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“承上启下”的管理模式与“超文本”式组织结构  

2009-01-01 02:23:31|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                                             杨柯

与知识创造的过程相对应,野中郁次郎对西方主流管理模式“由上至下”(top-dowm)和“由下至上”(bottom-up)提出了批判。他指出,这两种传统管理模式在知识创造上都存在一定缺陷。现实中着两种模式往往“水火不容”,而他把这两种模式综合起来,提出了一种新的模式,即“承上启下”(middle-up-dowm),他认为,这种新模式在知识创造方面要更优越。在此基础上,野中还提出,如果想让“承上启下”的管理模式行之有效,就需要一个支持这种管理模式的组织结构。在对组织结构的思考中,野中同样批判了西方流行的官僚制(bureaucracy)与任务团队(task force)两种结构,提出了一个适用于知识创造的新组织结构。因为这种新结构与计算机上的“超文本”类似,野中将其命名为“超文本”(hypertext)组织结构。

“承上启下”的管理模式

野中从组织知识创造的角度出发,对西方管理模式中的“由上至下”和“由下至上”展开分析。他认为,“由上至下”的基本假设是认为知识创造是一个信息处理过程:简单的、经过挑选的信息沿着组织金字塔向上传到最高管理者那里,最高管理者用这些信息来制订各类计划和指令,然后再逐级向下传达。信息按分工处理,由最高管理层提出各种指令要求下级执行,并依次向下推进。这种模式隐含的假定是只有最高管理者才能创造知识,并且知识是为了付诸实施才存在的。因此,知识只是手段而不是目的。与“由上至下”的管理模式相反, “由下至上”的管理模式用自治、自主代替等级制和分工,知识不是由最高管理层创造和控制的,而是由一线人员创造的,并且在很大程度上由基层人员控制。从组织结构看,自下而上的组织具有扁平性,在最高层和一线人员之间的中间层较少,最高管理者很少发布命令或指令,而是充当有创业头脑的一线员工的赞助人或支持人。

野中指出,这两者模式看上去似乎彼此对立,但是对知识创造过程的管理来讲,哪一种都不适合。他说:“‘由上至下’式管理对处理显性知识很适合,但由于高层控制知识创造过程的缘故,这种模型忽略了对可能发生在企业第一线员工那里的隐性知识的开发。另一方面,‘由下至上’式管理对处理隐性知识有利,但它过于强调自治,这意味着,在组织内部传播和共享这些隐性知识是极其困难的事。”说简单点,“由上至下”只处理显性知识,“由下至上”只满足个人的隐性知识,两张皮且不相干。

野中还提出一个重要观点,即突出中层的作用。不管“由上至下”,还是“由下至上”,都缺乏对中层管理者的重视。在“由上至下”的管理体系里,虽然中层管理者要处理大量信息,但在创造知识方面所起到的作用微乎其微,中层管理者只是上转下达而已。在“由下至上”的管理体系里,组织结构扁平化,高层管理者给予个体充分的自治,中层管理者甚至难以找到自己的位置。

相比之下,西方的管理学者往往对中层的创造性重视不够,尤其是在强调自治和组织扁平化的学者那里,几乎把中层看作管理之“恶”。汤姆·彼得斯(Tom Peters)在20世纪80年代曾说过,企业中层是多余的累赘,应该将其取消以增加企业的创造性和灵活性。他扬言:“我像许多人一样一直在不断地抨击中层管理者。企业的管理层级实在太多了,管理人员多如牛毛。”哈佛商学院的罗莎贝丝·坎特(Rosabeth Moss Kanter)在1989年也坦率地说过,在未来,成功的企业将是几乎没有中层管理的企业,而且线性的职业生涯时代已经终结。密西根大学的罗伯特·奎恩(Robert. E. Quinn)甚至视中层管理者为绊脚石。

野中对上述这种“美国式”观点予以强烈地反对。他认为,中层管理者是成功进行持续创新的关键,摒弃中层管理者等于挖走了企业的核心。野中分析道:“知识往往是由身为团队或任务小组领导的中层管理者通过将高层和第一线员工联系在一起的螺旋转换过程创造出来的。这个过程置中层管理者于知识管理的正中央——企业内部纵向和横向信息流的交汇点。”由此,他提出“承上启下”的管理模式。

在“承上启下”管理模式里,高层管理者创造的是企业的愿景和梦想,基层员工创造的是隐性技巧和手艺,而中层管理者则要按照高层的意向,开发出一线员工可以理解和实施的比较具体的概念。中层管理者要解决的问题是,把高层管理者所希望创造的东西与现实世界实际存在的东西联系起来。可以看出,野中非常强调企业的中层管理者在知识创造活动中发挥的核心枢纽作用。对于这种中层,野中称其为“知识工程师”。他说:“中层管理者是创造知识的企业里的知识工程师。他们是高层领导有远见的理想与身处业务第一线人员所面临的,经常处于混乱状态的市场现实之间的一个桥梁。他们通过创造中程业务和产品概念,在‘现实(是什么)’与‘理想(应该是什么)’之间斡旋。他们重塑现实。换言之,就是按照企业的愿景来设计新知识。”

