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管理者怎么讨论问题  

2008-09-26 19:21:25|  分类: 管理与文化 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                                                                     刘文瑞

管理离不开讨论,讨论问题的实质是信息交流。但是不同的管理事务,要求信息交流的方式和内涵是不一样的。如果我们略加观察,不难发现,在各种各样的管理活动中,讨论往往有三种情况,这三种情况可以分别叫做批评谏言、提出建议、寻求共识。

所谓批评谏言,是批评者对当事人的指责,立足于质疑、反问,是一种挑刺儿式的讨论。由于是挑刺儿式的评头论足,所以,发言人往往不大考虑可行性问题,而且,为了引起对方的重视,往往把问题说得越严重、越耸人听闻越有效果。对于这样一种讨论,对待的方法有多种多样,但最核心的要点在于不加指责。不管对方说得多么离谱,多么不合情理,都不能进行指责。比如,唐太宗以善于纳谏著称,然而,贞观年间的进谏者却往往把唐太宗比作隋炀帝乃至桀纣,此时如果唐太宗加以辩解,甚至反驳,即使这种辩解和反驳是正确的,都会导致言路堵塞。实际上,这种情况下,一般不能给批评对象以解释、辩白的对等机会,只有单方发言,才能取得真正的效果。

所谓提出建议,不是对当事人的指责,而是寻求好的决策方案,不是立足于质疑,而是立足于建设。所以,同批评谏言有明显的不同。如果说,谏言为逆,则建议为顺,而所谓建议者,若同管理者的想法完全一致,则失去意义。所以,建议的要害在于立足于建设性的不同意见,这种不同,包括了决策方案在路径、方法、策略等方面的差别,也包括了对这种差别进行的比较和优劣判断,所以这种讨论最核心的在于双方的平等对话。管理者不仅可以辩解,甚至可以反驳。所谓理不辩不明,针对的就是这种情况。尤其是对话双方的平等关系,至关重要。一旦失去平等,那么不管是辩解还是反驳,都有可能变味。

所谓寻求共识,是在决策方案形成以后,统一认识,统一思想,为方案执行作准备。这种讨论,实际上是上司向下属贯彻自己意图、下级进一步了解上级的真实想法、双方就决策方案达成共识的过程。在这一过程中,上下显然是不对等的,但是,又不同于简单的布置工作,所以,这种讨论需要充分的双向沟通。上司如何能够把自己的意图传递给部下,而不至于曲解;下级怎样把握上级的思路,而不至于偏离,是需要通过这种讨论完成的。在这种讨论中间,上级具有主导地位,一旦无法跟部下达成共识,责任在上级。

显然,上述三种类型的讨论,表面上都是通过各方交流,征求对方意见,实质上,根据讨论的目的和方式,三者各自有其适用的场合,用错了地方不仅很可能无法达到管理者的初衷,反而会适得其反。

当管理者的目的在于寻求批评意见时,采用表面上平等讨论的方式,就可能封住对方的口;如果采用寻求共识的讨论方式,其影响更恶劣,不仅会扼杀不同意见,还会使下属看到管理者刚愎自用。当管理者的目的在于听取对决策方案的建议时,如果采用批评谏言的讨论方式,往往导致提出的建议缺乏建设性思考,过分偏向批判性,忽视决策方案的可行性;如果采用寻求共识的讨论方法,则易导致备选方案的趋同,管理者难以通过对不同方案的权衡比较,获得最合适的方案。那么,在寻求共识的讨论中,若采用批评谏言的方法,则有可能使下属误以为上级优柔寡断;如果采用提出建议的方法,则可能妨碍上下级思想上的认同,增加认识上的歧义,不利于迅速贯彻管理者的意图,终致组织执行决策的效率低下。现实中的组织领导人,在各种复杂的情况下,该采取哪种讨论方式,不可不三思。

发表于《北大商业评论》2008年第8期。

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