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刘文瑞的博客

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管理情境与领导风格的对应:菲德勒的权变领导理论  

2007-08-14 09:37:25|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                                                                 李洪佳  闻华

上世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上,民权运动对官僚体系造成了持续冲击;在经济上,石油危机使豪华轿车失去了廉价动力;在国际上,日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局势,使变革的呼声充斥朝野。但是,变革什么?如何变革?向哪里变?却依然迷茫。动荡不安的外部环境,使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变,针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法,于是,产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论,即权变理论。所谓权变理论,就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是:如果环境为A,那么X措施是恰当的;而如果环境是B,那么Y措施是恰当的。美国学者菲德勒,就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式(Contingency Leadership Model)。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。

弗雷德·菲德勒(Fred E. Fiedler,1912~ ),美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学,获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年,他移居伊利诺伊州,担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年,菲德勒前往华盛顿大学,担任华盛顿大学心理学与管理学教授,同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的100多篇论文和4部学术著作中,其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》(1965)、《一种领导效能理论》(1967)、《领导效率的个性因素和环境因素》(1968)、《如何使领导更有效率:对老问题的新解答》(1972)、《领导方式训练和经验的效果:对一种权变模型的说明》(1972)、《权变模型——领导效用的新方向》(1974)、《领导游戏:人与环境的匹配》(1976),以及《领导方式与有效管理》(1974,与马丁·切默斯合著)等著作。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9-10月号的《让工作适应管理者》,是菲德勒首次提出权变领导模式的论文,比较完整地展现了他的基本思想。

领导风格和LPC问卷

领导是什么?不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释,都离不开部下。没有部下,领导就什么都不是。领导风格的差异,其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下的是一种风格,用胡萝卜诱导部下的是另一种风格。在这两种风格之间,还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说,动不动就挥舞着大棒的领导者,其行为多数带有专断性,目标指向也倾向于完成工作;而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者,其行为多数带有参与性,目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向,都是对领导风格的二分式归类。

显然,这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导,往往不是这种非黑即白的极端状态,而是处于两极之间的过渡之中。另外,这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如,领导与部下是对立关系还是合作关系,这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系,那么,领导者的行为宗旨是控制部下,拿起大棒是表现威严,拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系,那么,领导者的行为宗旨是激励部下,拿起大棒是为了工作,拿起胡萝卜是为了友好。不过,这些问题,已经有不少人进行了相应的研究,所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是,如何从实证的角度,对两种领导风格进行准确的判断。

菲德勒发现,现实中的领导者,往往对自己的领导风格缺乏准确的判断。一个在部下眼里独断专行的领导人,让他自己判断,往往还觉得自己十分注意民主参与,不是那么专制。而一个在部下眼里优柔寡断的领导人,他自己并不觉得那是优柔寡断,反而会觉得那是深思熟虑。尤其是那种能够把民主参与变成推销自己意见、把推卸工作责任变成下放权力或目标管理的领导人,在领导风格判断上存在着普遍的误差。以往的领导理论研究者,已经注意到了这种判断误差,尤其是领导方格理论,对恰当判断不同领导者的风格有着比较深入的探讨。但是,在菲德勒之前,尚未出现较为简便易行且准确度较高的具体方法。于是,菲德勒在对1200多个群体进行调查时,设计了一种确定领导风格的量表。即LPC问卷。这个问卷本来用于调查和确证什么样的领导风格最有效,但实际效果变成了确认相关领导到底属于哪种风格的工具。

LPC问卷是菲德勒为了测定一个人的领导方式所设计的,叫做“最不喜欢同事评价问卷”(least preferred co-worker questionnaire)。这一问卷由16组对应形容词构成。接受调查者在填表前,先回想一下与自己共过事的所有同事,并找出一个你最不喜欢的同事(这个同事的姓名不必告诉调查人),然后在16组形容词中,每个词汇都要按从1(最消极)到8(最积极)的等级,对这个你最不喜欢的同事进行评估,给出1~8分的分值。如果偏向于积极评价,被调查人显然乐于与同事形成良好的人际关系,属于关系取向型的领导风格;相反,如果偏向于消极评价,则被调查人可能更关注生产,属于任务取向型的领导风格。

