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组织修炼的四项核心新技术  

2007-05-09 20:51:56|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                                          王艺
      在系统思考的基础上,圣吉提出了组织学习的四项修炼技术。
      自我超越  自我超越的标杆是个人愿景。组织是个人整合而成的有机体,人的行为是由个人愿景引导的。只有不停刷新个人愿景,才能保持创造性张力——认清愿景与现状之间的差异,进而产生积极向上的力量。圣吉认为,自我超越是在自我开放基础上的进一步升华,是突破极限的自我实现。它的意义在于对未来的创造,而不是对现状的反应。
     自我超越作为一项修炼,包含两项动作,一是不断厘清什么是最重要的,二是弄清楚现实是什么样的。前者“什么是最重要的”,事关人生的终极目标,要求修炼者必须经常拷问自己人生的意义何在,解决人生观问题;后者“现实是什么样的”,完全围绕对现状的评价,要求修炼者必须时刻关注实际,衡量现状与未来的距离,解决价值观问题。有的管理学家(如陈怡安)把这种自我超越式人本管理提炼为三句话:点亮人性的光辉,回归生命的价值,共创繁荣和幸福。
     企业作为组织,自我超越必须采用“反求诸己”和“关照他者”两种方式。反求诸己是持续的自省与反思,探询“未来的自我”,进而发现“当前的自我”存在的问题。关照他者是向环境求教,尤其是向客户寻求答案。客户价值是企业实现自我超越的动力之源。组织不仅要关照客户的现实需求,还要探究客户的潜在需求,以客户需求来检验组织价值。
     改善心智模式  心智模式的概念来自于英国心理学家克雷克(Kenneth J. W. Craik),指人们心中认识和思考外部世界的前提。圣吉引用了《列子》一书中怀疑邻居“偷斧子”的故事,来说明心智模式对认识事物的影响。心智模式不仅决定我们如何认识世界,还影响我们如何采取行动。在圣吉眼里,甚至在自然科学中,也是由我们的心态决定了我们的观测结果。在这方面,圣吉引用了阿吉里斯针对“习惯性防卫”的“反思”和“探询”,作为认识和剖析心智模式的工具。通过反思与探询,让自己内心世界的图像浮现出来,并加以严格审视,发现和修正其中的不足。
     建立共同愿景  你的组织想要创造什么,这就是愿景。一只小毛虫的愿景,就是羽化后的蝴蝶。共同愿景描述了组织未来的可能性。组织成员相信它是可实现的,并愿为之付出努力。它将组织目标与个人目标有机结合起来,使组织目标成为成员的个人目标,进而增强组织成员的凝聚力。圣吉认为,共同愿景是企业的一种基本理念。但是。这种基本理念绝不是企业领导人强加给部下的。共同愿景建立在个人愿景基础之上,个人愿景经过相互交流、碰撞、融合、协同并达成共识,才能成为组织成员的共同愿景。所以,组织要建立共同愿景,必须鼓励个人愿景,没有个人愿景存在,共同愿景就是无源之水,无本之木。
     团队学习  系统论最为通俗的观点,就是一加一大于二。组织的力量大于个体力量之和。圣吉明确指出,虽然组织学习涉及个人的学习能力,但基本上它是一项集体的修炼,是发展组织成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
     团队学习的基本方式是深度汇谈(dialogue),就是“自由而有创造性地探究复杂而重要的议题,先暂停个人的主观思维,彼此用心聆听。提出不同的看法并且加以辩护”。深度汇谈要求组织成员把自己心目中的假设“悬挂”起来,也就是搁置争议而倾诉和倾听。因为如果有人坚持“事情就是这样”,汇谈就会被阻止。另外,组织成员要彼此切实建立工作伙伴观念,才能共同深入思考问题,从而进行深度汇谈。
     深度汇谈的主要障碍来自组织中管理者和员工的关系问题。鲍姆认为:“阶层和深度汇谈是背道而驰的,要组织避开阶层结构很困难。”“那些掌握权力的人真能和部属平起平坐吗?”由此可见,团队学习为组织结构变革指明了方向——组织扁平化。
     五项修炼不能割裂开来,系统思考是支撑上述四项修炼的平台,这四项修炼又丰富着系统思考的内涵,使其具有实践性。

本文发表于《管理学家》2007年第4期

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