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刘文瑞的博客

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阿吉里斯的“组织学习”理论  

2007-05-05 10:29:06|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                                            闻华  成垠
      在中国,一谈到组织学习,人们往往会联想到彼得·圣吉。他的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书,不仅在学术界而且在社会上掀起了一股风靡全球的“学习”浪潮,构建“学习型组织”、“学习型政府”、“学习型社会”等等,几乎成为时髦。但是,作为管理学理论,学习型组织的源头来自于阿吉里斯,彼得·圣吉不过是实践者而已。也许,正是人们对实践的重视,使圣吉赢得了更大的名头。如果说圣吉更像明星,那么阿吉里斯则更像编剧和导演。当然,圣吉演出的脚本不是来自于阿吉里斯,而是来自于杰伊·福里斯特(Jay Forrester)。所以,阿吉里斯和圣吉的理论有所差异。如果按照阿吉里斯的脚本,我们每个人都是组织学习这出大戏里面的演员。
      阿吉里斯的“组织学习”理论与他的“行动科学”理论是密切相关的。“组织学习”理论的提出,是阿吉里斯对于组织变革问题的一种继续思考和研究的结果。阿吉里斯认为组织学习是所有组织都应该培养的一种技能。在《组织学习》中,他强调:“优秀的组织总是在学习如何能更好的检测并纠正组织中存在的错误。组织学习越有效,组织就越能够不断创新并发现创新的障碍所在。这里所指的错误就是指计划与实际执行之间的差距,错误可能出现在技术、管理、人员等各个方面。”
      阿吉里斯认为,阻碍组织学习和不断创新发展的最重要因素是“组织防卫”。组织防卫可以表现在组织的政策、实践或行动的任何一个方面,可以出现在组织的任何一个层次上,包括个体、团队、团队之间、部门、部门之间。所谓组织防卫,是面对障碍或威胁时的一种自保性反应。而组织防卫一旦出现,就会阻断对相应障碍或威胁的深层探究,使参与者无法发现那些障碍或威胁产生的真正原因。比如最常见的诿过于他人、转移话题等等。组织防卫产生于阿吉里斯在“行动科学”中所提出的“防卫性推理”。这种推理拒绝公开和坦诚相对,以信息的含混为基本特征,而这又源自于人们从孩提时就接受的社会化训练。人们在日常生活和工作中使用防卫性推理进行思考和行动,是因为他们在这样的环境中长久养成了这样的习惯。随着个人进入组织中,这种防卫性推理也被带入了组织,于是就形成了组织防卫。因为已经成为习惯,所以人们并没有意识到自己所提倡的“名义理论”和自己所实际使用的“应用理论”之间存在着那么大的差距。由此可见,防卫性推理的使用,也会阻止人们对防卫性推理本身的质疑、检测和修正。
      习惯性防卫(defensive routine)存在于组织的各个方面和各个层次,这是毋庸置疑的。因为组织的所有事项都需要由人来操作和完成,而只要有人的地方就会存在习惯性防卫。习惯性防卫通常会在人们面对和处理具有障碍性或威胁性的工作或人际问题时显现出来,如:沟通时隐藏自己的真实想法、维护自己和别人的面子、将错误归因于别人或环境的因素等等。但是此时恰恰是需要有效解决这些问题的时候。所以,习惯性防卫是一种保护性的、阻止人们勇敢面对错误和纠正错误、阻碍组织不断学习和发展的重要因素。
      阿吉里斯的“组织学习”理论就是以“行动科学”为基础,以克服组织学习中的“习惯性防卫”为主线而展开的。同圣吉相比,他们二人的理论都是建立在大量的实证研究基础上,具有丰富的实践基础,体现了理论研究和实证研究相结合的原则——这一点对于管理学这一具有实践意义的学科来说是非常重要的。组织学习就是要发现组织中存在的问题和障碍,并分析其形成的原因,进而以改进措施来消除障碍解决问题。在这一点上,阿吉里斯和圣吉是相同的,他们都相信组织学习是现代组织应对内部和外部挑战而不断创新和发展的必备技能。两人所不同的是,在组织问题原因的找寻上,阿吉里斯更多地从心理学、社会学和行为科学角度出发,探寻人们行为背后隐藏的心理推理过程,认为防卫性推理是组织学习问题的“罪魁祸首”;而圣吉主要从人们认识世界和解决问题的方式上来找寻原因,认为缺乏系统思考能力是所有问题产生的根源。其实,这是由于两人的理论基础差异而在具体研究中所产生的区别。
      阿吉里斯对于组织的习惯性防卫的研究是从各个角度和各个层次进行的,包括组织结构及各项管理职能、管理会计、预算、组织战略、管理信息系统等。另外,他还分析了在人力资源管理活动以及实证研究者的工作中是如何出现防卫性推理的,以及这种现象会给组织带来什么样的严重影响。阿吉里斯认为,社会科学的研究不仅要尽可能准确、全面、经济地解释现实状况,而且应该创造出实际可以应用的知识以供人们改造现实状况。所以,他不是停留在发现问题和找出原因的阶段,而是更深入地进行研究,提出相应解决方案——介入研究,帮助人们将自己的“名义理论”转化成实际中的“应用理论”,也就是把与应用理论模式Ⅰ相一致的“单环学习”系统,转化成与应用理论模式Ⅱ相一致的“双环学习”系统,形成创造性的推理和相应的行动策略,并使这样的理念和方法成为人们自身的一种技能,即提高人们作为组织成员的学习能力,进而提高整个组织的学习能力。