 快乐—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐

友善—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善

拒绝—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接纳

有益—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无益

不热情—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热情

紧张—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——轻松

疏远—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——亲密

冷漠—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热心

合作—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作

助人—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——敌意

无聊—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣

好争—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽

自信—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹豫

高效—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效

郁闷—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——开朗

开放—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防备

菲德勒的LPC问卷内容

按照LPC问卷的调查,16个问题的得分相加取平均值,如果得分在1.2~2.2之间,领导人为任务导向型;如果得分在4.1~5.7之间。领导人为关系导向型(因为所评价的对象是最不喜欢的同事,所以在实际操作中没有出现5.7以上的高分);如果得分在2.3~4.0之间,领导人处于中间状态。

除LPC问卷外,菲德勒还设计过一个ASO问卷,即“假设的相反方向类似程度”问卷,用于调查领导人对群体成员的看法,其基本出发点基于人们总是喜欢与自己类似的人员共事,所以,以领导人对群体成员与自己的相似程度所做的自我判断,来确认其领导风格。不过,这个问卷远远没有LPC问卷的影响大。

在菲德勒眼里,领导风格是稳定不变的。寄希望于领导人改变自己的风格来改善管理,十个有九个会失败。就像中国俗语所言,“江山易改,本性难移。”别指望领导人能随时变换领导风格。长期以来,为了取得好的领导绩效,人们常见的做法就是在选拔、招募、培训上努力改变未来的领导人,其立足点就是假设通过选择和训练,可以产生出适应组织的领导人。但这种努力的效果值得商榷,根据菲德勒的判断,依靠培训来改变领导人的个性以适应组织管理工作的要求,从来没有成功过。所以,确认领导风格的目的不是改变领导风格,取得领导活动的有效性需要另辟蹊径。

管理情境和领导风格的匹配

什么是领导活动的有效性,这也不是凭主观感觉就能确定的。菲德勒在研究中,对领导活动的有效性采取了客观度量方法。比如,一个篮球队,以其比赛取胜的比率来确定有效性;一个企业,以其连续三年的净利润来确定其有效性;一个生产车间,以其生产的速率和成本来确定其有效性;如此等等。然后,分析影响领导活动的各种环境因素,找出对领导活动具有普遍影响并高度相关的关键因素。最终,他把领导者面临的管理情境因素概括为三类:

(1)领导-成员关系(leader-member relations)。领导者与部下的关系,反映了部下对领导人的信任和追随程度,直接决定着领导人的影响力。一般可以用员工提名的方法来加以检验,即由员工提出最具影响、最有威信的领导者姓名,以提名的数量多少和排序先后的差别来确定这种关系的好与差。

(2)任务结构(task structure)。不同组织,工作的规范化、程序化、具体化程度是不一样的,这就是任务结构。任务结构实际上包含了组织目标的清晰程度、工作方法的可选择性大小、工作内容的创新程度、工作成果的可衡量性高低等等。一般情况下,完成高结构任务比完成低结构任务要容易,领导人的作用也要明显。

(3)职位权力(position power)。职位权力是非个人能力的权力。这种权力同领导人的自身水平和修养无关,而同组织的支持程度有关。如开除雇员的权力、提升部下的权力、发放奖金的权力等等。要注意把职位权力与职位等级相区分。例如,一个基层工段长,如果有权决定是否解雇员工,那么,在这个工段,他的职位权力就要大于不能直接解雇员工的董事长。也就是说,县官不如现管,职位权力是现管的权力。职位权力越强,领导活动越容易进行。对上述三类因素,菲德勒分别简化为两极情况来处理。可以发现,三类因素能够组合出八种情境。显然,不同的领导风格,在八种情境中有效性是不一样的。根据菲德勒15年的调查,总结出领导有效性与不同情境的匹配关系如下图。

 图下部的折线,是不同情境下有效领导风格的连线。按照这一匹配关系,在情境(4)(5)(6)中,LPC值与领导绩效正相关,以人际关系导向的领导者最有效;情境(7)处于平均线上,LPC值与领导绩效接近零相关,领导风格不明确;而在情境(1)(2)(3)(8)中,LPC值与领导绩效负相关,则以工作任务导向的领导者最有效。简单来说,对领导者属于中间状态的情境,适用以关系导向的领导风格,而对领导者较为不利或较为有利的两极情境,则适用以任务导向的领导风格。

菲德勒的这一匹配,不是在书斋中的逻辑推断,更不是拍脑袋产生的一时灵感,而是积累多年的研究资料,对454个工作单位进行了认真详尽的调查研究得出的结论。他的调查对象。包括了企业、军队、非政府组织、体育俱乐部等等,调查的层级上至董事会,下到车间工段。所以,这一结论具有普遍意义,得到了管理学界的广泛重视,而且至今具有重大影响。

