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“数一数二”的韦尔奇战略  

2009-11-09 20:37:40|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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邰友会

 

关于战略,韦尔奇似乎对那些“战略大师”不屑一顾。他说:“这些专家谈论战略的方式令我深感失望,在他们那里,战略仿佛是高深莫测的科学方法。而我认为,战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。”

当然,韦尔奇并没有把战略大师一棍子打死,他表达的战略理念,仔细推敲起来,同波特、明茨伯格这些人差不多。不过,韦尔奇没有学究气,表述更简洁更明快更口语化。他认为,战略的实质就是确定企业在哪个领域竞争,如何开展竞争。比如,一个街头比萨店,它的全部战略,都凝缩在与众不同招人喜爱的调料上,其他都是小事。

好的战略要有生命力,即使环境有所变化,也不必从零开始。韦尔奇提出战略的生命力有三个条件:(1)战略选择的方向对头,且有一定的宽度,这样的战略并不需要经常改变,同时也可以容纳新的项目补充进来。(2)战略的制定是反大众化的。(3)企业里充满着落实战略的人才。

韦尔奇指出,在制定战略时,不要过分追求完美,不要考虑的太多,陷入数据和细节越深,就越有可能束缚住自己行动的手脚。他认为,战略要敏于行动而少些沉思。这些,都是出自经营实践的肺腑之言。值得注意的,是他提出的“反大众化”,这是他与众不同的地方。韦尔奇指出,任何企业都不能满足所有人的所有需求,因此,“当你思考战略的时候,要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务,让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条路,你即使犯一些错误,也依然可能成功”。也就是说,韦尔奇的思路,是一种引领潮流的强势战略,从而充分体现了GE的地位和特色。正是这种“反大众化”,引出了他的“数一数二”战略。

GE本来就是一个多元化的跨国大型企业集团,韦尔奇上台后,不满足于公司的现有状况,他提出,GE的所有业务,必须在全球范围内相关领域中占据数一数二的地位,否则,这些业务将被“整顿、出售,或者关闭”。也就是说,他给GE的定位是只能当冠军,顶不济也要成为亚军,绝不当季军。

顺便指出,数一数二战略同德鲁克有关。在韦尔奇接任GE时,雷金纳德为他引见了德鲁克。德鲁克反问韦尔奇:“如果你当初不在这家企业,那么今天你是否还愿意选择加入进来?”如果答案为否的话,“你打算对这家企业采取些什么措施?”韦尔奇的数一数二,正是对这两个问题的答复。

为了实现“数一数二”战略,韦尔奇采取了两个步骤:一是按照“三圈”区别对待,二是大规模并购。

区别对待是韦尔奇大力倡导的理念。每家公司,不论大小,都应该有自己的优势业务和拳头产品,对优势和非优势必须通过考评加以区分。“区别考评的目标是让经理们对此有透彻的了解,并决定相应的投资规模。”韦尔奇认为:“要做到这样,当然,你得对‘优势业务’有一个鲜明的定义。在GE,‘优势业务’意味着某项产业在市场上占据第一或者第二的位置。否则,经理们就要改进它、卖掉它,或者在无可奈何的情况下,关闭它。其他公司也有各自不同的体制来做投资决策。”

那么,GE的优势领域到底是什么?韦尔奇用一种近乎随意的方式来解释自己的意图。1983年1月,韦尔奇为了向妻子卡罗琳说清楚,即兴在杯子垫上画了三个圆圈,分别代表GE的三大类业务,即核心制造业、高新技术业以及服务业。别小看韦尔奇这种随手涂抹,他的创意,往往就涂抹在餐巾纸上。在韦尔奇眼里,不在这三大业务范围内的业务将要“一脚踢开”。那些“三圈”之外的业务,要么是处于行业边缘而经营业绩不好,要么是市场前景黯淡,要么对公司不具备战略价值。

在韦尔奇的主持下,大规模的并购和抛售轰轰烈烈地开始了。并购或抛售的思路,考虑四个因素:一是业务的发展前景,二是业务的饱和程度,三是企业的核心能力,四是企业战略。韦尔奇认为,在企业中,所有的业务都应该置于自己的“前厅”,即把人、财、物各种资源用在真正能实现企业战略、促进企业发展的业务上。“没有规划中的后院永远都不会是最吸引你的地方,我们应该将它转变为别人的前厅,因为这对他们来说是最吸引他们的。”

