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组织修炼的视野:系统思考  

2007-05-09 20:48:15|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                                       王艺  闻华
     彼得·圣吉提出的五项修炼,其核心是系统思考。所谓系统思考,是五项修炼的基石。圣吉试图用这种方式,在管理迷宫中引导出一条新路,让人们由只看片断转变为整体观察,从对现状做出被动反应转变为创造未来,从迷失于复杂细节转变为掌握动态的整体均衡。最终的走向是找到“四两拨千斤”的高杠杆点,产生以小搏大的组织力量。
     圣吉认为,自从管理学诞生以来,就管理哲学而言,一直没有摆脱西方传统的局部的、功利主义的思考方式,从而限制了管理实践的整体创新。企业往往关注于细节和局部,为利润率和市场份额伤神费力,时刻追踪竞争对手的一举一动,“只见树木,不见森林”,常常是解决了一个问题,新的问题又接踵而来,甚至解决老问题的措施,恰恰是触发新问题的前导。所以,圣吉在《第五项修炼》中,开宗明义就从“系统思考”出发,颠覆旧有的机械、片断、静止的思考方式,将企业看作一个有机的整体,以有机思考代替机械思考,以整体思考代替片断思考,以动态思考代替静止思考。这样,圣吉强调的就不再是“头痛医头,脚痛医脚”,而是直逼根本,通过全局性的一套修炼办法来提升企业的“群体智力”。
     圣吉的批评直指非系统思考带来的问题。这种非系统思考有以下表现:
     1.今日的问题来自昨日的解决方案。这种现象屡见不鲜,相当多的企业机械性地重复着同样的错误。比如,随着业务的迅速扩展,企业不得不招聘大量新手,而大量新人的进入又带来日益突出的员工培训和经验积累问题。警察成功地抓获了一批毒品贩子,却带来了毒品短缺和价格上涨,甚至引发吸毒者铤而走险,犯罪率不降反升。这说明,如果不能系统思考,那么我们必然为明天制造“工作”。
     2.很多企业和个人都有过“补偿性回馈”的经验。当一项产品在市场突然失掉吸引力时,积极促销,加大广告投入似乎是一个“刀下见菜”的办法。这很有可能暂时拉回来一部分顾客。但在资源有限的状况下,割肉补疮的结果只会导致服务品质下降。就长期而言,公司越加热衷于促销而不是着眼于服务品质的改善,在未来失掉的顾客越多。国际组织在非洲的撒哈拉地区提供粮食解决饥荒,但粮食增加的直接效果是生育率上升和食品更加供应不足。推力越大,这种“补偿性回馈”的反弹越大。这种反弹往往有一段时间滞延,所以,经常会导致短期获益而长期受害。
     3.显而易见的方案往往无效。人们解决问题时,往往采用自己最熟悉的方法,但这种方法不见得管用。就如同在路灯下找遗失的钥匙,人们已经习惯于在有光亮的地方找东西,殊不知钥匙可能遗失在路灯照不到的阴暗角落。
     4.舍本逐末,采用的对策可能比现有的问题更糟糕。如有的企业把市场交给经销商去做。久而久之,经销商掌握了产品销售的脉门,反过来与企业讨价还价,甚至搅乱产品价格体系。面对麻烦的人事问题,经理请来了管理顾问,管理顾问确实有效地解决了人事管理的难题,但经理如何再接手则是更大的难题。
     5.欲速则不达。人们熟知龟兔赛跑的故事,但人们总是情不自禁地去争当那只兔子,因为兔子在眼下跑得比乌龟快。企业界往往对成长速度有着不断加码的追求。快→更快→最快。这种追求往往导致系统崩溃。
     6.因果在时间上并不紧密相连。由于时间滞延效应的存在,行动与结果在时间或者空间上产生分离。就像有名的混沌理论中所说的“蝴蝶效应”一般,美国佛罗里达的暴风,是由于北京的一只蝴蝶翅膀挥动一下引起的。
     7.归罪于外。在管理中,最常见的是每个人都把产生问题的根源归结为别人,“这不是我的错”。然而,系统没有绝对的内外之分。圣吉自己十分热衷于一个销售模拟“啤酒游戏”。在这个模拟游戏中,由于一个偶然的机会引发了零售商那里某种啤酒销量的增加,零售商开始向供应商追加订单,供应商向生产厂家追加订单。但增加供应需要时间,而这种时间差导致各个环节为了弥补库存常量而放大订货数量。最后,产能大大增加了,积压也开始了。在这个模拟实验中,罪魁祸首恰恰是自己,是系统内部各个环节都致力于解决自己面对的问题所产生的效应。
     上述这些问题,只有通过系统思考才能消除。在系统思考情景下,组织和个人需要达成“看见整体”的修炼。它是一个架构,能让我们看见相互关联而非单一的事件,看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。系统思考可以使我们敏锐觉知属于整体的微妙“搭配”。因为搭配的不同,许多生命系统呈现出他们特有的风貌。事物的复杂性容易破坏人们的信心与责任感,而系统思考能帮助人们克服面对复杂问题时的无力感。它让复杂背后的结构显现,提供一种新的范畴,来重新构建思考方式。
