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指向领导绩效:豪斯的目标-途径理论  

2007-08-16 22:40:14|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                                                                   闻华  李静

领导方式的“目标-途径理论”,是权变理论的一种,由多伦多大学的组织行为学教授豪斯最先提出,后来华盛顿大学的管理学教授米切尔也参与了这一理论的完善和补充。

罗伯特·豪斯(Robert J. House)出生于1936年,曾经就读于底特律大学,获理学学士学位,后又在底特律大学获工商管理硕士学位,在24岁时(1960年),他获得俄亥俄州立大学的哲学博士学位。豪斯曾在多所高校任教,先后执教于纽约市立大学(CUNY)的伯纳德·巴鲁克学院(Bernard M. Baruch college)、密歇根大学和俄亥俄州立大学,后来落脚于加拿大的多伦多大学。他在 1965~1968年间,曾出任麦金瑟管理学研究基金会的执行理事。豪斯在企业管理和学术研究刊物上发表过数十篇论文,出版了五部著作。其中以1976年出版的《管理过程及组织行为》(与艾伦·菲利、斯蒂芬·克尔合作)最为出名,被许多院校采用作为教科书。此外,他还兼任美国管理科学院研究员和美国心理学会的特别会员,是《管理科学院评论》,《加拿大行为科学》与《组织行为学教学杂志》等刊物的编委。

特伦斯·米切尔(Terence R. Mitchell)曾就读于杜克大学,获学士学位,在伊利诺伊大学获理学博士学位,后到华盛顿大学任教。他曾经发表过数十篇论文和三部著作,并广泛服务于公共部门和私营企业,从事咨询活动。

豪斯于1971年在《行政科学季刊》上发表了《有关领导效率的目标-途径理论》一文,后来,他又与米切尔合作,于1974年秋发表了《关于领导方式的目标-途径理论》(Path-Goal Theory of Leadership),这两篇文章在管理学界产生了很大影响。到90年代中期,豪斯又对这一理论进行了进一步补充和完善。学界普遍认为,在各种领导理论中,豪斯和米切尔的目标-途径理论的学理性是较强的,影响也是较大的。

“目标-途径理论”的基本内容

“目标-途径理论”来源于激励理论中的期待学说。期待学说(也叫期望理论,这一理论以弗罗姆的研究最有代表性)认为,个人的态度,取决于他的期望值的大小(目标效价)以及通过自己努力得到这一期望值的概率高低(期望几率)。豪斯认为,领导活动正好就是要影响部下的这两个方面。作为领导者,无非就是做两件事,一是要让部下清楚,他的努力能够得到相应的报偿;二是要帮助部下,将期望转变为动力,并使部下找到实现这种期望的路径。

“目标-途径理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于,它立足于部下,而不是立足于领导者。在豪斯眼里,领导者的基本任务就是发挥部下的作用,而要发挥部下的作用,就得帮助部下设定目标,把握目标的价值,支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程中提高部下的能力,使部下得到满足。这样,就形成了这一理论的两个基本原理:一是领导方式必须是部下乐于接受的方式,只有能够给部下带来利益和满足的方式,才能使他们乐于接受;二是领导方式必须具有激励性,激励的基本思路是以绩效为依据,同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说,领导者要能够指明部下的工作方向,还要帮助部下排除实现目标的障碍,使其能够顺利达到目标,同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。按照豪斯的概括,领导人的职能,具体表现为六个方面:(1)唤起员工对成果的需要和期望;(2)对完成工作目标的员工增加报偿,兑现承诺;(3)通过教育、培训、指导,提高员工实现目标的能力;(4)帮助员工寻找达成目标的路径;(5)排除员工前进路径上的障碍;(6)增加员工获得个人满足感的机会,而这种满足又以工作绩效为基础。

要实现这种以部下为核心的领导活动,必须考虑部下的具体情况。显然,现实中的部下是千差万别的。员工的差异主要表现在两个方面:一是员工的个人特质,二是员工需要面对的环境因素。就员工的个人特质而言,新手和老手不一样,技术高低不一样,责任心的强度不一样,甚至年龄大小、任职时间长短,都会产生不同的反应。仅以性格差异为例,内向型的员工,更易于接受参与式领导,而对指示式领导有所抵触;而外向型员工,则更易于接受指示式领导,却不大适应参与式。如果一个人对自己的能力估计过高,那他就会抵触指令;而如果一个人对自己的能力估计过低,那他就会害怕授权。就员工面对的环境因素而言,不同企业、不同岗位的工作任务不一样,企业组织的权力系统不一样,基层的工作群体不一样。如果是明确清晰的工作任务,有效得力的权力系统,友好合作的工作群体,那么,强化控制明显属于多事,还会伤害员工的满足感;而如果情况相反,放松管制就会出现偏差,同样会招来员工的抱怨。单纯以工作任务而论,如果完成任务不能使员工得到满足,那么领导人越加强规章制度,越施加任务压力,员工的反感就越大。所以,“目标-途径理论”强调,领导方式要有权变性。

从权变思想出发,豪斯把领导方式分成以下四种类型:

(1)指导型领导(Directive Leadership):领导者对下属需要完成的任务进行说明,包括对他们有什么希望,如何完成任务,完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准,并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详,规定不厌其细。