      人们的行为如果同所预期的一样,即事后结果与事前目标相匹配,那就不存在问题。而人们的行为如果没有达到预期,即事后结果与事前目标不相匹配,组织就会产生问题。阿吉里斯将这种不匹配称为“错误”。在产生错误的情况下,人们就会寻找原因,这时也存在两种情况:一种是,仅仅将不匹配反馈到行动这个阶段,通过改变行动策略来纠正错误,这就是“单环学习”;另外一种是,将不匹配反馈到确定事前目标的主导价值观层面上(也叫主控变量),首先检查和改变主导价值观,帮助和鼓励人们审视自己的行为,让能够引发真正变革的有潜在威胁性或令人难堪的信息都浮现出来,然后通过变化了的主控变量去改变行动策略,即追求名义理论和应用理论的吻合,进而纠正错误,这时就发生“双环学习”。双环学习也被称为“创造性学习”,它是一个不断提出问题的过程,所考虑的不仅仅是事实本身,而是深入到探究事实背后的原因和动机的层次上,由事实后面的原因和动机探究到价值观念上。阿吉里斯的理想,就是要在组织中塑造一种创造性学习的环境,提高人们的反思性学习能力,从而促进组织的不断发展。
      阿吉里斯和圣吉都认为,组织本身是不会学习的,是组织内的个体行为代表组织产生了组织学习的行为。因此,他们都强调在个体层次上进行探寻和研究的重要性。在这一点上,本文以为,阿吉里斯的思想对圣吉的理论模式影响比较大。可以看到,在圣吉所提出的建立学习型组织的五项修炼中,“改善心智模式”这一项明显受到了阿吉里斯对于人们行为背后的心理推理过程的研究结果的影响,即消解人们的防卫性推理、发现和改变自己的推理方式等。在圣吉的“团体学习”这一项中,也可以看到阿吉里斯思想的影子。圣吉所提出的组织学习智障中的“归罪于外”,与阿吉里斯提出的“习惯性防卫”表现形式相近。但同圣吉相比,阿吉里斯的“行动科学”学习理论,更侧重于组织员工;而圣吉的“系统动力学”学习理论,更侧重于组织本身。
      纵观阿吉里斯的组织学习思想,有一些很有意思的观点。比如,人们一般认为,学习的目的是提高员工的素质。这种观点隐含一个逻辑前提,就是低素质才需要或更需要学习。但阿吉里斯倡导的组织学习,压根儿不考虑低素质员工,他把自己的研究对象,界定在“聪明人”上。他认为:“在市场中的成功越来越取决于学习,而大多数人却不知道怎么学习,甚至连那些被认为是最善于学习的人,也并不真正善于学习。这里所指的是现代公司中那些有良好教育背景、占据关键职位、大权在握、肩负重任的专业人士。”而这种人,恰恰是阿吉里斯要改进的重点。他通过实证研究发现,企业中的这种高素质咨询人才和管理人才,当进行外向性学习时,往往热情高涨,干劲十足。如进行组织再造、薪酬计划改革、工作流程重组、绩效评估、领导能力训练等等,他们都能充分发挥作用,因为这种通过外向性学习变革组织结构、制度和战略的挑战,最能体现他们的价值,而且他们长期训练形成的专业习惯和责任心也驱使他们这样做。但是,如果把学习指向转变为内向性学习,反求诸己,要求改变这些人员自身的行为时,马上就会遇到阻力。而且在外向性学习中越成功的人士,内向性学习的阻力越大。其根源,就在于他们的习惯性防卫。