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经典:知识管理的领导风格与智慧  

2009-07-12 11:17:27|  分类: 经典原文 |  标签: |举报 |字号 订阅

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西伯斯坦·格林  帕特里克·库珀

 

知者不言,言者不知。

——《道德经》

知识,基督教徒保存它,现实主义者发现它,建设者创造它,后现代主义者毁灭它。

——卡瓦拉(Kavanagh),1996

 

导 言

近年来,知识及其积累,作为组织存在、竞争和成功的关键因素,逐渐成为战略管理领域的新热点。一般而言,在过去两千多年的时间里,智慧和认知能力被认为是个人成功和社会发展的关键因素。新热点是否与旧观念有所关联呢?如果有,那么关于如何管理知识以及达到何种程度等等,对这些问题的现代研究,必然有不同的解释。

比如,中国古籍《道德经》有云:“圣人在天下,歙歙焉,为天下浑其心,百姓皆注其耳目,圣人皆骇之……是以圣人之治,虚其心,实其腹,弱其志,强其骨。常使民无知无欲,使夫智者不敢为矣。为无为,则无不治……夫唯无争,故无尤。”

在当今这种你争我夺、只重结果且竞争激烈的经济环境下,这种言论很难赢得人们的支持。但它却证明了知识的重要性,或者说证明了一个有效的领导所需要的大智慧。有史以来,关于领导的论述总是离不开讨论智慧和他们的被树为典范的明智之举。至少有数的领导者是如此。一个蹩脚的领导者也许很狡猾,但绝对不能算聪明,正如尼采所言:“只有当我们无法再从自身的能力获取力量时,我们才从他们那里寻求这种动力。”

那么什么知识才能赋予人智慧呢?良好的判断力、领悟力、同情心和端正的品行是一个人充满智慧的本质体现。这种智慧又源于何处呢?是来自外部还是为了适应变化的环境而从内部产生的呢?回答这个问题之前,应该先了解一下最近在战略管理领域的一次讨论。这次讨论是关于公司转型的问题(Chakravarthy & Doz,1992 )。许多学者认为,绝大多数公司转型的顺利完成,都要求个体必须在被称做再造的过程中(Gouilart & Kelly,1995 )转变组织观念和态度(Kilmann & Covin,1988;Coulson Thomas,1992 )。再造过程的核心是再学习。而再学习的核心则是知识创新(Kogut & Zander,1992 )。因此,企业转型的关键就是整个组织知识基础的转化。而智慧的概念提供了一种普遍适用并且永恒不变的知识形式。

这便是本章的主题。我们将看到领导者是如何获取并发展自己的知识水平,又如何将知识转化为智慧。我们将利用宗教领域的一些角色模式,来阐明领导的不同风格。有选择地借用宗教语言,有助于我们阐明知识是怎样以别具个性特色的方式概念化的。而在战略领域,根据实证本体论,组织的知识被看做是客观的、一成不变的可交换商品和资源。知识被看做是内容而非过程、被看做是非人格化、非政治和非社会的东西。而宗教的观点就以更加人格化、更加主观的方式来认识知识。人类的知识是更多地源自人们自身而不是外界。现在人们关心获取什么知识,同样关心怎样获取这些知识。“是谁拥有的知识”也和“是什么知识”这类问题变得同样重要。这符合构成主义者的观点。他们认为,“知识并不是单个个体对外界现实的认识,个体共同的相互作用才使他们的解释强加于现实。”(Douglas & Isherwood,1978)。

首先我们用以知识为基础的语言简要陈述本文的观点,并且考查知识、知识再造(转型)与领导风格之间关系。然后,我们将在知识管理的框架下对领导风格进行分类。第三部分,我们利用宗教术语作比喻,分别描述4种领导风格,并阐述每种风格在知识创造和传播等方面的特征。最后一个部分则将这些不同风格的领导模式与当前的领导和知识管理过程进行比较,并做出结论。

