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管理的众神  

2008-02-23 22:52:32|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                                                           王肖婧

在查尔斯·汉迪的众多见解中,有一项是专门讨论管理众神的。所谓管理众神,实际上就是对管理文化类型的探讨。汉迪用希腊神话中的奥林匹斯诸神来形容管理风格,这种类似于布道的解释方式具有十分强烈的渲染力,有评论甚至认为这个见解是汉迪思想的精髓所在。不理解他对于管理文化类型的阐述,就不会真正理解汉迪的管理思想。

汉迪对于管理众神的探讨从哈里森(Roger Harrison)的论述开始。“哈里森认为,有四种主要的组织文化形式,即权力文化(Power Culture)、角色文化(Role Culture)、任务文化(Task Culture)和人员文化(Person Culture)。”哈里森的观点确实十分精彩,但是这种词汇未免枯燥乏味,过于学究气。于是,汉迪在他的著作中对这四种组织文化类型进行了详细的阐释,采取了类似于把宗教教义绘制在教堂壁画之中的做法,根据每一种组织文化的特征,确定了代表它们的相应神祇:宙斯、阿波罗、雅典娜以及狄俄尼索斯。在汉迪眼中,由不同希腊神话人物代表的这四种类型的管理文化没有优劣之分,区别仅仅在于每一种文化都有它所适用的范围而已。

宙斯式管理文化

无所不能的宙斯是古希腊的众神之王,他有无上的权力但却刚愎武断。宙斯所代表的组织文化类型是权力文化,它通常出现在小型企业之中。其结构看上去像一张蜘蛛网,职能线、专业线与权力线相互交织,其中权力线占据支配地位。在这种管理文化当中,有一个明确的权力中心,处于权力中心的人物拥有绝对的领导权和影响力。整个组织通过成员间的相互信任进行管理,通过私人对话进行信息交流。在这个组织中,权力核心通过关键性的个人完成对整个组织的控制,因此选择恰当、合适的人显得尤为重要。

这种管理文化下的组织行动迅速、有力,能够很好地应对威胁和风险。但是一切行动都要依靠处于权力核心的那个人物来作决断。因此,谁是核心人物,是这种组织存亡的关键,组织内部的人员素质也具有极为重要的作用。尤其是当面临权力人物的交替时,能否找到合适的人顺利过渡,成为这种组织能否持续的关键。由于个人是最关键的决策者,加上重视结果多于重视过程和手段,这种文化类型下的组织很容易遭受重大的灾难。当失去核心人物之后,权力文化组织就像没有蜘蛛的蛛网,很快没落。

权力文化要面临的另一个问题就是组织的规模。当组织规模不断扩大时,“蜘蛛网”很可能就会面临破裂,因此,权力文化组织想要不断扩张,就需要增加“蜘蛛”或者发展其他外围组织。在增加另一个核心人物时,授权需要格外小心,而发展其他组织不需要拘泥于权力文化,也可以发展出其他类型的组织,原组织仅仅需要一种强有力的控制手段来使新的组织服从它。

阿波罗式管理文化

阿波罗是希腊神话中的理性之神,代表秩序与法规。阿波罗代表的组织文化类型是角色文化,这种文化建立在逻辑和理性的基础上,结构像一座希腊神庙。

由于其职责明确,角色文化常常被等同于官僚主义。在角色文化的组织中,各个职能部门像神庙的支柱,很好地支撑起了整个组织。各个部门相对独立,按照既定程序完成工作,对于职责的全力履行,使得整个组织绩效卓越。而部门之间的协调工作,则由类似于神庙拱顶的高层管理者来完成。因为部门间的相互独立和既定程序,这一协调工作并不繁重。这种类型的组织中,相对于个人,工作描述更加重要,个人的存在以能够完成工作为前提,员工的选择也完全按照岗位描述来挑选合适的人。个人按照工作描述来完成工作,不需要有多余的贡献。在角色组织中,主要的权力来自职位权力,而非个人权力,组织想要取得显著的工作绩效需要依靠权力和责任的合理分配,而不是个人的能力和性格。正是由于角色文化的特点,它为个人提供了能够预见的发展途径,员工在这样的组织中没有太多风险,只要按照要求完成工作就会得到相应的薪酬。然而,对于那些对工作有更多期待,希望获得更大权力的个人,这种组织并不适合他们。

