,从事某种具体业务。这样做,不但可以使他熟悉公司的经营内容,更重要的是可以使他通过这些工作来了解公司的使命和前景,或者掌握公司的顾客群和供应商。总之,是要增加他对公司的感知,进而了解公司那些无法用文件和制度表述出来的微妙性。然后,他可能再次被调回总部,这次有可能进入总部更关键的部门,如人事部。还有可能在各平行部门之间流转。

经过数年的磨炼,他对公司的整体宗旨、发展前景就有了进一步理解。如果高层这时把他再派下去,就有可能是去担任一个基层部门的总管,或者是中层的部门经理。同那些只在技术部门或者财务部门一直干到底的专业人士相比,他不是以专业见长,而是以对公司的总体认识见长。他所领导的部门,在工作中会更好地融入公司的大集体之中。

日本企业的这种岗位轮换制,对于技术面非常狭窄的专业岗位也适用。大内说:“在日本的许多公司中,终身工作轮换制适用于所有雇员。电气工程师可能从电路设计岗位调到生产岗位,再调到装配岗位,技术员可能隔几年就要换一台机器或调到不同的部门工作,所有管理人员都要在企业的所有部门之间换来换去。”(P24)大内是高度赞扬这种轮换的,而且引用了麻省理工、哥伦比亚等美国大学的相关研究作证,认为横向流动“比岗位固定不变的劳动者更具有活力,更富有成效而且对本职工作感到更满意”(P24)。但笔者认为,大内在这里的逻辑不够严密。根据相关研究,工作丰富化确实可以提高士气和满意度,但绩效是否提高还需要验证,而且日本的企业结构决定了这种轮换更多地表现在公司内部的人员融合上而不是绩效提高上。当然,这一点可以充分反映出日本的企业结构特色,如果说美国的企业通过专业分工界限分明有点像“拼盘”,那么日本的企业通过岗位轮换互相融合则有点像广东人“煲汤”。

含蓄的控制机制

日本企业在运行中,最常见的方式是那种心照不宣、配合默契的行为。这种方式,可能会让那些习惯了权责分明、量化绩效的西方经理抓狂,他们往往十分头疼日本人那种不置可否、模棱两可、有话不明说的习气。然而对日本经理来说,懂得心领神会的下属才是好员工,“一切尽在不言中”。

这种运行体制,在本质上是排斥分工体系的,组织的“一团和气”比“职责分明”更重要。那种以明确个人责任为基础的成本核算制度、量化绩效指标等等,在日本都不是有效的控制方法。所以,明确的职责划分,清楚的等级层次,成文的行为规范,在日本的许多企业中就显得多余。控制的目标是人而不是事,控制的手段是软手段而不是硬手段。这种控制方式,与长期评价机制、非专业化职业发展模式是高度一致的。

特殊的集体决策方式

集体决策和个人决策,绝不像教科书所说的那样好区分。大内所说的集体决策,有他特定的含义,而不仅仅指决策参与人数的多少。按照大内的说法,美国人往往指责日本人的拖延和推诿。“如果你去日本卖东西或达成一项交易,你认为需要两天,那么得留出两个星期。如果你幸运的话,你会得到两个字‘可能’。日本人永远也做不了决定。”(P34)然而,日本人照样会嘲笑美国人的浮躁和浅薄。“美国人很快就能签合同或做出决策。但让他们执行——他们永远也执行不了。”(同上)

美国人在决策中也发展出了参与方式。这种参与一般是以“规则优先”为前提的。只要规则是大家认可的,而且规则是得到各方参与者遵守的,那么,不管你喜欢不喜欢决策的内容,这个决策就应该得到你的支持,除非你指出其他人有违规行为。“我不赞成你的观点,但捍卫你表达意见的权利”,这种政治上的自由主义立场也渗透到了工商业的运行之中。至于你表达的意见我是否接受,由规则裁决。所以,大内认为,美国人的共识,是一种程序性的共识,而不见得是内容性的共识。为了保证在决策中减少价值观的冲突,大内指出,美国人的集体决策,往往要有意保持参与人数的小规模化。

日本人则不然,他们所追求的是内容上的共识,至于程序问题,他们倒觉得无关紧要。所以,他们的决策不怕参与的人多。日本人会让一个年龄最轻、资历最浅的雇员去提出决策的建议方案。这个年轻人为了使自己的意见能够被接受,会努力寻求各种意见,尤其是要打探上层对这件事情的真正看法,了解公司其他人对这件事情的见解。但是,他的棱角还没有被磨掉,他还会潜意识地希望在提案中反映出自己独特的见解。随后,在决策意见的交流反馈和修正中,他的上司不动声色地吸取了这个员工的某些有价值的创见,却“蹂躏”了他的锐气,“打磨”了他的棱角,使这个员工以更“圆滑”的方式融入这个公司。

那么,这个员工如果没有创见、或者有意压抑自己的创见、完全迎合上司,是否会得到更好评价?不尽然。如果真是这样,那么,上司的心目中,就会留下一个此人能力有限的印象。所以,日本的老板,还是从内心希望员工能提出与众不同的建议的。之所以要把决策提案交给最无经验的员工去做,就是出于这种考虑。一个过于同质化的企业,往往缺乏活力。负责提案的员工,尽其所能发挥自己的聪明才智是必要的,接受责难和磨炼性情也是必要的。这样做有两个好处,一是能够保证决策提案的新颖和独创,二是能够加快员工对公司价值观的接受和认同。