他们的防卫心理(这种防卫心理可能是有意识的,更多地是无意识的,是长期形成的习惯积淀),会使他们不愿改变自己的行为,而把组织不能持续发展的责任推到外部,包括组织目标不明确、领导人反应迟钝甚至愚蠢、客户自以为是等等。总之,就是看不到自己的不足。阿吉里斯用了这样一个词汇来概括这种防卫现象——“熟练性无能”(skilled incompetence)——不胜任是由熟练的技能和丰富的经验造成的。由于熟练的技能和丰富的经验,更使防卫性反应振振有词,言之凿凿。组织学习要解决的问题,首先是有效克服这种防卫性反应。
      彼得·圣吉在他的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》公正地指出:“阿吉里斯从事心智模式与组织学习的研究三十余年,是研究管理团体及其障碍的世界权威。”“在七十年代中期,阿吉里斯及其同僚在《行动科学》一书中,发展出一整套理论与方法,用以‘反思’(reflection)和‘探询’(inquire)行动背后的原因;并设计出一连串的工具,以便能够有效应用于组织中,处理组织的问题。”同时,圣吉还借美国汉诺瓦保险公司的总经理之口评论说:“阿吉里斯使我们体认到,尽管我们都想要以开放及有建树性的方式来讨论那些重要事项,但我们还有很长的路要走。在某些情形下,阿吉里斯的方法痛苦地揭露了我们大家都心照不宣的自我防卫游戏。阿吉里斯对于真正的开放及反思所要求的标准非常高。然而他也不是只要求把一切都告诉别人,他示范的是如何切入困难的课题,以便大家都能从中学习的一种技术。如果我们要实现开放与实质贡献这两项核心价值,显然这是重要的新课题。”
      阿吉里斯的组织学习,目的是要营造出适应当代社会发展的新型组织。这种组织应该具有更多的创造性,应该对新工艺、新产品有更多的前瞻,应该使员工产生出更多的协调与合作,应该能够适应复杂性和多变性的挑战。而能否形成这样的组织,又取决于员工与组织之间持续且公开的接触,取决于自由的互信和交流,取决于以互信为基础的组织凝聚力,取决于互助式的风险和责任承担方式。组织学习的最终效果,是要实现员工的个性发展、组织的协调一致、效益的内外平衡(组织内部效率和外部效应的平衡)。在阿吉里斯看来,我们已经有了能够胜任这些要求的组织结构模式,如矩阵式组织,但是,矩阵式组织的运营效果往往不理想。问题的关键不在矩阵组织本身,而是经理人员总是采用金字塔组织的管理行为来推动矩阵组织运转。这种问题,寄希望于用改变组织结构的方式来解决,那是看对了病而吃错了药。当代有太多的专家过于热衷于组织结构和发展战略的变革,却忽视了组织行为方式的变革,反映出管理中的某种偏差。所以,组织学习是走向新时代的出路。正因为如此,阿吉里斯的理论,更多地适应了高度发达的后工业化社会的需求,而且以高素质的组织员工为实施条件,以“知识工作”和“知识管理”为背景。也许,对于中国的大多数企业来说,阿吉里斯的理论还显得过于超前,但它能够使我们窥斑观豹,看到未来的趋势。

本文发表于《管理学家》2007年第2期


 

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