根据发展前景,1982年,韦尔奇首先将比不上别人的中央空调部门以1.35亿美元的价格出售给在空调市场上占领先地位的特灵公司(Trane)。1984年,又将盈利不稳的犹他国际部分资产以24亿美元的价格卖给了澳大利亚BHP公司(Broken Hill Proprietary)。同时,1983年12月,韦尔奇以63亿美元收购了美国无线广播公司(RCA)。按韦尔奇的说法,并购RCA,可以获得很多好处。“我们有一个规模不大的半导体业务,RCA也有;我们有航天业务,RCA也有;我们两家都生产电视机。如果两家能够合并,那么我们在这些业务领域的力量将变得强大的多。”根据市场饱和度,韦尔奇把家用电器业务以3亿美元的价格卖给了在这方面有优势的布拉克-戴科公司(Black & Decker)。根据企业战略和核心能力,1987年6月,GE与法国汤姆逊电子公司(Thomson)进行了业务交换。GE用它的电视机制造业务换取了汤姆逊电子公司的医疗设备业务。当时汤姆逊经营医疗CT的CGR的公司在行业中居第4-5位,而GE在这个行业中名列第一。但GE在法国没有优势。通过这次交易,扩大了GE在欧洲市场上的份额,而汤姆逊公司则拥有了GE的电视机制造业务。1988年9月,GE又以2.06亿美元卖掉了自己的半导体业务。根据市场演变, GE把航天业务以30亿美元卖给了马丁-玛丽埃塔公司。

当然,并购也有失败的。1986年,韦尔奇为了扩展金融业务而收购的基德公司,就上了一个大当。他根据自身的教训,向人们提出了并购需要防范的七个陷阱:(1)相信有真的“平等并购”。在工业领域,除了银行和咨询产业外,平等并购是不可能的。必须有人掌舵,有人做副手。(2)过分关注经营战略上的匹配,而忽略了企业文化的融合。如果并购的企业之间文化差异很大,那么就不要冒这个险,基德公司丑闻就反映了文化差异的负面影响。(3)被别人当作“人质”。收购方做出过多的让步,让被收购方操纵了全局。(4)整合行为过于保守。企业合并后,应该尽快在文化、战略以及运营上达成共识,尽快融合。韦尔奇给出的整合大限是90天。(5)“征服者综合症”,即收购方接手后,在各个位置上安插自己的经理,浪费了并购得来的人才资源。(6)代价太高,并购的成本无望收回。(7)被收购方从上到下产生普遍的抵触和反抗心理。

“数一数二”战略也有可能成为发展的障碍。1995年10月,在克罗顿学院一个课程班上,一位来自军方的上校告诉学员,GE的“数一数二”有可能压抑企业的机遇。如果经理不具备开拓精神,为了保险,他们可以把自己从事的业务市场界定得非常狭窄,从而使他们稳稳当当地保持“数一数二”的位置。韦尔奇一听到这一推论,两周以后,就在高管年度会议上,要求各个经理重新界定他们的市场范围,实际上就是给公司业务发展确立更高的标准。比如,在医疗器械方面,过去衡量市场份额只考虑CT设备,在这方面GE当然是老大,然而,把眼光放在所有医疗诊断设备市场来衡量,这个份额就要小得多。再如,在电力设备方面,按照专门设备和提供维修的份额,GE在价值27亿美元的市场中占据了63%的份额。但是如果重新定义市场,把发电厂的所有设备和维修都包括进来,那么GE只在170亿美元的市场中占据10%的份额。如果继续把市场定义的范围扩大,把燃料、动力、存货、资产管理以及金融服务都包括进来,那么,GE在其中的份额仅仅是1%—5%。根据这样的调整,1981年,GE自己给出的“市场定义范围”是1150亿美元;而到韦尔奇退休时,他们将“市场定义范围”确定为1万亿美元。在这样广阔的领域争取“数一数二”,才是韦尔奇的本意。调整市场领域后,GE的下属公司行业排名降低了,而站的高度不一样了。由此,GE走上了前所未有的发展轨道。

 

发表于《管理学家》2009年拾月号

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