关于组织的知识:有关著作的概览

保持企业的经济优势过程中,知识的重要性已经成为战略管理的中心议题( Winter, 1987;Toffler, 1990;Drucker, 1991;Nonaka, 1991;Quinn, 1992;Spender & Grant, 1996)。可以认为,以知识为基础的理论,源于多个研究分支。其中包括:认识论(Hayek, 1945;Polayin, 1962)、组织和发展经济学(Nelson & Winter, 1982;Winter, 1987;Aoki, 1990;Demsetz, 1991)、组织学习(团体学习,Levitt & March, 1988;Huber, 1991)、企业资源论( Wernerfelt, 1984;Barney, 1991;Grant, 1991)、组织能力( Ansoff, 1965;Prahalad & Hamel, 1990;Leonard-Barton, 1992)以及创新和新产品开发(Imai, Nonaka & Takeuchi, 1985;Teece, 1986;Henderson & Clark, 1990;Clark & Fujimoto, 1991;Wheelright & Clark, 1992)等多方面的研究。

表1 知识理论的战略与管理研究

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这些研究分支合作从事了关于企业内部知识的战略与管理方面的大量研究。表1列出了7个主要问题的研究概况。每个问题之后,列出了有关的重要概念、过程以及主要研究人员的名单。从这个提纲式的列表中可以看出,对有关领导方面的知识理论的研究还不够充分。我们所感兴趣问题,如知识、智慧以及是谁影响和改变了知识等,虽然在各方面都有所涉及,但却不能明确归为一类。有鉴于此,我们将转向更广阔的领域。在这个研究组织变革的领域中,关于团体学习和变革型领导的问题都有广泛的讨论。这方面的著作展示了在断断续续的变革或转型时期,经常出现的一类特殊的领导人。对于这类领导,又有各种描述。例如:激情型(House,1977)、转型期型(Burns, 1978;Tichy & Ulrich, 1984;Bass,1985;Bennis & Nanus, 1985;Tichy & Devanna, 1986)、变革型( Kotter, 1995)、英雄型( Nadler, Shaw & Walton, 1994),甚至是管家、教练、冠军、老师(Lundberg, 1996)等等模型。

回顾一下有关领导能力的研究和理论,可以看出,“这些关于转型期领导方式的新观点,尽管是以完全不同的方式表述出来,实际上却是重复6 0年代的论调。”尤可( Yukl )认为“对员工的授权”和“发扬‘主人翁精神’”等观点不过是对先前的理论家,如麦克雷格(McGregor, 1960 )、阿及利斯( Argyis, 1964)和李科特(1967)关于分权、共同信任以及决策参与等理论的重复。“在对组织服务的过程中,发掘人的潜力并激发人们高层次需求”,又是与先前的人道主义者对工作环境质量的担忧相呼应。

与早些时候理论所不同的是,他们用组织中关于认识、文化和政治的内容及规则来解释和分析了领导方式的变化(Johnson, 1990)。人们普遍认为,领导方式总是植根于组织文化的土壤之中,受组织文化的影响并且也影响着组织文化(Pondy, 1978;Pfeffer, 1981;Deal & Kennedy, 1982; Schein,1984, 1985;Sathe, 1985)。于是,注意力就转向了事务管理之外的象征性活动和管理之上。领导者在组织文化中起关键作用,认识到这一点,暗示着我们已经明白了经理人是如何对知识进行管理的。

我们可以从人类学的研究中得到启发。在人类学的研究中,某学派将文化看做是系统化的知识。正如沃德·古丁纳夫( Ward Goodenough)所说:“文化包含了人们为了和谐相处所必须明白及信奉的一切东西。文化不是一种物质现象。它并不是由人、事、行为和感情简单构成。它是所有这一切事物的一个有机结合体。它是人们头脑中事物的某种形式,是人们感知、表述甚至解释这些事物的模式”(Goodenough, 1957;p.167)。

