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阿吉里斯的“行动科学”  

2007-05-05 10:23:21|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                                      成垠  刘文瑞
      通过对组织的研究,在发现了人性的发展成熟与正式组织的特性之间的矛盾之后,阿吉里斯开始考虑怎样克服反对和抗拒组织变革的问题。任何管理思想都是环境的产物,阿吉里斯的研究也受到了当时社会经济环境的影响。
      20世纪70年代,在历经了第二次世界大战后的20年经济繁荣之后,美国商界开始感到“疼痛”:石油恐慌、国际货币协定的终结,还有进口货物的贸易逆差,尤其是对日贸易,开始让他们感到了挑战和危机。咨询家以及其他观察家开始呼吁对美国商界的组织和运作模式进行彻底的变革。在1982年,结合20世纪70年代在麦肯锡公司的经验,以及对美国商界沉浮现象的观察,汤姆·彼得斯(Tom Peters)和罗伯特·沃特曼(Robert  Wateman)发表了关于管理根本变革的著作《追求卓越》(In Search of Excellence),引发了新的管理时尚。不管对这本书如何评价(学界已经有不少人指出该书的问题,包括其虚构案例),这种“时尚”反映出来的变革思想还是具有时代性意义的。也许,《追求卓越》的成名,不是来自于作者的“卓越”,而是来自于时代的“焦虑”。强烈的变革呼声,促使阿吉里斯在思考:怎样打破组织中的“防卫程序”?如何使变革管理本身成为组织的一个完整组成部分?
      这样的思考,首先引起了阿吉里斯自己关于研究方法的一场变革。此前,他还像其他社会科学家一样,通过观察个人和群体的行为来进行相关研究。在这种科学研究的标准模式下,中立的观察者对个人和群体进行客观的观察,以此来取得资料、发现问题并进行进一步的分析。尽管有各种力求保持研究者中立的相应措施,但这种研究模式还是会不可避免地产生偏差。究其原因,偏差往往来自于研究者的“介入”或“干预”,而这种“介入”,正是以往研究者要竭力避免的。正如“霍桑实验”中所发现的那样,接受研究的群体之所以表现更好,其原因只是“他们正在接受研究”,即研究者的存在以及他们对工人工作的关注使得实验群体的工人有一种更强烈的自我价值感,进而激励他们做得更好。因此,阿吉里斯认为,社会研究的方法要有一个根本性的变革。
      阿吉里斯提出,社会科学研究不能仅仅停留在观察和描述的层面上,而应该透过人们的行为本身,将注意力放在探索和研究躲在行为背后的动机上:是什么使组织和个人这样做?找到了原因才能实际解决问题。为了得到这个问题的答案,他意识到有必要摒弃以前科学研究的那种标准模式。阿吉里斯与舍恩认识到,是应该让社会科学研究走下象牙塔,进入组织并自成体系的时候了。他们二人在共同发展管理咨询和训练实务的工作中,合作提出了“行动科学”(Action Science)理论,并详细论述了该理论在市场环境下的应用。可以说,这项理论的提出,是阿吉里斯相对于其他行为科学家在研究方法上的一个巨大超越,彻底改变了传统的社会科学研究理念和方式。
     “行动科学”这一概念的出现,是阿吉里斯试图建立一种新的社会科学研究方法的标志。所谓行动科学,是一个符合科学的介入式研究分析过程,即不断地把研究所得到的知识和结果应用到研究过程本身,而不像普通科学那样试图始终保持研究的客观性和公正性。阿吉里斯提倡,这种方法应该由组织中的管理人员和员工自己进行,它建立在“循环连续”的基础上。对行为的研究产生知识,而在知识产生的同步又要使该知识反作用于行为,由知识改变过的行为又产生新的知识,新的知识又同步反作用于新的行为。这种循环并不是原地踏步,而是在循环中实现知识的更新积累和行为的改善发展。行动科学研究的目的在于创造“行动的知识”、“人们可以用来改变世界的知识”,而不是与日常应用毫无瓜葛的、不考虑实际应用效果的知识。在阿吉里斯的理想世界里,组织活动是不需要外部的专家来观察的,也不需要他们的建议,组织中的人员在工作中可以自己进行科学研究,随着研究的进行,知识的收集和应用就成为组织员工的一项日常工作,而组织的发展变革也就成为一种自然状态,组织防卫的程度会减轻,组织员工不会再以不积极或不支持的心态面对变革,组织也不再需要耗费巨大的资源去推行变革。
      阿吉里斯和舍恩认为,人们总是在设计自己的行动,在任何相互作用中,无论是作为一个领导者、追随者还是观察者,人们的头脑中都会形成怎样有效行动的计划。他们把人们的这些计划称作为行动理论。实际上,这些行动理论就是如何有效行动的因果理论。因果推理是人们在日常生活中非常普遍和非常重要的一种推理方法,朔含(Y. Shoham)曾经指出:“如果在科学推理中普遍使用因果推理,那么这种方法就会完全支配我们日常生活中的判断力。”人们会预测估计自己的行动所达成的结果及其意义,并依此来理解外在环境,而这些又会回过头来引导他们的行动。当上述行动发生时,人们一边检视自己行动的有效性,一边同时检视自己对环境的理解是否恰当。
