注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

刘文瑞的博客

管理·文化·历史

 
 
 

日志

 
 

《组织成长的演变与变革》增补:改革势在必行  

2009-06-15 17:35:58|  分类: 经典原文 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

L.E. 葛雷纳

 

我写此篇文章的初稿时正值我在瑞士滑雪旅行中摔伤了腿。当时,商界充满了许多时髦的技术。或许正是由于我滑雪的那座山的规模和高度,使我领悟到在组织的运作中还有更深奥和更强大的力量。

关于这个模型的四个基本观点仍然具有一定的说服力。首先,让我们继续观察正在成长的公司所经历的一些主要阶段,无论如何也会持续三到十五年之久。尽管学者们对这些阶段的准确时间和属性争论不休,但是我们承认每一个阶段都具有它们独特的组织结构、系统和领导。行业的发展速度似乎也决定了各阶段的长度。

第二,不管公司高层管理者的力量多么强大,各个发展阶段之间始终不能自然、平稳地过渡。所有的组织似乎都经历着困难重重和剧烈的变革,很多组织动摇了,或者处于进退两难之中,或者失败,亦或仍然维持现状,止步不前。曾经成熟的管理系统逐渐发展成为僵化的官僚体制,例如,在郭士纳之前的IBM以及在杰克·韦尔奇之前的通用电器,都在第四个阶段末期的协调中有过非常惨痛的经历。

第三,虽然模型在逻辑上的前后冲突经常使管理者的心理感到苦恼和困惑,但这个模型仍然被视为是正确的。管理者很难意识到他们在某一阶段所提倡的解决方案将会最终为改革埋下伏笔。

第四,变革中最大的阻力可能来自公司的最高层。因为改革通常意味着公司的高级管理部门的下属单位将要被撤销或者改革。这也是为什么我们经常看到公司从外部招聘新公司主管,为什么公司的高级经理频繁离职。管理人员的离职并不是因为他们是“平庸”的经理,而是因为他们已经不能适应公司的发展。

自从这篇文章最初出版以来,我观察到有一些变化,很明显现今的组织生命周期中有更多的“死穴”。很少有组织能够顺利渡过组织发展的所有阶段。如果他们没有失败,正如公司在最初阶段中所具有的创造力和企业间的业务关系那样,那么他们就会顺利平稳地过渡到下一个阶段。

这几个发展阶段并不和我所描述得完全一致。一个阶段所遗留下来的问题又被视为一种新的问题而提出来。当专业化的管理能被用于第二阶段的指导之中,这些重叠反复就在企业第一阶段发展时期显得非常引人注目。

在每一个演变阶段中同样也存在着许多微小的阶段。例如,正如文章中所暗示的,授权阶段并不是以整个组织完全分权成众多生产单位为开端。通常情况下,一个工作组首先建立,然后其他工作组随之出现。正如授权或者分权一样,我现在更倾向于把这个阶段称之为演进,公司的高层管理者也不完全是我所描述的那样可以高枕无忧。随着时间的推移,不断增加的众多生产部门或者下属单位需要高层管理部门的专业化管理,以便审查公司发展策略,评估结果,传递组织的价值观,而不是微观管理其各个下属部门。

我将对我所提到的关于合作的第五阶段中的一些问题作出变更。我以前对这个阶段的描述建议整个组织被视为一个矩阵。现在我认为这个矩阵很大程度上仅限于高级管理层,即各区域的领导者们,各条生产线,各项职能训练都作为一个整体,以确保他们的各项决定在全球市场中相互协调相互补充。当先前第四阶段官僚主义的从事管理的员工和管理体系被一小群能帮助促进员工利益而不仅仅是控制和决策的专家咨询团队所取代时,这个阶段最重要的改变就会发生。

我曾推测的“心理的饱和“是结束第五阶段的危机所在,这一看法现在看来似乎是错误的。相反,我认为危机是一种没有内部解决方案的意识,例如新产品是为了促进进一步的增长。更确切的说,是组织开始在外面寻找合作伙伴或者寻求加入大公司的机会。

依靠组织之外的解决方案来发展,例如创建一个股份公司或者众多联盟和多种所有制并存的一种网状组织,渐渐形成第六个阶段。通用公司已经发展了一套类似的模型:在以能吸引资本,获取更高回报,满足其他单位发展需要的“金钱”公司或者银行(通用资本)为核心的周围建立一系列的公司。

有人主张信息技术的不断发展已经使模型中的基本要素发生变化,我对这一观点持怀疑态度。信息技术作为一种有用工具以不同的形式适用于每一阶段。比如说,第二阶段的职能化组织结构要求数据能够反映总收入和总支出,然而,第三阶段的分权需要数据能够衡量生产的总利润。

我写这篇文章主要是研究从事工业的和消费品的公司,而不是关于知识型组织或者异军突起的服务行业。最近进行了许多有关咨询、法律以及投资公司的研究之后,我们的研究小组发现这些组织同样也经历了成长中的演变和变革。

在第一个阶段,企业化阶段,专业服务公司追求并尝试各种市场轨道。这个阶段将从合伙人讨论是否继续合作开始,到聚焦于其中一个合伙人对未来发展的观点上结束。在第二个阶段,公司将注意力集中到一项主要的业务,最终却发现,在合伙人之间仍然存在着不休的争论,如是否继续将精力集中到目前的活动上,还是创建其他公司或者增加其他服务项目。区域发展或者服务拓展的第三阶段通常以所有权的争夺为终结:原来的老股东应该分给带来新扩展和新客户的新股东多少公司股份?第四个阶段在于使得公司的名称、名誉以及经营的标准道路制度化,在面临公司必须革新和灵活性时,以文化合谐的危机结束。

最后,作为一个强烈的告诫,我经常提醒自己和其他人,在这篇文章中所描述的“演变—革新”模型只是对我们所面对的有关管理的成长方面的广泛挑战的一个简单概括。这并不是包治百病的灵丹妙药。增长率、改革中有效的决定,以及在成长阶段中公司的表现还需要依赖良好的管理基础。如:有技巧的领导能力,能够获得成功的策略,不断提高的雇员积极性以及对顾客的深切关怀。

 

选自《哈佛商业评论》1998年5-6月,王肖婧、王丽芳译,罗婕卿校

  评论这张
 
阅读(612)| 评论(2)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017