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戴明质量管理思想评析  

2008-01-25 21:27:57|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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杨柯

戴明的质量管理思想,在企业界有着重大影响。有的学者(如孔茨的合作者韦立克)认为,以戴明为代表的全面质量管理学派,是孔茨以后管理理论丛林中又一新生学派。还有人干脆直接称其为戴明学派。他的思想,值得经理和学者认真琢磨。在一定意义上,戴明的思想贡献超出了技术贡献。然而,对这位杰出的学者,很多人实际上有误解。最常见的误解,就是把戴明倡导的质量管理单纯看作一种实用管理技术和方法,而忽视了其思想意义。

戴明的最大贡献,就是赋予质量管理以全新的内涵。对于什么是质量,在戴明之前,人们已讨论得沸沸扬扬,见仁见智。最常见的做法,是把质量理解为相应的规格和标准,而忘了这些规格和标准是为什么目的制定的。戴明摒弃了传统的解释,从消费者这一全新的角度来追问质量的内涵。在他看来,所谓质量,归根到底是满足用户的需要。如果你的产品完全符合“规格”,但是用户不接受或者不满意,这个规格就毫无意义。戴明说,消费者是生产线上最重要的一部分,如果没有人来购买我们的产品,整个工厂就非关门不可。具体而言,戴明认为产品的质量好坏,能否被顾客所接受,并不是按标准规格制造出来的,也不是实验室数据能检测出来的,更不是质量统计、抽检或试验场上的测试所能保证的,真正的质量是立足于用户需要,追求不断提高用户满意程度而形成的。正是在这一意义上,从戴明以后,诞生了“瑕疵产品”(即符合标准但用户使用中发现了问题的产品)这一概念,诞生了产品召回制度。

戴明质量管理思想中引人入胜且独具特色的一点,就是他重新界定了质量、成本、生产能力和利润之间的关系。在他之前,美国普遍流行这么一句话:“质量与产量互不相容,你不能两个都要。”人们一般认为,高质量必然导致高成本,“便宜没好货,好货不便宜。”戴明则完全站在这种说法的反面,强调:“人们普遍认为,制造高质量的产品所需的成本一定高于制造粗劣产品,但这是一种错误的想法。”他的基本思路是,高质量管理,可以减少甚至消灭不合格品,而不合格品会消耗各种资源,包括原料、人工等等,对不合格品的返工、对错误的纠正,成本更是大得惊人。所以,高质量反而会降低成本,提高生产能力。

戴明认为,把质量放在第一位,会给企业带来人们意想不到的收益。一个有5%不合格率的工厂,如果能改善到不合格率为零时,其生产能力就有不小于5%的立即改善。在大部分有5%不合格率的工厂里,总有一套检验程序把不合格品挑拣出来。除了检验程序本身消耗的费用外,这些不合格品具有同合格品一样的资材费、人工费和设备消耗,而且还会增加企业的库存量。为了弥补或纠正这5%,就必须以十分高的费用在生产线外重新加工。检验费用、不合格品本身成本、重新加工成本,三者加在一起,会使成本居高不下。如果不合格品到达消费者手中,成本会继续加速上升,尤其是顾客不满造成的无法计算的成本,没有人知道一个抱怨而停购的顾客对企业造成的成本到底是多少,但是我们都知道这个成本很高。一个不满意的顾客到处诉说他为了买这个产品受了多少罪,给企业造成的负面影响十分巨大。

因此,戴明坚持认为,提高质量会导致更高的生产能力,同时会降低成本并带来更高的利润,但提高利润并不一定导致更高的质量。提高利润的办法很多,有一些和质量无关。凡是质量受到损害的提高利润措施肯定不能长久,获利率总有掉下来的一天。所以,经理必须明白,改善质量会导致更高的获利率。然而仅仅提高财务数字上的获利率却不可能改善质量。如果在提高获利率时牺牲了质量,就会走向反面。所以,质量优先于利润,特别是优先于短期利润。以质量为“龙头”,可以在“质量—成本—生产力—利润”之间形成一个良性的连锁反应链。而以利润为“龙头”,则会形成恶性反应链。例如,福特公司把质量放到第一之后,利润上升到了每年6亿美元。而在这之前,每年损失数亿。

戴明的这一质量诠释,从理论上推导出为什么说“质量是企业的生命线”的根据,使质量的概念产生了新的内涵。从质量入手,他提出了企业管理全面转型的整体设想,要求经理对企业内部上下关系、企业与外部关系等加以重新定位,更新管理观念,采用新型管理方法。正因为戴明理论中的这些创建,才赢得了“企业管理之父”的称誉。

戴明的管理思想中还有一个十分重要的理念,即“不断改善”。他特别强调“基于系统的不断改善”。戴明特别重视由于系统问题产生的质量问题,而且把系统改善作为质量管理的重点。他比喻说,如果歌曲本身写得糟糕(系统有问题),就不要责备歌手(工人),而是重写歌曲(系统改善)。管理者不能指望仅凭对局部的有效管理来促成系统的有效运行。例如,采购部门片面追求本部门的成本最低而购买劣质原料,将会导致后续的生产及装配部门大量返工、调整、回修等,从而导致整个系统的高成本。系统改善是管理者的责任,不能归责于员工。系统改善需要统计学意义上的数据,需要基于事实的信息收集、处理和利用,但绝不是那种违背统计学规律的“数字化管理”。对此,很值得中国的管理者思考。

戴明的质量管理理论,追根溯源,是从统计学起步的,所以,靠数据说话是戴明的特点之一。但是,戴明又对那种十分流行的“数字化管理”,甚至包括定额管理、绩效考评、任务目标等等都深恶痛绝,必欲废除而后快。在这一矛盾表象下,戴明实际上有一个很明确的指导思想,就是各种数据必须基于事实,脱离了事实的数据有害无益。作为管理者,运用数据的基本要求,是借助数据区别系统问题和变异问题,进而实现系统改善。如果不是这样,“数字化管理”就会造成干预不当。他的两个经典实验——红珠实验和漏斗实验,对管理者运用数据不当做出了令人信服的解释。关于数据,戴明有一个比喻:数据能够告诉我们发生了什么,就好像墙上的温度计,能够显示实际室温,但它不能改变室温。管理者运用数据是要来改变室温,而不是改变温度计上的刻度。凡是学习戴明的质量管理,都要认真考虑戴明的这一观点,如果稍不注意,就有可能把戴明反对的东西当作宝贝。

归根到底,戴明强调,全面质量管理,是要形成“享受工作的管理哲学”。所以,如果仅仅把工作当作谋生的手段,是学不到戴明的真谛的。如果把工作当作不得不服的苦役,那就情况更糟糕,即使学了戴明提出的措施,也会和戴明的本意背道而驰。只有具有工作的内在动力,把工作作为享受和追求,学戴明才能收到相应的效果。

发表于《管理学家》2008年第1期

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