但是,这种决策方式有一个悖论——对公司价值观的认同程度越高,特立独行的个性发育也就越差。圆滑减少了摩擦,同时也丧失了能碰撞出火花的锋芒。日本的企业往往创新能力不足,与此不无关系。对此,大内有所批评,但也有所保留和偏爱。他强调,决策不仅要看本身的质量,还要看所得到的理解和支持程度。大内说:“理解和支持可能取代决策的实际内容。重要的不是决策本身,而是人们投入多少精力、掌握多少情况。‘最优的’决策会被搞砸,同样,‘最差的’决策也会发挥很好的作用。”(P33)这种说法,已经表现出他为“最差的”决策进行不适当辩护的逻辑漏洞。

集体负责制

日本的集体主义最为有名,而且大内为这种集体主义做了出色的辩护。大内举例说,一个美国公司的日本分部,曾经鼓励工人提出合理化建议,规定如果工人提出的建议被采纳,可以按这一建议创造效益的比例分成支付给提议者奖金。然而,没有一个日本工人提出建议。工人的回答是:没有任何人能够靠个人的力量对工作形成整体的改进。于是,公司改为分组建议制,奖金由相关小组领取,用于小组的聚餐和度假,结果,情况大不一样,工人和厂方皆大欢喜。美国一个电子公司的日本分厂,建立了美国式的个人绩效计量和付酬制度,结果,引发了女工们的象征性罢工。她们提出的抗议是,应当按照其他日本公司那样计薪,新工人薪酬最低,然后按年资自动加薪,没有人比其他人效率更高,因为如果没有其他人的工作,任何个人什么也做不出来。最后,公司只好放弃美国式绩效薪酬制而改用了日本式的年资薪酬制。

大内认为,这种集体主义是最符合工业化的组织观念。工业化社会在本质上是整体性的,分工越发展,人们互相依赖的程度就越高。任何人都不能独自完成一件工业产品,所以,日本人的集体主义价值观,能够自然而然地与工业社会相适应,而西方式的个人主义,给工业社会带来的是无休无止的冲突。所以,强调个人主义,会使社会“充满敌意”、“病入膏肓”,而日本式的集体主义,能够使文化与技术高度融合,使社会变得“自然淳朴”。在这一方面,大内的观点,对梅奥在《工业文明的社会问题》一书中提出的问题做出了日本式回答。

但是,大内的答案回避了一个问题,就是从前工业化到后工业化社会的集体主义差异。前工业化的集体是同质化的,是泯灭个性的。这同前工业化社会缺乏分工紧密相关。而工业化后的集体,是异质化的,是个性张扬的。固然,工业化带来了个人主义的充分发展,现代生产技术和分工打破了传统的社会关系,但是,建立在尊重个性基础上的新型集体(团队),与传统的建立在同质集合基础上的集体有着本质差别。而对于这种差别,大内显然不够重视。如果看不到“集体→个体→团队”发展链条之间的否定之否定关系,就有可能把前工业化的泯灭个性举措,当作走向后工业化的灵丹妙药。大内自己,并没有给出日本如何由传统的集体价值观转变为现代的集体价值观的路径分析。大内的书中,基本上没有谈到日本在战后的民主化改造所带来的社会变化,在这一点上,他还比不上松下幸之助来自实践的感知。

关注整体

大内指出,日本人进入一个企业,几乎等于进入了一个新的家庭。个人和组织之间是“整体包含”的。但美国人进入一个企业,只是标志着这个人承担了企业中的某项具体工作,而不是把自己全身心交给企业,所以是“部分包含”的。大内也承认,这种“部分包含”具有积极意义,它可以使某个人能够轻易从一个社会活动圈转移到另一个社会活动圈,也就是有职业和业余的区分,而日本人是没有“业余”的。职业范围内日本人不能也不会顶撞上司,否则就会影响和谐。然而过分压抑分歧和冲突,积累起来的怨气也会破坏集体。所以,日本人往往下班后还要与同事和顶头上司一块去小酒馆喝酒,或者在办公室举办晚会。而借助醉眼朦胧,下属可以适当地放肆一下,以奚落嘲讽上司为乐,发出正常状态下不能明说的抱怨。这正是维护团体的一种补充方式。

由于是整体包含,所以,与员工的全身心投入相对应,日本的企业对员工的关心是全方位的。大内认为,这正是日本企业的优越之处。进而他推论道:“在封建制度下形成的基本社会模式促使日本人做好各种准备,从而形成了依靠家长式的力量来满足他们的需要和以忠诚作为报答的关系。”(P40)他甚至隐隐约约地要告诉人们,正是日本工业化的过程中没有摧毁旧有的社会结构,才诞生出了日本式管理。

按照大内的归纳,美国企业的特色同日本企业相反。他列举出二者的比较如下:

日式组织(J)

美式组织(A)

终身雇用制

缓慢的评估和升职过程

非专门化的职业发展模式

含蓄的控制机制

集体决策

集体负责制

关注整体

短期雇用制

快速的评估和升职过程

专门化的职业发展模式

明明白白的控制机制

个人决策

个人负责制

关注局部

所谓Z理论,就是在比较日本和美国企业差异的基础上,由大内提出的一整套同日本式管理有些类似或者接近的组织建构与经营运作的基本准则。其主要内容,包括建立在长期雇用基础上的稳定环境,个人和组织的高度融合,形成开诚布公、容纳批评的和谐平台,建立起信任、友谊与合作关系,能够形成有机的团队,上下之间没有等级森严的鸿沟,经理实施的是走动式管理,等等。总之,生产经营和社会关系是高度一体化的。大内认为,这种Z理论是走出管理学迷谷的路标。为此,美国需要向日本学习。

发表于《管理学家》2009捌月号

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