这就暗示并非知识本身是重要的,而是对知识的阐述并赋予特别含义,这才是最关键的。这种阐释,以社会构成主义的观点来看,是领导者(或其他主导群体)与其追随者之间的谈判过程。陆续形成的阐释本身就是组织中主导文化的反映(Calas & Smircich, 1988),也是领导者寻求目前状况的含义的模式(Daft & Weick, 1984)。正如威克所说,后者是对过去合理行为的回顾,而不是像英雄主义领导者那样故意进行前瞻性决策。简而言之,如斯迈克(Smircich)所说,将领导过程看作是对所解释的内涵和过程的管理,是再恰当不过。问题变成了领导者是如何管理这些内涵,又是怎样在完善自己的知识结构同时鼓励他们学习?

到目前为止,战略管理的著作还未涉及这一领域。我们将领导者作为发起其自身和组织其他成员进行知识变革的发起人。基于领导能力的这些方面,我们将知识管理过程中的领导风格进行分类。首先需要说明的是,这种分类是源自观察者的模型,而不是领导者自身的理解。

领导者的分类

自我反省型与不自我反省型

首先,领导者可以根据获取知识的不同方法进行分类。获取知识,有两种不同的方法。第一种,涉及到要批评和怀疑自己的知识水平(Lawson, 1985),这是通过自我反省实现的(Platt, 1989)。常常进行自我反省的领导者,绝不会对新知识予以质疑,也不会企图忘掉或避开自己已经接受了的或是理所当然的行为方式。相反,不进行自我反省的领导则常常依赖于别人所讲的和自己在商务活动中的经验。他们将这种“外部”知识运用到完全不同的情况之下,坚信在别的情况下起作用的经验在这样的情况下会同样适用,而不管环境发生了什么变化。

控制型与授权型

第二个方面,与领导如何与组织中的其他成员进行交往有关。从关于领导才能的著作中,可以发现有两种领导风格。一种叫控制型,另一种被称做授权型。控制型的领导认为,通过正式的奖惩体系来产生激励,员工们才会有所作为。这就要求要详细的描述工作职责,认真进行业绩考评并对取得的成绩予以奖励。在这种以控制为主导的领导方式下,员工仅仅是执行者,并不被要求积极参与到企业事务中来。他们的活动,通过规章、流程以及监督和指导来协调一致。员工与其上司的来往是员工在组织内主要的人际往来。上级对他们进行指导和监督,并负责对其予以奖励和惩罚。

而主张授权和参与的领导却认为组织的效率受完全不同的因素影响。首先,他们认为只要员工获得准确的信息,员工们一定会做出良好的业绩。他们还认为,员工能够进行自我激励,并且都具有相当强的自我控制能力。最后,他们相信,员工能为公司的良好经营提出相当不错的建议和意见。

将领导方式的这两方面相结合,就产生了四种不同的领导风格。在许多领导范畴内,这四种分类都是可行的。同时,我们发现,利用宗教术语,可以巧妙生动地描述出这四种领导风格。通过比喻,我们可以更深刻的理解事物,从而提高我们的知识水平和认知能力。

宗教化的比拟

采取宗教化的比拟并非史无前例。在对军事领域的领导能力进行分析过程中,孙子和克劳威茨(Clausewitz)就采用了这种方法。在此应用宗教模型还有另外一条理由。知识的最高形式往往被认为是智慧。宗教领袖也往往被认为比军队和商业领导人更具备智慧的特征。因此,宗教领袖有着比较持久的影响力并不奇怪。我们给四种领导方式分类,并各起一个宗教名称:圣人、幻想家、先知和传教士(见图1 0 - 1 )。参照这些角色在自身知识水平和对他人知识的影响力方面的宗教性质,我们可以描绘出他们的特征。