野中认为,到目前为止,“承上启下”的管理模式最全面地阐述了谁是参与者;最周全地论述了应该创造什么类型的知识;最广泛地探讨了知识应该储存在哪里;最灵活地研究了究竟怎样创造知识。关于以上三种管理模式的比较,见下表所示:

 

 

 

“由上至下”式

“由下至上”式

“承上启下”式

知识创造代理人

高层管理者

基层员工

团队(中层管理者作为知识工程师)

高层管理者的角色

指挥官

赞助者/良师益友

催化剂

中层管理者的角色

信息处理者

被自治取代

团队领导

什么

所积累的知识

显性知识

隐性知识

显性知识+隐性知识

知识转换

集中在“联结化”和“内隐化”过程上的部分转换

集中在“群体化”和“外显化”过程上的部分转换

“群体化”、“外显化”、“联结化”和“内隐化”的螺旋转换

哪里

知识储存

计算机数据库和手册

蕴藏在个体身上

组织的知识库

怎样

组织结构

层级体制

项目团队和非正式网络

层级体制+任务小组(“超文本”式)

交流

命令和指示

自组织原则

对话:使用比喻和类比

对模糊的容忍程度

禁止“混沌”和“波动”

允许“混沌”和“波动”

创造和放大“混沌”和“波动”

弱点

高度依赖于高层管理者

耗时

协调个体活动成本高

耗力

“冗余”的成本高

 

“超文本”式组织结构

野中对传统的官僚制与任务团队两种组织结构进行了批判。他认为,官僚制和任务团队是两种对立的组织结构。官僚制是高度形式化、专业化的集中结构,它对组织的协调工作大体上依赖于工作流程的标准化,因此官僚制在执行大规模、有效率、日常性工作方面非常有利。而任务团队则以灵活、动态及参与性为特征。在商业组织里,任务团队是一种制度化的团队或群体形式,基于密集和灵活的方式将来自不同单位的人员集合在一起,在许多场合下是为了处理临时问题。在完成那些有明确目标,时间又很有限的任务尤其是一次性任务方面,用任务团队特别有效。

从知识创造的角度看,野中提出,官僚制是用联结化和内隐化获取、积累和运用新知识的有效结构。然而,官僚制由于其强烈的控制倾向,对个人能动性有阻碍作用,在不确定性剧增和迅速变化的时代可能出现功能失调。因此,它不适合于对隐性知识的获得、积累和利用。而任务团队更善于通过群体化和外显化获得新知识。不过,由于任务团队的不稳定,它在整个组织内持续地利用和转移知识方面效率很差,尤其在充分利用显性知识方面,任务团队并不适合。

为确保知识创造能够顺利进行,野中提出了一种新的组织结构——“超文本”式组织结构。这一组织结构的核心条件是,它使创造知识的企业具有按某种循环过程连续并反复地获取、创造、利用和积累知识的战略能力,其目标是建立一种将官僚制和任务团队不是互相排斥而是彼此互补的组织结构。这种超常规组织类似于计算机中的“超文本”,即多层文本的迭加组成。每个普通文本只有一层。但单一文本会限制使用者的视野,所以,视窗系统可以很方便地打开多个文本,操作者只要点击链接,相关的“网页”就一层层都跳出来了。甚至可以用一个指令,将所有相关文本都以某种逻辑方式连接到一起,大大方便了多层存取和对照观察。打个比方,以往的两种组织结构运转靠DOS,而且两种操作系统不兼容,现在野中把它换成了Windows,多层视窗取代了单条指令。

“超文本”式组织结构是由相互连接的层次或环境构成的:业务系统、项目团队和知识库相互连接,最终构成新的组织结构。“超文本”式组织结构如下图所示:

“承上启下”的管理模式与“超文本”式组织结构 - 刘文瑞 - 刘文瑞的博客

在“超文本”式组织中,中央层是“业务系统”,负责日常操作。因为官僚制很适合高效的例行工作,这一层组织结构可以是等级制金字塔结构。顶层是“项目团队”,分别从事诸如新产品开发之类的知识创造活动,因为任务团队很适合这种创新,所以采取团队结构,把相关人员从各事业部甚至从公司内外组合到一起,集中完成相关任务。底层是“知识库”,上面两层产生的群体知识(包括显性和隐性两种知识)在这里重组和整理。这一层不是作为一个实际的组织实体而存在,而是蕴含在企业的愿景、组织文化或技术之中。

可以看出,野中的“超文本”式组织结构的独特之处在于,它有三种结构不同的组织形态,一是等级制度,二是人员团队,三是文化凝聚力,它们共存并融合于同一个组织内。知识创造过程本质上就是横贯三个层次的动态知识循环。这三个层次相互重叠,取长补短,结合了官僚制和任务团队的各自优势,知识库变成了把两种截然不同的组织结构粘合在一起的强力胶,实现了传统等级制结构和创新项目结构的动态融合。

“超文本”组织还是一个开放系统,具有把来自组织外部的知识进行转化的能力。它能够促成公司内部结构与外部环境的持续知识互动,在顾客和利益相关者那儿得到创新源泉。更为关键的是,这一组织的成员可以在不同情境中“穿梭”。为了适应组织内外的情况变化,他们可以在这三个不同层面之间灵活移动,使每个成员充分发挥出各自的智慧和潜能,有效地创造出新的知识、新的创意,最终形成新的产品。

发表于《管理学家》2008年第11期

 

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