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韦尔奇与GE的文化变革  

2009-11-04 20:30:27|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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邰友会

 

几乎所有的管理学著述都少不了企业文化,然而如何建设和变革企业文化却众说纷纭。没有实践的磨炼和验证,所谓文化,不过是一本糊涂账。韦尔奇认为,商学院实际上是在这一问题上造成混乱的根源之一。他在GE当家后,其经营策略的重中之重就是重塑GE文化,并为世人提供了一个经典的企业文化再造样板。

企业的使命与价值

韦尔奇认为,企业的使命感代表着企业前进的方向,而价值观则是引领人们达到目的的行动指南。从理论上说,使命感与价值观之间应该保持一致,公司的价值观应该支持它的使命,这样才能使企业顺利达到目标。然而,在现实中二者之间的冲突却屡见不鲜。“比如,竞争对手进入我们所在的城市,并降低了产品售价,导致你不得不跟着降价,从而削弱你原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。或者由于宏观经济低迷的冲击,你削减了广告预算,而忘记了自己当初制订的提高和传播品牌知名度的使命。”韦尔奇认为,企业经营中的应急行为,往往会造成行动偏离使命。由于受各种因素的限制,可以暂时容忍这种偏离,但不能听之任之。

韦尔奇把价值观定义为行动纲领。他强调,公司的价值观要落实到全体员工的日常行为中去,这种落实要靠政策和制度支持。没有政策支持的价值观是苍白的,只能算是“口号”。为了使GE的价值观成为员工的行为准则,他采取的具体措施,就是坚决让那些不能贯彻公司价值观的人员走开,而不管这些人做出了多大贡献。1992年,韦尔奇提出,把公司的管理人员分为四种类型区别对待:一是既能实现经营目标又能认同公司价值观的,对他们不但要奖励而且要创造上升通道;二是既不能实现经营目标又背离了公司价值观的,只能请他们走人;三是没有实现经营目标但恪守公司价值观的,这种人需要锻炼培养;四是能够实现经营目标但反对公司的价值观的,这种人也必须离开。对前两种人,任何领导人都知道该怎样做,难点是对待后两种人,许多领导人往往对第三种人不满意,而对第四种人舍不得。如果在这一问题上不明确,领导人的行为就会扭曲企业价值观。

坦诚相待

韦尔奇曾对GE两种现象表达了强烈的不满:一种是“政客式”文化。他对公司官僚主义的批评,主要是针对这个。在他的经历中,对官场的阳奉阴违产生了强烈厌恶。“表面上他们表示赞同,也表现得很愉快,然而在自己的内心中却充满了不信任,甚至是激烈的批评。这种状况非常典型地反映了官僚主义者的行为方式:面前时笑脸相迎,背后却总要千方百计找你的‘不对’。”另一种是“非坦诚”文化。在韦尔奇眼里,“缺乏坦诚”不是指恶意的欺诈,而是指防卫反应,是一种“世故”。它表现为:(1)人们在公司沟通中无法将自己的想法真诚地表达出来;(2)不愿意直截了当地同他人交流或者无所顾忌地发表意见,害怕争论;(3)人们不喜欢开诚布公,喜欢保持私密;(4)闭上嘴巴是为了让别人感到舒服,避免冲突;(5)粉饰坏消息以维护自己的体面;(6)不愿面对现实而把事情放到自己的背后,隐瞒真实的信息。

对于“非坦诚”的原因,韦尔奇曾专门咨询过他的一位好友,塔夫茨大学的哲学教授南希·鲍尔。她告诉韦尔奇:“你会认识到人们之所以不说出自己的想法,是因为这会给自己带来更多的便利。如果实话实说,你很容易制造混乱的局面——人们为真相感到愤怒、痛苦、糊涂、悲伤或者憎恨。事情弄糟之后,你可能会不得不自己去平息这场混乱,而这可是件可怕、艰难和费时费力的事情。因此,人们会自觉或不自觉地为自己的缺乏坦诚寻找理由,比如这样做可以不使别人难过或痛苦,或者说一点没有恶意的谎话是友善而得体的行为等。”

尽管人们可以为“非坦诚”找出许多理由,但它会使组织运行极大地增加成本,而且可能会影响组织使命的实现,还会造成组织中的敷衍风气。所以,韦尔奇特别强调建设坦诚相待的氛围。首先,是组织与员工之间的坦诚相待。组织应该赋予员工“话语权”,这是员工的权利。为此,组织需要建立并理顺员工表达意见的途径和程序,为他们的“话语权”提供方便。其次,是员工之间的坦诚相待。只要是为组织的发展而非为个人利益,不管发言者在个人行为上有何不足,相互之间都应持有宽容的心态和赞赏的眼光。对坦诚相待的强调,为GE的“无边界沟通”提供了有效的铺垫。在韦尔奇退休后,他还告诫说:“从我加入GE的那一天,一直到被任命为CEO的时候,在整整20年的时间里,我的老板们经常告诫我不要直率。我被归入粗暴无礼的类型,总有人警告我,坦诚直率很快就会妨碍自己的事业。现在,我在GE的生涯结束了,但我要告诉你,是坦诚精神帮助GE获得了巨大的成功。是这种精神把更多的人、更多的声音、更多的活力吸引到GE的事业中来。我们相互鼓励,让每个人都能更开放、做得更好。”

无边界运动

无边界运动是针对组织层级和部门分割的。韦尔奇曾很形象地用毛衣比喻和楼房比喻说明这一问题。“毛衣就像组织的层级,它们都是隔离层。当你外出并且穿了四件毛衣时,你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。”楼层好像组织的层级,房屋的墙壁则如同公司各职能部门之间的障碍。公司的经营需要把这些楼层和墙壁拆除掉,以便创造一个开放的空间,保证各种各样的想法自由流动。

无边界运动的具体做法是:(1)组织内部的无边界运动:扫清各个职能部门之间的沟通障碍,工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由沟通,完全透明;打破文化、性别以及种族等因素对沟通形成的藩篱,代之以团队精神,以组织目标为共同追求。(2)组织外部的无边界运动:推倒制约公司与外部(如供应商、用户)之间的围墙,用产品的生命过程联系公司内外,使提供产品和服务成为一个信息互通的过程。(3)转变员工的思维,倡导“非本地发明”,敞开大门,积极借鉴和学习组织外界的先进技术和理念。

无边界运动的展开,依赖于评价体系的支持。无边界运动意味着信息共享和智慧共享。韦尔奇在进行无边界运动时规定:公司要对发明者或者想出好主意的人进行奖励,同时,还要对那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人进行奖励,以“鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉,而不是独占,这将使我们所有人之间的关系产生巨大的变化”。

 

发表于《管理学家》2009年拾月号

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