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我们对于四种名称的选择近乎挑剔,并力求简单。然而,这四种领导风格最终都恰当而充分地表达出来。我们旨在说明知识管理方面的领导风格,而不是为了确切定义某种领导方式。虽然这四种领导风格均冠以男性化的称呼,但历史上许多具有代表性的领导人物却是女性。

圣人型

在以前,圣人就是指明智的人,而不是知识渊博者。智慧强调的是知识与行为实践之间的结合。只有当圣人的言行备受推崇时,他方才算得上知识渊博。

圣人常常进行自我反省,通过反省而提高自我意识——他们不像先知那样突发奇想,而是通过深思熟虑,达到深刻的感悟。圣人明了四季轮回、日出日落。他们有自知之明,因此也能深刻理解他人。

圣人明白万物生息。他们理解“场”的原理,万事万物均发于其中。为了使人们产生新的信仰,有必要给人们以滋养。给养是最佳的授权方式。圣人尽量避免拐弯抹角,因为他清楚,一旦这样做,他将失信于民。他还尽量避免控制别人。正如《道德经》所说:

“江海之所以能为百谷王者,以其善下之,故能为百谷王。

是以圣人欲上民,必以言下之;欲先民,必以身后之。

是以圣人处上而民不重,处前而民不害。

是以天下乐推而不厌。以其不争,故天下莫能与之争。”

圣人不与他人正面对抗。他清楚如何将众人的力量联合起来,并懂得如何将群体力量联合起来为大众谋福利。圣人的知识是与其他人的知识融合在一起的,而不是凌驾其上的。他懂得如何像水一样,避开障碍,平安顺利地寻得出路。就是这种方法将圣人与仁慈和怜悯的慈善家区分开来。因此,人们往往是心甘情愿归皈教会,人们甚至觉察不到圣人对他们的影响。圣人也相信人们并不清楚他的所作所为。他并不渴求人们的注意,他不需要任何对自身价值的外界评价,因此他仅关注自身修养而不是对他人的影响。

幻想家型

幻想家,见过和经历过某种幻像的人。尽管照现在的说法,也指那些幻想未来的人。“幻像”是进入商业领域为数不多的几个宗教用语之一,尽管用法已经发生了一定改变。宗教意义上的幻像,是一个幻影,是一道神赐。看见或经历过某种幻像,并最终成为一个幻想家的过程,本质上并不是自我反省的过程,至少与圣人内心的深思熟虑,冥思苦想相比并不算自我反省。

对于幻想家来说,最艰巨的任务就是让人们了解幻像的主旨。幻像不能一人独享,它需要在公众中传播。幻想家们宣称:幻像并非为一般的头脑能接受,只有具有慧眼的人才能体会幻像的玄妙。幻想家离不开信徒和追随者,因为幻想不是寻常的东西,甚至是与现实相对立的。

宗教幻像是神圣的,是宗教统治的重要特性。由此,“神圣之物总是自现其形。”(Eliade, 1958,p . 7 )就传达了这样一种观点,即圣物不是由人创造。相反,圣物却自我描述成“具有完全不同的秩序,不属于这个世界的真实存在”(Beane & Doty, 1975;Belk & Wallendorf, 1989)。

“幻像,正如其他神物一样,赋予自己不同于尘俗的高贵(Pickering, 1984;p.159)。”幻像是符号化的,而不是文字化的。它们通过借助更强大的事物并进行含糊的描述,以此来获得力量。

在感情上,人们总是容易受神物所吸引。所以,幻想家总是主动提出新的幻想以求改变人们的信仰。这并不是轻而易举之事,也不能强加于人。赢得追随者,特别是人们要从对旧有的或已经不存在的幻像的信仰中摆脱出来,信奉新的幻想,这往往既是“讨论和扭曲内涵”的文化过程,同时也是改变情感归属的心理过程。意义是植根于人的头脑之中,任何企图控制人们意识的行为都是徒劳而危险的。而且,让人们接受新的幻想,会对当权人物产生威胁。所以幻像常常受主流宗教的抵制。因此幻想家,常常和别人分享信仰,而不是将其强加于人。