(2)支持型领导(Supportive Leadership):领导者对下属的态度是友好的、可接近的,他们关注下属的福利和需要,平等地对待下属,尊重下属的地位,能够对下属表现出充分的关心和理解,在部下有需要时能够真诚帮助。

(3)参与型领导(Participative Leadership):领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨,征求他们的想法和意见,将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。

(4)成就导向型领导(Achievement-Oriented Leadership):领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高,寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外,成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。

在现实中究竟采用哪种领导方式,要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不同因素,以权变观念求得同领导方式的恰当配合。

 

“目标-途径理论”的应用研究和发展

和菲德勒不同,豪斯主张领导方式的可变性。他认为,领导方式是有弹性的,这四种领导方式可能在同一个领导者身上出现,因为领导者可以根据不同的情况斟酌选择,在实践中采用最适合于下属特征和工作需要的领导风格。豪斯强调,领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为,必然会导致领导活动的失败。

如果下属是教条的和权力主义的,任务是不明确的,组织的规章和程序是不清晰的,那么,指导型领导方式最适合。

对于结构层次清晰、令人不满意的或者是令人感到灰心的工作,那么,领导者应该使用支持型方式。当下属从事于机械重复性的和没有挑战性的工作时,支持型方式能够为下属提供工作本身所缺少的“营养”。

当任务不明确时,参与型领导效果最佳,因为参与活动可以澄清达到目标的路径,帮助下属懂得通过什么和实现什么。另外,如果下属具有独立性,具有强烈的控制欲,参与型领导方式也具有积极影响,因为这种下属喜欢参与决策和工作建构。

如果组织要求下属履行模棱两可的任务,成就导向型领导方式效果最好。在这种情境中,激发挑战性和设置高标准的领导者,能够提高下属对自己有能力达到目标的自信心。事实上,成就导向性领导可以帮助下属感到他们的努力将会导致有效的成果。

随着时代的发展,豪斯也没有固守着“目标-途径理论”而止步不前,20世纪90 年代中期,豪斯和他的同事们根据多年的实证研究,在“目标-途径”理论的基础上,综合了领导特质理论、领导行为理论以及权变理论的特点,以组织愿景替换并充实原来的“目标-途径”,围绕着价值这个核心概念,阐述了什么样的行为能有效地帮助领导者形成组织的共同价值,以及这些行为的实施条件,提出了以价值为基础的领导理论。

以价值为基础的领导理论认为: 被领导者对领导者所奉信的、并已融入企业文化中的价值的共享和认同程度越高,领导行为就越有效。也就是说,持有明确价值观的领导者,通过明确表达愿景,向组织和工作注入自己的价值观,使之与被领导者所持有的价值观和情感发生共鸣,从而唤起被领导者对集体目标和集体愿景的认同,导致被领导者自我价值的提高,进而更好地提高领导行为的有效性。

以价值为基础的领导理论还认为,有一系列行为对于形成组织的共同价值非常有效,组织成员在对领导者所信奉的价值观产生强烈认同,并内化为自身的价值观后,将得到强烈的激励效果,这些行为被称为以价值为基础的领导行为。它包括:清楚地表达组织愿景;向员工展示领导者自己的良好素质,领导者自己对愿景的不懈追求和牺牲精神;传达对员工的高档次期望,表达对他人的高度信心;树立追求组织愿景的个人榜样;用智慧的手段将富有创造性的人团结在自己周围。

以价值为基础的领导理论强调价值观念的感召作用,这种感召能够不断吸引有能力的人加入组织。在一个有着强烈的共同价值的组织中,即使有困难出现,人们也会为了共同的价值而同甘共苦,一起度过难关。大量的实证研究表明,领导者采用以价值为基础的领导行为,将会对下属产生巨大的影响和积极的效果。当下属对领导者所信奉和倡导的价值观达到认同后,这种认同会逐渐内化成为自身价值的一部分,作为其为人处事的相关原则。这种激励效果比采用简单的物质奖励、地位提升或惩罚更加持久和有效。以价值为本的领导行为,能使组织成员自觉地朝着共同价值指引的方向去努力,而且成员之间为了实现共同价值会加强沟通,这样就容易形成一种氛围,与共同价值取向相一致的行为会得到大家的赞许和认同,能为组织做贡献将被视为个人自我价值提升的一种表现。这种组织,将是克服了组织与个人对立状态、取得和谐共生的组织。

值得注意的是,组织成员达成价值共识,意味着组织中的技术创新、组织变革会更加容易被接受。所以,以共同价值为基础的领导行为,能使组织更加适应环境的变化。豪斯的“目标-途径理论”,同利克特的支持关系模型有一定的相似之处。二者的区别是,利克特单纯强调领导与部下的关系,而豪斯的关注范围更为广泛,考虑到了领导活动的各种情境因素。从坚持权变观点的角度看,豪斯与菲德勒也有一定程度的理论重合。但是,菲德勒把注意力集中于情境因素的权变,而豪斯则强调领导者本身的权变。可以说,由于豪斯的理论时间上推出较晚,所以,有可能也有条件吸取前人的大量成果。而豪斯本人以价值和愿景对自己理论的调整,也显示了这一理论不断发展的容量和前景。

(因格式原因,原文中图表略去)

(发表于《管理学家》2007年第8期)

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