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管理中的“心理距离”  

2007-06-14 10:09:22|  分类: 管理与文化 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                                管理中的“心理距离”

                                      刘文瑞

管理活动如何取得好的效果,会受到多种因素的影响,其中有一种因素人们往往不太注意,这就是管理中的“心理距离”。

只要有组织,就肯定存在层级。不管“扁平化”喊得多么响亮,总不会把组织压缩成一个平面。这种层级,必然会在上下级之间形成一定的心理距离。任何管理都是由人来操作的,人与人之间肯定存在差异。不管是先天差异还是后天差异,也必然会在人际关系之间形成一定的心理距离。职务距离和人际距离,都会对管理者本人以及所管理的对象带来微妙的影响。

心理距离会产生一定的能量,所起的作用类似于物理学中所说的势能。过大,会使处于下方的被管理者感到压抑;过小,会使处于上方的管理者影响力减弱。正因为如此,人们往往会下意识地调整这种距离,把它控制在适度范围内。例如,深谙此道的高层管理者,不论是党政机关的著名要人,还是大企业的董事长总经理,他们很清楚自己同下属之间,尤其是同基层工作人员之间存在着较大的层级性心理距离,所以在会见部下时,尤其是到基层视察时,会尽可能地压缩这种心理距离,拉近对方。具体做法就是表现得平易近人,和蔼可亲,以尽量减少对方的局促和惶恐。而本来就天天同基层员工混同一起的小组长之类,他们知道自己同其他员工没有什么两样,距离很小甚至看不出来,所以往往要运用职权或者运用知识技能特长表现出自己的不一样,尽可能取得对方一定程度的敬仰,起码要得到尊重。这种现象的普遍性,从“阎王好见,小鬼难缠”的俗语中就可以看得出来。所以,到某些部门办事,那些小科员办事员个个颐指气使,而那些大头目人人心平气和,这实际上就是在潜意识中调整心理距离。学术单位举行理论研讨,刚刚出道的小人物往往锋芒毕露,言辞犀利;而那些功成名就的大人物往往老成持重,斟词酌句。原因无他,小人物是要向上努力,大人物则是向下俯视。

但是,也有把握不好这种距离的。例如,某高官到机场接见某贵宾,贵宾刚从舷梯走下来,两个红领巾上去献花,高官大步上前,一把推开尚未完成献花礼仪的小朋友,开始同贵宾握手。一时全场尴尬,小朋友不知所措。这一举动,不但彻底拉开了他同献花小朋友的距离,而且也彻底拉开了他同民众的距离。幸亏贵宾夫人凑向小朋友亲切问候,才缓和了气氛。学界也有类似现象,有些大腕级的人物,后生晚辈见了他们本来就战战兢兢,而该大腕还嫌不足,对这些小人物声色俱厉,唯恐显示不出自己的威严,结果是给自己的名声徒添几分霸气。高层的这种做法,即使不遇到当面反抗,也会遭人背后嘀咕。从管理的效果来说,只会起到副作用。

凡是这种故意拉大心理距离的高层管理人员,归根到底是内心里面缺乏自信。但对下层管理人员来说,心理距离本来过小,刻意拉大也会显得色厉内荏。所以,不管是上层还是下层,把握好心理距离的尺度,要害在于自己对这种距离大小要有一个准确的判断。过去曾经号召过领导人要同群众“打成一片”。但仔细想想,如果真正处于同一平面,领导人何来影响力?至于“平易近人”,正是上层拉近同下属距离的专用词汇,下层本来就不存在平易近人的问题。现实中把握不好心理距离的领导人,对待部下要么过分威严,要么过分亲昵,都不利于领导活动的开展。如何做到让下面对上级“敬而不畏”、“亲而不昵”,是有一定难度的,需要身负领导要职的人细细琢磨。

发表于《管理学家》2007年第6期

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