先知型

在《旧约全书》中,先知的作用就是将上帝的旨意传给民生。先知就是上帝旨意的传递者和维护者。先知这种角色是外界赋予的,但其理解和解释预言的能力却是源自内心的修炼。一旦“被神灵选中”,先知的任务就是解释预言,并赋予其含义。也许他是从外界获取的信息,但如何将其转化为预言的能力也是其自身的修为。信息的主观经验是至关重要的因素。意识到知识的存在仅仅是追求知识的开始,而非结束。

“上帝伴着塞缪尔成长起来。据传,上帝要让他做自己的先知,上帝在塞缪尔面前频频现身,他就将上帝的旨意带给芸芸众生……上帝让年轻的塞缪尔承担如此重大的任务。多年来,他一直守护着教堂中的方舟,现在他还要捍卫上帝的旨意。这不是晚上枕着睡垫儿入睡的催眠物。它无法看见,却是真实存在。上帝所传的旨意,在心灵深处被不断重复,最终广布于人……现在,塞缪尔从一个小寺僧变成了先知。他游走村庄,当人们问及上帝的旨意时,他就传授予他们。”

根据《旧约全书》的描述,先知的职责不仅在于解释和传播旨意。它不仅仅是上帝的喉舌,他是将信仰系于一体的媒介。他的任务是将信仰明确反映和表述出来。当某人一旦被上帝选作先知的时候,他将进行深刻的自我反省,以重新调整自己的人生目标,并第一次开始理解、传达上帝的旨意。鼓励和接受人们入教会,这是传教士的职责。在许多宗教中,解释信仰和传教有明显的差别。

自我净化和自我禁欲把先知和凡人区分开了,并赋予其和神的力量交流的权利。在许多宗教中,他还是神的力量化身的,是精神的中介,因此是处于众人之上。一旦被“神灵”附身,先知仅仅是一种被动的媒介。但若是有其自身的“请神附身”的话,他就是这一切超自然力量的主宰(Nadel, 1946)。这和幻想家不同,幻想家遇到超自然力量的机会是稀少而短暂的。

先知和幻想家的另一个不同之处是,先知代表了超自然力量,并能与之沟通,他们不会被人们遗忘。在对未来的预言中,往往有现实生活的影子——继续以旧的方式行事,会招致厄运。先知们往往担心人们不依照他们所传达的旨意行事,担心自己由神赋予的权威受到挑战。先知通常凭借自己强大的力量和知识企图控制他人,而不是让人们自己学习,自己走自己的路。当然也有例外。如在卡里·卡伯恩(Kahlil Kibran)的预言故事中的阿穆塔法(Almustafa)。他追求恬静,认为恬静中能获得珍宝,有了恬静就不必为是否具有信心而担忧(Kibran, 1926)。但圣经中,以及西伯利亚和美国西北部的极端宗教的教义中,先知和信徒的典型关系是服从而不是置疑、对话和反思。

传教士型

最后一种领导风格是传教士型的。传教士作为宗教首领,是信徒与神灵之间的沟通中介。传教士和先知不同之处在于他们的力量来源各异。传教士可以以某一幻像来巩固其宗教地位。但是事实上,他的宗教地位是通过学习正规的宗教信仰,并长期跟随年长的传教士接受正规宗教训练之后获得的(Lowie, 1954, p.161)。如伊文思·普利查德(Evens-Pritchard)。所述,二者不同之处在于“传教士是将民声奏与上帝,而先知则是将上帝的旨意传于民众。”

不论他隶属于何种正规宗教派别,传教士都有责任教育、引导和启发新一代人信教。例如,天主教的牧师关注于怎样使信仰维持下去并代代相传。在自身的修炼中,一旦牧师起誓,他的任务就是信仰的使者,要广纳新徒。他所传播的知识,并不是由其自身对知识的理解所模式化了的,而是需要坚持。