     为使系统思考具有规范性,圣吉还提出一套系统语言,以促进思维的转换。组织如果不转换思维,那么很容易钻进牛角尖,造成不必要的对抗和冲突,不利于组织的成长。在解构复杂性上,圣吉认为首先要廓清“细节性复杂”和“动态性复杂”,组织实际上最重要的是面对后者。企业常常必须花许多人力才能制造出产品,花好几个星期才能拟出新的促销办法,花好几个月才能培训出新人,花更长的时间才能研发出新产品。所有这些过程都在不停地互动,其中蕴含的复杂性可想而知。解决这种动态复杂性问题,需要关注“反馈”,发现环状的因果互动关系,求得“高杠杆解”。其次要学会区分两种反馈,一种是类似滚雪球效应的“增强反馈”,另一种是类似自然界食物链稳定效应的“调节反馈”。这两种反馈的效应是不一样的,增强反馈会产生放大和震荡,而调节反馈会产生稳定和僵滞。这两种反馈都很容易在企业运作中找到原型。再次是关注时间滞延。管理中一个变量影响另一个变量,总需要一段时间才能看得出情况的发生。把这些方面统统考虑到位,才能够称得上系统思考。
     系统思考的方法论体系是找到一再重复发生的结构形态,建立系统的基本模型。运用系统基模(archetype)可以发现,组织面临的各类复杂管理问题都有其相通性。圣吉认为,建立系统基模的目的在于重新调整我们的认知,以求找出事物结构的运作形态和事物动态发展中的杠杆解。圣吉通过发现,企业中最常出现有两个系统基模:
     a.成长上限(Limits to Growth)。所谓成长上限模式,实际上就是经济学中的边际效应递减模式。圣吉用了一个谈恋爱的例子来说明:人们在恋爱的开端往往感觉极好,而随着了解的加深,互相都看到了对方的短处,情感慢慢降温,最后,双方的眼里全是对方的缺点,情感终于冷却而终止成长。运用系统基模来看,最初的成长来自于这一系统的“增强反馈”,而增强反馈运行到一定程度就会遇上抑制成长的“调节反馈”。管理中,类似的现象比比皆是,企业的成长总是间歇性的,成长中会遇到各种限制和瓶颈。大多数人或者企业在遇到成长上限时,会尝试更努力地向前推进,希望继续成长。例如,一旦“调节反馈”发挥作用,管理者往往会继续加大“增长反馈”的刺激力度,而这种力度的增大,会产生系统剧烈起伏式震荡。许多企业在快速成长遇到上限的时候,不是适时把眼光转移到调节反馈上来,结果在这种调节机制面前碰得头破血流,直至倒闭。例如,小型企业和大型企业都有可能遇到资金瓶颈,但这种瓶颈分别属于增长反馈和调节反馈。如果企业家在起步阶段有着借助扩张带动资金周转的成功经验,很有可能在企业做大以后遇到资金限制时,仍然采用加快扩张步伐以突破瓶颈的冒险举措,但这次就很有可能撞到调节瓶颈的南墙上,以破产告终。
     当然,当你着眼于“调节反馈”,消除了企业发展的限制因素后,“增强反馈”会再度发挥作用,企业又会进入一个成长周期。“上限”之外仍有“上限”甚至“极限”。可见,这种杠杆解的取得也是一个动态过程,千万不可追求一劳永逸解决问题。
      b.舍本逐末(Shifting the Burden)。所谓舍本逐末模式,是指在一个系统性的复杂问题中存在多个解,最明显的解往往也是最表面的解,潜在问题常要等到症状明显时才引起注意。例如,随着企业的规模增长,原来不曾出现过的问题浮现出来,而人们往往看到的只是症状,对病根缺乏直观感受,采取的措施无非是缓解症状之举,暂时解除了压力,但不久问题再度出现,再度重复前面“行之有效”的举措,最后自己给自己酿造出无法下咽的苦酒。最明显的例子,如以喝酒来暂时缓解心理上的苦闷,下次可能喝更多的酒。最后,形成了酒精依赖,苦闷只是一次次缓解,而自己却变成了不可救药的酒鬼。针对舍本逐末,圣吉推出“增强治本的反应与减弱治标的反应”这一杠杆解,主张通过建立共同愿景来治本,具体做法就是通过坦陈“症状解”的真相,一步步追究到最根本的原因,描绘出更长远的系统反应和演变前景,从而减弱治标可能带来的长期损失。
     系统思考在理论上并不复杂,甚至可以说没有多少新的理论含量。但是,在实践中却至关重要。圣吉举了制造飞机的例子来说明系统思考的作用。当莱特兄弟成功上天的时候,飞机就已经发明了,但这时的飞机并不具备商业价值。直到30年以后的1935年,麦道公司推出MD-3,真正的飞行才问世了。MD-3不是技术意义上的发明(invention),而是经济学意义上的创新(innovation)。它的技术当时已经是现成的,包括可变间距的螺旋桨、伸缩式起落架、轻质机体、气冷式引擎、摆动副翼五项,缺一不可。MD-3的贡献,不是做出单项发明,而是整合了五项发明,这就是系统性贡献。企业经营中,需要的是这种系统眼光。

本文发表于《管理学家》2007年第4期

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