按照菲德勒的模型,没有普遍有效并适用于任何情况的领导模式,所谓“最优”,只是人们的一种理想愿望,并不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式。任何领导方式均有可能有效,关键是要与环境情境相适应,即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同,采取不同的领导方式。简单地说,有效的领导行为,首先依赖于领导者与被领导者相互影响的方式,其次依赖于任务结构和职位权力给予领导者施加控制和影响程度的一致性。这就是菲德勒模式的核心,即“权变”。菲德勒模式的最大优点在于它吸收了过去有关领导行为的研究成果,以社会学的调查研究方法确证了不同领导方式发挥领导效能的情境。

问题是,如果领导风格与管理情境不匹配,如何处理?从逻辑上讲,领导风格与情境不符,只能有两种改变途径,一是改变领导方式,二是改变领导情境。说通俗一点,要么就是领导人改变自己以适应组织,要么就是组织改变自己以适应领导。显然,在菲德勒看来,寄希望于领导人改变风格,难度太大;而寄希望于改变组织,在多数情况下并不合适(组织创立或组织变革时期例外,这种情况下,往往需要领导者作出改变组织的行为)。所以,通常的应对办法是“匹配”,即为恰当的领导者安排恰当的组织。如果领导风格与组织不合,就要及时改变这种匹配。对于组织来讲,最高领导人应当学会辨识不同情境,把握经理人员的不同风格,把自己的中下层管理人员放在最恰当最能发挥其作用的环境之中。说到底,不过是一句老话:“让合适的人去做合适的事。”但是,这一句老话经过菲德勒的研究,不再是一种主观揣度,不再是一种撞大运式的随机安排,而是把一个含糊不清的概念变成了具有可操作性和可衡量性的管理模式。科学研究的意义,就表现在这种由经验常识到可验证结论的转变上。

再进一步,高层经理可以通过有意识地改变管理情境,来实现领导活动的有效性。例如,改变领导人的职位权力,可以赋予他独断的决定权,也可以规定他必须同部属商议才能作出决定;改变工作任务结构,可以下达明确具体的作业计划,也可以下达边界模糊、内容笼统的工作轮廓指示;改变领导者与部下的关系,可以安排价值观念相近、经历类似、有较多共同语言的同事和部下,也可以安排文化修养不同、性格差异较大、价值取向有别的同事和部下。做到这一点,需要在组织发展与经理人员成长之间进行仔细权衡。

权变领导模式评价

企业的领导人对企业的成功起着重要的作用。如何寻找出优秀的管理者是所有的企业都关注的问题,但是如何发挥领导人的才能,是一个更为重要的任务。因此领导理论一直是人们研究的焦点之一。在菲德勒之前的领导理论研究中,人们的目光主要集中在寻求一种“万能”的领导行为方式。为此,不同理论的支持者互相攻讦,为自己的理论摇旗呐喊。菲德勒用自己的研究,否定了普遍适用的领导风格,无疑是理论上的新进展。

在权变理论提出之前,西方领导学研究经历了两个发展阶段:首先是领导特质理论,其研究之重点在于认定领导者的素质或特性,从而了解究竟何种人才适合充任领导者;其次为领导行为理论,其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式,即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好这些事。权变理论出现后,即以它特有的魅力而使以往的领导理论相形见绌。权变理论试图改变领导理论之间的争辩思路,变各派理论的互相诋毁为互相承认,由互相排斥走向互相包容。因此,有管理学家戏称,权变理论犹如一只装满管理理论的大口袋,什么都能包进去。这固然有戏谑的含义,但也客观反映了权变理论走向综合的趋势。

领导特质理论和领导行为理论皆以领导者为出发点,以领导者个人的素质或行为来探究领导现象,程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用。而权变理论把领导者个人特质、领导者行为及领导环境相互联系起来,从而创造了一套比较全面的领导理论体系。

领导特质理论研究的重点在于分析领导者应当具备的各种特质,而没有涉猎领导方法领域,领导行为理论虽已涉足领导方法领域,但其研究目的是概括出放之四海而皆准的领导行为模式。权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境的交互影响来解释领导现象,否认有固定不变、普遍适用的领导方式的存在,认为任何领导方式均有可能成为最有效的领导方式,所以,它不去寻求一种普遍适用的“最好”方式,而代之以领导者与组织情境的“匹配”模式。这一点,同西蒙决策理论中以“满意”代替“最优”有所不同,西蒙的“满意”,依然追求普遍适用性,而菲德勒更进了一步,把普遍适用性也否定了。这使得权变领导理论以统合的方式和权变的观点,解释了领导现象的复杂性,同时又不排斥前人的有益研究成果,立足于效能,为人们提供了研究领导现象的新途径。这在很大程度上拉近了领导理论与领导实践的距离,满足了实际管理工作对领导理论的需要。