宗教的忠诚是由“教规”所规定的。教规还规定,信徒必须摈弃个人的见解,一切都听从于教会。信徒们不仅要无条件的接受教会的教化,还要保卫教会,在任何时候都不能指责教会(Tynan,《教会中的思想约束》一文)。

传统教会,缺乏批评精神。因为没有产生这种精神的刺激因素。奥斯卡·王尔德(Oscar Wilde)在《道·格雷之像》(The Picture of Dorian Gray)一书中,尖刻地描述:“80岁的大主教仍然笃信自己18岁时听到的谚语。因而,自然而然,他看上去总是特别高兴。”

因此,宗教根本不允许传教士对自己的宗教知识进行反思。他的忠诚必须和他的信仰一样坚定,信仰就要对教义在认知上完全赞同。

与牧师对教义的完全认同相并列的还有一种世人所采取的方式。循规蹈矩的基督教徒必须依照教义以及其他清规戒律行事,他必须对教会永远忠诚。1 8 6 5年,教皇保罗十三世发布教谕:“牧师有权对民众进行教化,评判和统治。人们只有接受统治,才能获得拯救。”(引自Monsignor DenisO’Callaghan, 1996)这又是与圣人相悖的企图控制的言论。

对传教士及其与世人关系的认识,在教会内部都在不断变化。第二任罗马教廷(1963~1965)允许牧师根据时代不同的需要对教义进行解释,但只能是表述方式的改变,而教义的本质内容不能变。当某些宗教开始重新考虑牧师的职能时,其他传统角色却得到巩固。

讨论和结论

关于战略管理领域,知识的重要性和领导在知识构建中的主要作用,我们通过上文对四种领导方式的分析,得出了完全不同于以往著作的观点。我们认为,知识是一种客观的资源,是一种消耗性的可剥离的资产。这种资产以一种独特方式被利用并产生回报。使公司取得良好业绩。经济学和唯物主义被置于知识创新的中心,同时还作为评价一门知识是否有价值的标准。当知识被公认为具有个人、主观的方面,人们就力求将其客观化,并加工开发这种知识,以便人们能够最终利用它。“惟一可能揭示并传播这种知识的方法就是与拥有这种知识的人建立亲密的互动关系(Polayni, 1962;Aadne, Von Grogh & Roos, 1996; p.12)。”

与宗教领域第一点明显不同是领导者在知识管理过程中起到重要作用。他们有责任描述、解释、确立各种对个人、社会及精神领域的发展有积极作用的知识。在继续讨论这个问题之前,我们先看看所谓适当的知识有什么特征。

宗教领域的知识与认知力和智慧是两回事。本杰明·霍夫(Benjamin Hoff )在其1989年的著作中详细地阐述了这种观点:

人要想成为生活的主人,就应该明白“道”的原理。这样,他们才能进行自我反省,倾听内心深处的声音。这是智慧的声音,超越了知识,超越了聪明。这并不是少数人所拥有的力量,而是上天赋予每个人的。

智慧并不是战略管理著作中所强调的领导特质,也许是因为将智慧与商务活动联系起来是不合时宜的,并且会让人变得更加自负。当涉及到领导者在知识的获取和传播过程中所起的作用等问题时,考虑智慧因素才是有益的。

前文已经说明了,圣人是充满智慧的。在某种程度上,圣人具备的知识和幻想家及先知具备的知识跟我们在商业领域中所说的均不相同。这种知识是得自于外界环境,但绝非出自偶然。这种知识可以分享,可以培养。并不会因为出现所谓管理上的灵丹妙药而过时,也不会被自私的人隐藏起来。这种知识在与认知过程联系起来时,其重要性尤为突出。它能让人清楚怎样获取和传播知识,怎样将知识转变为行动。它有一种内在自我参照机制,而不仅是外在的代表,即使是在上文讨论过的非自我反省型的领导风格中也是如此。只有传教士的情况例外。在这种情况下,知识的本质变成一成不变的教条,而不是个性化的、富于创造力的动态社会结构。即使是传教士,也会将知识,从一部分受惠者,延伸到大众(至少是愿意信教的人)。

