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韦尔奇的领导艺术  

2009-11-17 21:08:03|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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邰友会

 

领导者的特征

韦尔奇认为,领导者有自己独有的思维方式以及行为特征。一个人在成为领导者前后的思维方式是不同的,在成为领导者之前,成功的全部内涵就是提升自己,要考虑的是个人成就。在成为领导者之后,成功的内涵是提升别人,要考虑的是如何让下属更机敏、更成熟、更大胆、更有效。“作为领导,他的成功并不在于他每天在做什么,而在于团队的出色表现‘反射’给他的荣耀。他不能在总想着‘我怎样才能与众不同’,而应想着‘怎样才能让下属把工作做得更好’。”所以,领导活动就是两个步骤:首先,积极指导你的下属;再次,深入关心他们。只有团队成功了,才能体现出领导的水平和能力。

领导者的行为特征也是领导是否有能力的表现。韦尔奇认为,领导者应具有以下行为特征:(1)极其旺盛的精力;(2)能够激励他人;(3)敏锐、深刻的洞察力;(4)执行能力;(5)激情。

“群策群力”(Work-out)

韦尔奇强调,CEO应该能让每一位员工投入到工作中来,让员工把他们的智慧贡献给企业。不仅要用他们的体力劳动,还要用他们的脑力劳动,为企业的进步发挥作用。他提出,要做到这点,首先需要善于接受每个员工、每个部门提出的想法,为企业发展注入活力和生机;其次要大肆宣传这些想法,让员工感到自己被重视,鼓舞他们的工作积极性。

韦尔奇发现,在克罗顿培训基地,学员们能打开心扉,直抒胸臆,针砭企业,无所顾忌。然而在工作中却很少能这样,究其原因,是因为在课堂上没有谁能决定学员们的升迁,学员的利益不会因为坦言而受到影响。于是,他下决心把这种做法移植到公司运行中,提出了“群策群力”计划。

该计划的做法是,针对经营中的问题和大家关心的事项,举行群策群力会议。开场白归经理,可以提出一个重要议题或安排一下会议日程,然后经理离场,让员工在没有老板的情况下畅所欲言。会议可以聘请外部教授专家启发和引导讨论,他们听员工的谈话不会别有所图,员工能没有压力而轻松交流,进而拉出问题清单,展开辩论。这种会议可以持续两三天,最后经理回来听取讨论结果。

倾听意见说起来容易做起来难,为了使“群策群力”不流于形式,韦尔奇要求,经理在会议结束时,要认真对待每一项意见,当场给予是或否明确答复的数量不能少于75%,剩余不能当场答复的问题则约定答复时限,任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。这样,员工可以看到自己的想法是如何变成现实的,这对消除官僚主义起着巨大的作用。

深潜

所谓“深潜”,是指公司领导人抛开自己的身份职位,走出办公室,选择一个具体问题,深入到基层与员工们进行商议,以求问题的解决。

“深潜”不是越俎代庖,不是越级管理。更不是干预下属工作。韦尔奇的“深潜”是帮助下属,反过来能够对中层提出更切合实际的要求。“深潜”不仅可以为解决相关问题提供必要的资源和支持,而且还能在精神上鼓舞士气。

领导的准则

韦尔奇认为,领导应当遵循以下准则:

1.帮助员工,坚持不懈地提升自己的团队。这就需要对员工有准确的评估,让合适的人做合适的工作;为下属工作提供指导和帮助;鼓励、关心、赏识、赞扬员工。

2.让员工拥抱公司的梦想,并促进梦想的实现。领导人必须把组织的使命传达给员工,同时,为了让员工相信领导者对实现企业梦想的支持以及关注程度,就必须在员工的薪水、奖金或者其他激励措施中兑现。“梦想是领导们工作中的一个基本的要素。但它不过是一张写了字的废纸,除非你能经常同员工进行交流,并以奖赏来强化它。只有这样,梦想才会从纸张上跳出来——进入企业的生活”。

3.向员工传递积极的活力和乐观精神。领导者的言行举止直接影响着组织气氛。在任何团队中,上层人士的作风会感染每个人。一个朝气蓬勃的经理,自然能带出一个散发着进取、向上精神的团队;相反,一个悲观阴沉的经理,手下肯定也会死气沉沉。“作为领导者,你的工作就是同消极的引力做斗争。这并不是意味着让你去粉饰大家面对的艰巨挑战,而是说你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度。这意味着你要走出办公室,深入到大家中间去,真正关心他们在做什么,进展如何,带领大家一起翻越高山。”

4.以坦诚精神、透明度和声望,建立别人对自己的信赖感。故作威严只会失去信赖。当领导人表现出真诚、坦率,言出必行的时候,信任就出现了。作为领导者,应该赏罚分明,以身作则,不文过饰非,不贪功诿过。领导人千万不要把自己当成个“人物”,没有团队和下属,你什么都不是。

5.有勇气,敢于做出不受欢迎的决定,说出得罪人的话。领导人要尊重现实,对整个组织负责,不要当好好先生,你不是为了拉选票,不需要讨好每个人。尤其要重视直觉,该说“不”时不能犹豫。

6.以好奇心、甚至以怀疑精神来监督和推进业务,要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。领导者角色应该是“最无用”的,其任务不过是提问、追问、再追问。这种提问和质疑,不是打退堂鼓,而是吹进军号,即以提问的方式来促进业务的发展。这种提问要能激起员工的行动。“如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工相应的行动,那将依然没有价值可言”。

7.敢于承担风险,勤奋学习,做出表率。领导者要把学习作为自己以及组织的信仰,千万不能因循守旧,尤其是要从自身的错误中学习。为了学习,不妨把自己在工作中的失误和偏差摆在员工面前公开谈论。“实际上,你越是幽默一点、无忧无虑一点,就越能够从中吸取教训。”

8. 懂得庆祝。组织需要活力,员工需要士气,领导人要善于进行庆祝。冠军没有香槟酒是不可想象的。“无论人们有多少借口,其实工作中的欢庆永远都不嫌多。欢庆能让人们有胜利者的感觉,并且营造出一种有认同感、充满积极活力的氛围。”

变革

工作是下属做的,而变革是领导人发动的。韦尔奇认为,要进行成功的变革,需要遵守四条准则:

1.确立目标。无目标就难以变革,难以凝聚力量,也无从对变革的效果进行评估。“为变革而变革的做法是愚蠢的,只会产生消极影响。”韦尔奇强调,变革往往会淹没在官僚习气中。对于你的计划,大家都点头同意,愉快地答应将提供全部所需数据,仿佛变革将成为必然。然后,大家回到自己的岗位上,一如既往地做着以前的事情。而且这会形成恶性循环,如果以前有多次流产的变革,部下就会把你的变革动员看作一种过几天就自然消失的过敏症。所以,领导变革必须远离空洞的口号,立足于坚实的行动。

2.招募和提拔忠诚的追随者,以及能适应变革的人。领导人必须从人员和组织权力上保证变革的成功,始终不渝地支持变革者,成为他们的坚强后盾。

3.清理反抗变革者,即使他们有不错的业绩也在所不惜。变革必有反对者,要想保证变革成功,必须请他们走人,尤其是对老资格和突出技能的反对者不能手软。若留任反抗者,就是自己给变革制造障碍。

4.利用意外的机会。高明的领导人,即便是遇到灾难,也会从中找到意外的机会。

 

发表于《管理学家》2009年拾月号

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