这种组织的安全性更多的建立于组织结构上,而非个人能力。在外部环境相对稳定的情况下,角色文化组织通常会取得成功。严格的规则、程序和既定的工作内容往往很有效果。很多垄断性的或者产品周期长的企业都会采取这种组织文化类型。而当环境不再处于组织的掌控之下,变革势在必行时,角色文化组织往往因为其过慢的应对速度而遭遇失败。

雅典娜式管理文化

雅典的保护神雅典娜是战神,又称智慧女神,以善于解决问题著称。她所代表的管理文化是任务文化。这种文化以工作或者任务为导向,结构像是一个由粗细不同的线条交织而成的网格,各线条的交叉点就是权力和影响力的集中点。常见的矩阵组织是任务文化的典型代表形式。

任务文化中强调的就是“很好地完成任务”。因此,为了达成这一目标,组织会根据任务的需要尽可能适当地整合、配备资源,建立特定的任务团队或者项目小组。每个任务团队都拥有相当大的自主权和决策权,组织中的个人也享有较大的自由度,整个组织关系和谐、行动迅速并且适应性强。在任务文化组织中,影响力相对于其他文化类型显得较为分散,并且这种影响力多来自于专家权力,而非个人权力或者职位权力。任务文化强调团队的成效,利用对于群体力量的整合和凝聚来完成目标。对于那些追求个人自由、看重地位差异的成员而言,任务文化组织是他们所喜欢和向往的方式。这种文化所强调的团队合作、个人享有较多控制权、群体工作关系基于个人能力、个人和群体目标的统一等,都与他们所期望的意识形态类似。

因为一切资源的配置与整合都围绕着目标而进行,任务文化组织有很强的适应性。在需要对市场和环境保持充分的灵活性和敏感性的组织中,常常会出现任务文化。然而,这种组织的控制却显得困难重重。任务文化的控制通过分配任务、资源和人员来实现,并且为了保证任务的顺利实施,通常不会限制资源和时间,也不会对个人工作方法和工作程序加以限制。在环境恰当、资源充足的情况下,这种方式不会出现问题,但是当资源无法满足需求,必须要通过计划或竞争方式来进行分配时,各个工作团体或者项目小组往往会为了更好的完成任务而发生资源争夺,个人目标此时凸现。当出现了这种失衡之后,任务文化很难继续维持和控制,往往会向另外几种管理文化类型转变。

狄俄尼索斯式管理文化

狄俄尼索斯是古希腊的酒神,他不仅拥有葡萄酒的醉人力量,还因布施欢乐和慈爱具有极高的感召力,是一个以自我为导向的神祇,可以称为最早的存在主义者。狄俄尼索斯代表的是个人文化,这种文化的结构像是由各个独立的小星体汇聚而成的星团,或者说像是一个“点集”。由于各个点是相互独立的而并非相互依存的,因此其中一些离开后不会影响整个集合的状态。

在众多的组织中,个人文化并不常见,尽管这种文化反映的价值观被很多人所推崇。与其他三种组织文化类型不同的是,个人文化组织中,个人是中心,组织的架构完全是为了服务于个人,为了实现个人的目标而存在。而在其他三种文化类型中,无论个人与组织的依存程度怎样,依存关系如何,个人都是组织中的一部分。个人文化颠覆了传统的组织文化。这种文化获得了专业人士的欢迎。他们享有充分的自由,保留自身的特质,又能够在所处的组织中享有相应的权利,而组织却无法对他们施加任何惩戒。因为极难管理,个人文化很少有组织采用,但是在视个人才干为重要资产的组织中,这种文化类型是极为适合的。

关于四种管理文化,汉迪并不仅仅想单纯地区分出它们之间的不同。更为重要的是,无论是哪一种管理文化,或者是几种管理文化的融合,本身都没有错误,只是由于环境的不同,会造成不同的结果。因此,根据具体的情况,针对不同的目的,采取相适应的管理文化尤为重要。

发表于《管理学家》2008年第2期

 

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