这种观点,给知识戴上了竞争优势的光环,并为战略领域日益关注协调、合作等方面的趋势提供依据。它确立了社会责任感的必要性,也缓和了人们对商业领域中公然的自私行为的担忧。同时,这种观点还引起人们的争论,是否真的有必要进行知识转型。因为当人们明白在不同的环境下如何应用知识之后,就没有必要改变自己的知识了。只有那些还不具备知识这种高级形态的信息,才需要加工和转型。

因此,知识的启蒙,而不是转型是知识积累过程中的关键步骤。启蒙又是谁的责任呢?在宗教领域,这个责任显然是由领导者来承担。如某种知识关系到每个人的利益时,领导者就应该率先学习这种知识,树立典范,并鼓励他人参与学习。在战略管理中,知识处理过程与领导方式关系不大。最近有一本管理科学的著作(Grogh & Roos, 1996),甚至没有单独提起领导能力。

宗教领域的知识和领导模式,恰好与把领导者比做教练员、支持者和典范的观点一致。而不仅仅把领导者看做策划者和指导者。这种模式还对通过命令与控制进行领导的方式提出质疑,因为显然传教士和先知都不如圣人和幻想家有感染力。即使对于传教是和先知来说,其合法地位也是由于忠诚的信仰而取得,而不是通过滥用权力获得的。占统治地位的群体中的执行长官能利用他控制他人决策、前途及资源的权力,对他人施加更多的影响。这种观念是虚幻的,说严重点,是严重的机能不良。圣人模式提出了一种谦虚、敏锐、耐心的领导者风格,与目前许多管理学文献所偏爱的那种过于活跃、决断的英雄式的领导风格截然不同。

对宗教领域深入地分析,告诉我们,要成为一名幻想家,需要具有特殊的专业知识,即神学知识。获取这种知识,就意味着企图变出点儿什么,这显然有了虚假的味道。然而确实,关于战略管理的每一篇文章都详细阐述了为整个组织设定目标时,提出“远景”的必要性。一般而言,在商业领域远景是指未来的景象,这幅图像能通过人们不懈的努力和追求而实现。某些作者认为远景的提出实际上是战略构思的过程——不论它是否是由有识之士精心设计的。

这种未来派的、精心设计的目标涵义实际上与宗教的含义存在分歧。没有任何目标的意义是不受环境影响的。在后现代社会,对目标含义的篡改是合情合理的。但是远景原来的含义中有一个重要的观念,能把人们带回现实。然而,不是所有人都会认为神一样虚幻的远景是真实可靠的。其预示的景象,也不是由人们的努力能够完全实现的。如果你确实相信这种远景,那么你会认为它所描述的一切正在实现。这种与商业的远景概念形成对比。商业概念往往将其远景等同于梦想,比如,在竞争环境中力求取得优势地位、尤其是市场和技术先导的地位。而弗洛伊德告诉我们,梦的根源是愿望的实现,它并没有现实的坚实基础。

过分地进行比喻显然是危险的。尽管经商与宗教相去甚远,但将二者比较一下还是有所收获的。经验性的研究,需要估计在什么时候、何种情况下、采取何种领导风格及知识管理模式才是恰当的。同样,圣人、幻想家、先知和传教士也可以向战略家学习,就像战略家向他们学习一样。在这一点上,知识是可以模仿的,因而也就更具有价值。

 

(选自《战略柔性——变革中的管理》第十章,机械工业出版社2000年版。原名:Strategic Flexibility:Managing in a Turbulent Environment,作者:加里·哈默,C. K. 帕拉哈莱德,霍华德·托马斯,唐·奥尼尔;译者: 朱戎 段盛华 胡明

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