如果抛开时间和空间的差异,菲德勒的权变思想同中国古代著名军事家孙武的思想很相似。在《孙子兵法》中,孙武较详细地论述了“五事”、“庙算”、“知五胜”等权变基础;“七计”、“九变”、“五危”、“九地”等权变情境;因敌而变、因事而变、因人制宜、因事制宜的权变规律;“知己知彼”、“悬权而动”、“奇正相变”、“料敌制胜”的权变方法等等。除《孙子兵法》外,历史上以权变眼光看待事物的思想家还有许多。但是,时代毕竟不一样了,简单的比附无助于认识的深化。如果单纯从权变思路来看,菲德勒甚至还不及孙武,因为《孙子兵法》所涉及的权变因素,要比菲德勒模型丰富得多。但如果从可操作性和可验证性来说,孙武和菲德勒则根本不是处在同一个台阶上。《孙子兵法》的伟大意义,在于其思想性的贡献,重在思辨启迪;而菲德勒权变模式的学术地位,在于其科学性的调研,重在逻辑分析。也许,这是我们评判古代杰出思想和当代科学成就的一个必须重视的差别。理解这种差别,有助于我们正确对待“古已有之”和“与时俱进”之间的关系。

我们所处的现实时代是一个变化不断加剧的时代。正如托马斯·彼得斯所说的:“我们生活的这个世界正处于空前的变化之中,可以说是乾坤颠倒。一切都在流动,一切都在消长和变化。过去的管理原则是以准确预知25年后的稳定发展为前提的,现在连1年以后的未来都无法预测,整个世界经济又千丝万缕地交织在一起,新的前提、新的环境要求我们重新思考,重新检验以往熟知和相信的一切,在管理理论和实践的发展中,纯理性主义的种种谬误已经充分暴露,对于它的批判近乎于发动一场思想革命。”所以,管理理论中的权变思想和随机制宜的观点无疑是应当肯定的。虽然从严格意义上说,菲德勒模型不属于理论性的原理突破,只属于操作性的方法改进,但它反对不顾具体的环境和条件而一味追求“最好”,否定了组织与管理研究中的教条主义倾向,提倡一切以时间、地点、条件为转移,对具体问题进行具体分析,这使它具有了以往管理理论所欠缺的极大活力。它的最大成就,就在于它把管理理论与管理实践有机地结合起来,特别注重理论对于实践的指导作用,强调领导方式的具体运用,在领导理论与领导实践之间成功地架起了一座桥梁。

关于菲德勒模式的批评,很值得管理学界推敲。在国内管理学研究中,有些文章指出,菲德勒的权变理论有一个根本性的缺陷,即没有统一的概念和标准。虽然菲德勒采取案例研究的方法,通过对大量案例的分析,从中概括出了相应类型,但却始终提不出统一的概念和标准。而在国外的批评中,内容显然有所差别。按照罗宾斯的介绍,80年代,就有学者对菲德勒模型提出质疑,这种质疑对领导者能否改变自己的风格提出了不同意见,认为有效的领导者完全能改变自己的风格以适应管理情境;另外,权变变量的衡量尺度、衡量方法存在着操作上的困难(如B. Kabanoff: A Critique of Leader Match and Its Implications for Leadership Research)。还有,LPC问卷的争议也比较大,国外有人对这个问卷的评分和绩效之间的关系提出了质疑;有的甚至对菲德勒模型在各种不同情境下进行测试,指出LPC量表实际效果的可疑之处。本文认为,批评权变理论没有统一概念,恰恰违背了权变思想的基本立足点。显然,权变理论本身就是排斥某一理论“一统天下”的,如果要说有统一概念和标准,无非就是“权变”的方法而已。除了“权变”另外追求所谓的统一概念和标准,等于否定“权变”本身。或者说,在权变坐标系中,只有坐标本身是统一的,其他概不统一。因此,权变理论的关键,在于其使用方法的有效性和可行性,而不在于理论概念的统一性。由此来看,国内学者批评权变理论没有统一概念和标准,存在着对权变理论的误解。而国外学者对领导者能否改变自己风格的质疑,以及方法上准确有效程度的测验,则直指菲德勒的软肋,有助于完善这一权变模型。

 (因格式原因,原文图表略)

(发表与《管理学家》2007年8月)

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