      阿吉里斯和舍恩指出,既然人们不可能在每种情况下都重新设计他们的行动,那么,个人必须掌握一种能在任何情况都有效的行动理论。他们二人认为,人们的行动理论存在两种:第一种是名义理论(espoused theory),即人们宣称自己的行为所遵循的支撑理论,这种理论通常是以一种固定的信仰和价值观的形式表现出来的,甚至自己也信以为然的理论;第二种是应用理论(theory in-use),即人们实际运用的行动理论,这种行动理论只有通过观察人们的实际行动才能够推断出来。例如,一个领导,当他向员工宣布“我承诺尊重员工的自主性”时,他的名义理论是保障员工自主权的自治观,但是,他的这种承诺行为所能够推断出来的行动理论,恰恰是与自治对立的他治观。自主性本来是内在的,而外在的承诺和保证所增强的,正是与自主性背道而驰的依赖性。那么,员工听了这个领导的承诺,他们也可能会跃跃欲试表现出某种“自主”,却在下意识上会增强对领导承诺的依赖。阿吉里斯和舍恩发现,虽然人们的名义理论是千差万别的,但大多数被研究者却具有相同的应用理论。因此,名义理论与应用理论之间并不是一致的,实际上存在着很大的差距,但人们一般很难意识到这种差距的存在。因为这种无意识也是被设计的,这种不一致同样也是被设计的。例如,我们要批评某个人时,为了保持对方的面子,就要以委婉的方式掩饰这种批评;为了使对方不太难堪,又要使对方感觉不到这种掩饰(掩饰的掩饰);还要为了使批评者自己心理平衡,再把这种掩饰变得无意识化。人们因为使用这样不自觉的习以为常的应用理论而在组织中产生了很多矛盾和难题,如果能把这些应用理论显性化,就能解释、预测这些矛盾和难题,也就有了改变它们的基础。
      以学术语言描述行动理论,往往会使其过于抽象。为此,阿吉里斯采用了大量实例来说明。限于篇幅,读者如果有兴趣深入了解,可参考阿吉里斯的《组织学习》第二版(张莉、李萍译,中国人民大学出版社,2004年。下文引文未注出处的,均出自该书)
      通过进一步的研究,阿吉里斯和舍恩发现,个体按照自己的行为方式行动,是因为他们从孩提时就一直接受着这样的训练,经过长久的社会化过程,已经将这样做视为理所当然。人们从事某些行动其实并不是特别留意的。他们做许多事情是因为在孩提时代被训练做它们,因为其他人也以同样的方式行为,而且在他们的环境中这么做是常规性的。人们学习而形成习惯,进而逐渐发展出自动反应。但是应该注意,在通常情况下一个行动自发完成这个事实并不意味着它不是出于有意识的动机,人们的任何行动都是经过设计的。
      习惯的力量是非常巨大的,要想改变人们的习惯也是非常困难的。因为大部分人很少会去思考自己的应用理论是什么,所以,当要求人们去想一想自己的应用理论时,不仅不合乎常理,也有违人们一直以来所熟悉的行为模式。可以想到的是,如果人们从不曾思考过自己与他人的应用理论,自然也就缺乏改善和发展它们的能力;同时,人们过去所学到的东西可能还会阻碍这些能力的发展。阿吉里斯与舍恩之所以重视建构应用理论模式的必要性,主要是因为这样的模式可以帮助组织中的成员清楚地认识到自己是以何种推理为基础来行动的,使员工之间的互动沟通更有效率,提高组织的成效。
      阿吉里斯提出的应用理论的模式主要包括这样几个方面:主导价值观(governing  values),是行动者必须满足的价值观,我们可将它们视为具有弹性的而且人们可以接受的一个范围(acceptable range);行动者为了满足主导价值观,会采取一系列的动作(sequences of moves),即行动策略(action strategies),他们相信自己所采用的行动策略将会导致所期望的(intended)结果;但如果事实上结果偏出了原先人们所能接受的范围,行动者就必然会针对这些并非其所期望(unintended)的结果给予主导价值观及行动策略的反馈,重新设计并采取修正后的行动策略,直到将结果拉到令人满意的范围内为止。
      在这个过程中,行动的结果不论是否是行动者所预期的,都是由行动者设计而来的,因为行动策略不只依赖行动者本身的应用理论,同时也仰仗行动者对行动接受者的应用理论所做的预设而来。
阿吉里斯在70年代,概括出应用理论的模式Ⅰ(Theory-In-Use Model Ⅰ)。这个模式有四个主导的价值观:(1)实现预期的目标;(2)收益最大化,损失最小化;(3)抑制消极的感受;(4)按照自己认为理性的方式行动。
      从上述主导价值观中,可以得出一套最普遍的行动策略:(1)在不鼓励质疑的情况下提出自己的观点;(2)评估他人的想法和行动以及自己的想法和行动,单方面保留自己的面子和他人的面子;(3)为自己正在试图理解的任何事物寻找原因。可见,模式I的行动策略主要在于提倡、评价和归因三个方面。不鼓励质疑,是为了保证自己的地位和权威;评估他人和自己的想法和行动,是为了行动的可行性;寻找原因,是为了满足理性化的要求。这种应用理论模式,表现出的效果,是抑制、排斥人们对行动的质疑和检验,模式I应用理论下,人们的行动要求当事人进行防卫性推理,就是使用隐含状态的不对他人公开的前提和推论进行因果推理,并且由这些前提和推论不断检验他们的自利和自我封闭的论断。用事例能说得更通俗一点,假如某个领导要指出员工的绩效问题,他在表达时肯定先要假定这个员工对他的谈话是否抗拒,而这个假定又是不能对员工公开的,不管员工的反应符合或不符合这位领导的假定,领导都要选择最有利于自己的行为。该领导的这种行为,就是阿吉里斯所说的防卫性。而员工对领导的批评,也会用自己的理解来进行因果推理,这种推理同样是不对该领导公开的,该员工的行为同样是防卫性的。
