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圣吉的啤酒游戏  

2007-05-09 21:02:52|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                                         刘静
     圣吉在他的《第五项修炼》中,多次讲述了一个“啤酒游戏”。这是他为“组织修炼”而设计的一个角色模拟项目。故事很简单:只有三个角色,一个生产商,一个批发商,一个零售商。每个参加者自选角色,有完全的决策自由,目标只有一个——利润的最大化。
     这个故事中,零售商每周销售4箱啤酒,发出的订货单4周以后供货,所以他保持着12箱的库存。批发商也同零售商类似,每周批出4卡车,工厂给他的订单4周以后供货,所以也要保持12卡车库存。啤酒厂从开始制造到出货需要2周,所以也需要一定库存。这种稳定的需求和供给关系已经在他们之间形成了一种默契。
     但是,由于某个电视剧无意之间给这种啤酒做了宣传,导致零售商的销量增加到每周8箱。于是,零售商在下次的订单中增加到8箱。不过,由于增加的订单4周以后才能到货,所以,第2周销出8箱后依然只来了4箱。多数人在这时就该着急了,因为此时他只剩下4箱库存,这将意味着本周将卖完所有啤酒,为了保证安全库存,零售商可能在下一个订单中增加到12箱。而此时,批发商可能只会给他送来5箱。在这种情况下,零售商为了获得更多的利润,极有可能继续增加订货量,于是本周发出的订单增加到了16箱。到第5周,零售商已经销光所有库存,开始缺货,只能继续订货,这次依然是16箱。第6周,批发商只送来6箱,此时面对每周8箱的需求,供不应求发生了。但由于前面下过大订单,所以,一个谨慎的零售商很可能不再贸然增加订货,而是继续把订单保持在16箱。
      在批发商那里,需求突然由每周4卡车增加到8卡车,他会随着零售商同步增加向工厂的订货,但同样要面临着供货时间差。大概到第6周他开始发愁,因为他已经发光了所有库存,而订单数量还在不断上升。这时,他可能果断地把订单增加到20卡车(因为他的安全库存就需要12卡车,20卡车的数字还是比较保守的)。到第8周,批发商很可能会不断打电话催工厂,而且抱怨他们反应太迟钝。随后的几周,批发商会因为缺货而疲于应对零售商的催促,很可能会再度加大向工厂的订货量。由于各个零售商的订单都在增加,批发商可能会面临每周20多卡车的需求。所以,极有可能把对工厂的订单增加到40卡车。
     作为生产厂家,啤酒厂可能在第6周前后做出反应,很显然,订单数量急剧上升。大约在第7周销光库存,工厂开始加班,而且订单数量持续攀高。所以,最正常的对策就是扩大产能,增加供给。经过一番努力,大约在第14~16周,工厂终于达到了生产的高峰。
     但是好景不长,到第18周,工厂的产能上去了,批发商的订单开始下降了。因为从第16周开始,批发商的库存开始增加。零售商这时收到批发商的大量补货,面对堆积如山的啤酒,决定不再进货。于是,零售商的订单全变成了零。而批发商正在不断接到工厂发来的啤酒。他没有别的办法,同样只能在给工厂的订单上划零。马上,就轮到工厂傻眼了,零订单的需求和正在酿造的大量啤酒,会使总经理头疼。他无论如何也不明白,为什么前几周销售业绩那么突出,突然遇到了滑铁卢?
     大概到24周左右,批发商和啤酒厂都得面对着大量库存发呆。而只有零售商那里清楚,啤酒的销量依然是每周8箱。工厂的销售经理这时有可能到零售商那里了解到实情,但他毫无办法。按照每周8箱的稳定销量,要消化工厂的库存,大约需要一年时间。
     这一游戏的最后,往往是以零售商、批发商、生产商之间的相互责怪,以及卖不完的啤酒做结束。哪怕是工厂解雇销售经理、另找别的批发商,采取有奖销售和降价促销等等手段,也都见效甚微。
     圣吉的这个啤酒游戏之所以能作为经典,是因为这样的产销模式是一种普遍存在的结构,同类的游戏(尽管可能产品不是啤酒)在真实的企业中上演过无数次。游戏的开始时,零售商的啤酒销量由4箱增加到8箱,随之保持稳定。而这个游戏最有意思的地方就在这里。啤酒的终端销量稳定在每店每周8箱上,但销量增长给零售商带来了缺货的恐慌,多数人会成功地把这种恐慌体现在数字上,通过订单传给了批发商,再由批发商以同样的方式传给工厂。在这种恐慌传递中,几乎不可避免地会出现放大效应,而且由于时滞,加剧了需求的摆动幅度。游戏中的每个人,都做了自己认为是正确的对策,所以,每个人都认为是别人的过错导致了整个啤酒游戏的崩溃。实在找不出元凶的时候,就会把责难归之于不可捉摸的顾客和瞬息万变的市场。但事实上,制造振荡的元凶不是别人,而是自己。
     通过这个游戏,圣吉揭示了工商管理中结构与行为之间的复杂影响。游戏中的每个角色都是整体结构中的一个点,而销售关系就像是一条线将他们连接起来,如果当事人只看到自己的这一点,系统就会发生整体性的恶性循环。由此出发,圣吉论证了系统思考的重要性。走出这种恶性循环的路径,是从全局出发来思考问题,扩大自己的眼界,从整体结构出发考虑所有环节的关系,同时充分考虑时间上的滞后效应,在做出决定之前能够看到事件的起因和行为之间的相互影响。这样,就有可能大幅度降低游戏带来的振荡。

本文发表于《管理学家》2007年第4期

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