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韦尔奇的员工管理  

2009-11-14 15:08:40|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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邰友会  闻华

 

韦尔奇在GE的员工管理方面,建立了一套具有浓郁韦氏风格的管理办法。就其实质而言,同其他企业和其他经理没有什么两样。比如,他以严格的考评,把员工分为优秀的20%,普遍的70%,不胜任的10%,不客气地打发不胜任者。从内涵上看,这就是按照帕累托分布的ABC管理法。这些道理人人都懂,问题在于如何操作。韦尔奇的特点是,管理体系简单明快,执行方式斩钉截铁,操作过程直接了当。他对竞争的推崇,到了近乎迷信的地步,所以,他的员工管理,最引人注目并最有非议的,就是他的裁员。

韦尔奇自己的理由是,含含糊糊的温吞水管理,最终吃亏的是员工。包容不胜任者,最后实在不行了才请他走人,实际上是对员工不负责任,浪费了员工太多的时间和机会。“此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款,这才是真正的残酷。”趁早让不合格者离开,不仅是企业发展的需要,更重要的是能够及时让员工找准自己的定位。用中国话来说,就是以霹雳手段显菩萨心肠。不过,被裁掉的员工,不见得都认可韦尔奇的这种做法。

不管对韦尔奇怎么评价,他在裁员中提出的注意事项,值得其他经理重视。韦尔奇认为,裁员也应当区别对待。对于违背了诚实正直品行要求的员工,不能有半点犹豫,必须果断处理,迅速解雇。但需要注意的是,“你应该让公司上下都明确知道发生这种不幸的原因,让每个人都清楚破坏规矩可能带来的结局。”对于经济低迷而导致的裁员,属于不得已而为之,这就需要坦诚相待,取得员工的理解和体谅。对于业绩不佳而辞退者,要说明公司的要求和本人的差距,让其走得心服口服。无论哪种裁员,有一个共同准则,就是不能含糊其辞,更不能暗箱操作,这是保证裁员公正性的关键。不坦诚相待,拖延推诿,是裁员中容易犯的严重错误。韦尔奇还提醒经理们,在员工离开公司时,务必遵守两个原则:不要让人感到惊讶,尽量减少员工的羞辱感。

韦尔奇在主政GE以后,裁员规模是空前的。这种裁员,有相当一部分是因为战略目标的业务调整造成的,但更多地是冲着不胜任而去的。裁撤的业绩不佳部门,往往同不胜任有连带关系。这在当时引起了美国媒体的轩然大波。但韦尔奇不为媒体的责难所动,我行我素,在5年时间里,大约有四分之一员工离开了GE,总数达11.8万人(包括所出售企业的3.7万人)。

韦尔奇解释说,那些企图包容表现不佳者的经理,实际是在“好心办坏事”。表现不佳者不能完成自己的任务,就会影响到其他员工的绩效。在最后的成果分享中,他的行为会拖累其他员工,把别人分到的馅饼也变小了,这对优秀员工来讲是一种不公平,最终会破坏组织内部信任和坦诚。而表现不佳者本人,也会被其他员工“另眼相看”。更麻烦的是,每次考评,这些表现不佳者很难听到真正的声音,在含糊的“不错”声中,对自己的问题视而不见,一旦经济形势恶化,他们面临非走人不可的局面,往往大吃一惊。因为此前从来没有人对他们说过真实的评价,没有指出他们的不足,毫无思想准备被公司辞退,他们会有一种被出卖的感觉。即便对公司来说,带着不满和抵触心理离开的员工,远非公司的福音。所以,不包容,不庇护,对员工本人和公司经营都是好事。

员工管理离不开人力资源官员,韦尔奇认为,有两种人力资源官员是最可恶的。一种是 “特务型”,另一种是“警察型”。所谓“特务型”,就是利用官僚机构的特性,把人事管理变成宫廷权谋;所谓“警察型”,就是死守清规戒律,把人事管理变成制度迷宫。这从另一个角度说明,韦尔奇的铁腕,着眼点不是强化控制,而在激发活力。

韦尔奇认为,优秀的人力资源官员应该是那种既像牧师又像父母的人。他扮演着两种角色,“一种角色是牧师,他能倾听你的忏悔和抱怨,丝毫不加以反驳;另一种角色是父母,给你关爱和教育,在你脱离轨道的时候迅速提供援助。”在这一基础上,韦尔奇除了采用各种激励手段外,还大大强化了培训。最能说明这一点的是他对克罗顿管理学院(GE Crotonville)的重视。这所50年代就建立的培训机构,到他手里放出了异彩,成为企业办大学的样板。在克罗顿村,韦尔奇不仅是这里的老师,而且也是这个中心的支持者。从师资队伍到课程设置,韦尔奇倾注了很多精力。正是在这种努力下,克罗顿成为赫赫有名的“经理人摇篮”,并被外界称为是“商界的西点军校”、“公司哈佛”,不仅为GE也为社会培养了很多优秀的CEO,出自GE而跻身《财富》500强的CEO多达137位。2002年,克罗顿村正式更名为韦尔奇领导力培训中心(John F. Welch Leadership Development Center),可见韦尔奇在此的影响。

 

发表于《管理学家》2009年拾月号

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