      当人们处于一个具有潜在威胁或困窘的环境时,很容易产生应用理论模式Ⅰ所表示的特征,即倾向于采取控制他人、保护自己的行动策略,并且将错误的责任都归因到他人或环境的缘故,而非自己的缘故。采取这种行动策略可能会表现出这种防卫性,如隐藏自己对他人的真实评价,做出各种保留双方面子的行为,尽可能避免造成使人困窘的情形,蓄意隐瞒事实,故意顾左右而言其他,以及用一种不鼓励别人探究的口气等。这种行动策略的结果就是增加了组织中的误解和不信任产生的可能性。另外,防卫性推理的应用还会抑制对防卫性推理本身的质疑,而此时,恰恰是个体与组织都需要有效沟通、公开检验和不断改进的时候,不断采用应用理论模式Ⅰ的行动策略,很可能会造成防卫性的人际关系与团体关系,造成彼此之间不信任,甚至发展为恶性竞争的工作环境。并且因为抑制了对防卫性推理本身的质疑,问题得不到纠正,情况会越来越严重。这样的状况必然会严重影响组织及个人的发展与进步。
       为了帮助人们认识到应用理论模式Ⅰ中存在的缺陷和导致的严重问题,阿吉里斯针对“介入研究者”(组织内部的干预型研究者而非组织外部的中立型研究者),提出了另一种模式。即应用理论模式Ⅱ(Theory-In-Use ModelⅡ)。模式Ⅱ以人们的名义理论为开端,通过介入研究者的作用,使组织中的员工学习一系列新的技能和一系列新的主导价值观,帮助员工把他们的名义理论转换成实际的应用理论。其实,许多经理都程度不同地信奉模式Ⅱ的价值观和技能,这一模式对他们来说并不是完全陌生的。阿吉里斯的贡献在于通过模式Ⅱ提出了融合名义理论和应用理论的途径。他指出,人们并不排斥他们的名义理论所确立的价值观,但到目前为止,经验表明,很少有人会不折不扣地按照他们的名义价值观和技能来进行日常活动,即名义理论并不是真正支配应用理论,而且人们通常也意识不到这种局限性的存在。
      应用理论模式Ⅱ的主导价值观是:(1)保证信息的有效性;(2)具有抉择的自主权和自由度;(3)对自己的抉择具有内在承诺,即为了检错与纠错而对选择的贯彻执行时刻保持监控。
      从上述主导价值观中,可以得出对应的行动策略。这种行动策略的核心是对名义理论和应用理论的吻合程度进行不断验证和纠偏,这就要求所有参与者可以共同分享设计与执行的权力,鼓励彼此暴露出与对方相冲突的观点,并在公开的场合中提出可被直接观察到的数据来支持自己的说法、彼此互相验证。
      在模式Ⅱ中,要求人们进行创造性推理,这意味着推理的前提假定是明确的而不是隐含的,由这些前提得出的推论也是明确的而不是模糊的,最后结论的得出也是以独立于行动者本身所使用的逻辑方式来进行检验的。这与防卫性推理截然不同,这里用的逻辑不是自己设定并自我遵守的,而是公诸于众的。传递的信息不是混合的,而是清晰的。这样的行动策略能够公开解释行动者如何做出评价或归因,并表现出他们如何鼓励其他人进行质疑和检验。因此,这样做所产生的结果将有助于降低组织内防卫性的人际关系和团队关系,并且赋予组织成员高度自由的选择权,培育他们的创新性与独立解决问题的能力。采用模式Ⅱ会形成组织的渐进式改善,组织的改变是具有成效并与时俱增的。
      阿吉里斯认为,虽然人们的防卫性推理是习惯性的,很难改变,但应用理论模式Ⅱ可以通过介入研究者的工作,帮助组织成员清楚地认识自己的推理过程和行为方式,发现其中的问题,并进一步学习如何在实践中进行改变,即应用自己的名义理论,达到改变防卫性推理产生的矛盾状态,实现名义理论和应用理论的一致性。也就是说,应用理论模式Ⅱ可以有效解决组织中存在的大量问题。
      把应用理论分为两种模式,仅仅是为介入研究者提供了一个相应的理论框架,如何进行研究设计,还需要具备一定的前提并遵循由这些前提所确定的规则。这些前提和规则包括:(1)发现组织的应用理论与模式Ⅰ相一致的程度;(2)发现组织在处理阻碍性或威胁性问题时应用防卫性推理的程度;(3)发现组织的名义理论与应用理论的差距;(4)发现组织怎样设计自己没有遵守却以为自己一直在遵守的行动规则,而且当事人没有意识到行动规则不被遵守的事实,反倒以一种阻止发现这种差距和无意识的方式在做事。
      要想与学者式的中立研究不同,就得另辟蹊径。阿吉里斯和舍恩发明了一种行为科学的新型介入研究方法——“左右栏案例法”。在这个方法中,要求每个进行介入研究的员工设计一个案例,即用一段话描述一个主要的组织问题,并假定自己可以和组织中的任何人进行谈话以解决这一问题,员工根据自己以往在组织中的工作经验和人际交往经验,想象出相应的话语来描述这次谈话的内容以及自己所准备使用的行动策略,进而对防卫性加以检验。具体做法是:将一张纸分成左右两部分,在右栏写上自己准备怎样开始谈话,准备实际说些什么,接着写上自己认为别人会有怎样的反应,会说些什么;另外,在左栏写上自己的真实感受和观点,以及由于各种原因而没有说出的观点和感受。两相对照,立即就可以看出哪些是被隐藏起来的想法,而这种隐藏会产生什么样的防卫效应,会与名义理论导致多么大的背离程度。这种方法的使用,最大的好处是可以产生直观的资料,表述出人们的真实想法和实际行动。它实际上是将人们的隐性推理方式公开出来,可以帮助人们更清楚地看到自己在日常工作中是如何推理和行动的。由此,可以为后续的改变和学习提供了一个良好的开端。

 

 

没有说出的真实想法

实际的谈话内容

这家伙很难说服,但为了公司的利益,必须同他谈谈。

我很高兴同你有这次谈话,我想,不管谈什么都是为了工作。

这家伙把事全搞砸了。

你在工作上的努力是显而易见的,大家都看到了。但是……

整个公司就他一个同客户总是发生冲突,全是他的脾气惹的祸。

这次同客户的冲突,责任也不全在你。客户有相应的问题。但我们要从公司的角度看待它。

…………

…………

左右栏案例法示例

 

      这种对组织中应用理论的研究和改变,并非只有介入研究者来进行,被研究者也不仅仅是参与者,相反,他们应该是研究的主体力量,而介入研究者只是为组织及其成员提供一种理念上和方法上的指导,帮助和鼓励他们检验自己的推理过程和行动过程,创造机会引导他们将自己的名义理论转化成应用理论,以解决组织中存在的问题。并且,这种理念和方法最终会被组织及其成员完全接受和掌握。在以后的发展中,组织及其成员就可以自己进行这种“研究工作”,检视组织中的问题,促进组织的发展,而不需要别人的帮助。这也是“行动科学”理论最为宝贵和最具魅力的地方,是阿吉里斯这位管理学大师对管理学发展的一项伟大贡献。
      阿吉里斯的“行动科学”理论,实际上蕴涵着这样一种新的管理理念:人是具有自主能动性的,他们完全可以进行并胜任自我管理。所以,理解阿吉里斯的理论,首先需要明确,组织外部的咨询者及研究者,甚至于组织内部的管理者,都不是管理的主体,对于组织成员来说,学者和经理的角色和任务,就是引导和激发员工自身作用的发挥,而非控制。其次需要明确,组织成员应自觉意识到他们自己在组织管理与发展中的主体性,对设定自己的发展目标及其实现途径的自主权,应唤醒他们的积极性。正是这样一种思路,把个人与组织的关系融合起来,也为阿吉里斯自己提出组织学习理论奠定了基础。

本文发表于《管理学家》2007年第2期


 

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