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福莱特的领导哲学  

2007-04-27 18:11:33|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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   领导不再以权力为基础,而是以情景的相互联系中领导者与被领导者的相互影响为基础的                                       

                                                                ——玛丽·帕克·福莱特
                                          苟欢迎  刘文瑞
    按照福莱特的思想,管理的实质是心理上和利益上的融合统一,组织的实质是情景支配下的互动体系,所以,组织与管理中的领导活动也要随之产生全新的变化。在福莱特的理论中,领导不再是对他人的统治和支配,而是领导者与被领导者的相互影响。她认为:“人们在团体中寻求归属,在联合中寻求安慰,在隶属中寻求实现。”所以,管理的本质是寻求合作。“权威是一个自我发展的过程,所以就不应该把人们分隔开来并将他们分成两个阶级——发出命令的阶级和服从命令的阶级。”由此出发,福莱特对领导问题做出了与众不同的阐释。
    开明的领导者
    福莱特强调,经理人员应当具备领导能力,但这种领导能力不是颐指气使,不是发号施令,而是实现组织的协作,确定共同的目标,进而鼓励和引导人们对情景做出积极反应的能力。经理作为一种社会职业,需要具备一定的素质。福莱特说:“人们必须像对待其他任何一种职业那样来严肃地对待这种职业。他们必须认识到,正如所有的专门人士一样,他们承担着重大的责任,他们在一个巨大的社会的众多职能中承担着一种创造性的职能,一种我认为只有经过训练并有纪律的人才能在将来成功地承担的职能。”(《动态管理:福莱特论文集》)
    首先,领导的最重要的素质就是控制整个局势的能力。“领导并不仅仅是对人的领导,而且还是整体环境的领导。领导者是一个可以总结集体经验的人,他们懂得如何组织一个企业的全部力量,并且使之服务于一个共同的目标。”这一点,正是她的互动反应哲学在经营管理实践中的逻辑推演,并为后来的研究者强调管理的系统性和整体性奠定了基础。
    其次,领导者要有预测能力。因为“我们所要面对的是一个时刻处于变化的环境之中,所以决策必须对发展做出预期。决策仅仅适用于当前环境的,一般都是二流人物的标志,领导者的任务正是对由眼前到未来的过渡做出卓越超凡的理解”。福莱特还说:“我们往往拥有我们自己创造的环境——对于企业成功的意义,没有哪句话比这句话更加富于创造性了。这就是领导者的任务如此艰巨的原因,就是伟大的领导者需要伟大素质的原因——最精确、最敏锐的领悟力、想象力和洞察力,同时还有勇气和忠诚。”这一点,对管理的动态性进行了说明。
    再次,领导者应当有冒险精神。对于什么是冒险,福莱特有着自己的经验性界定:“冒险精神并不一定意味着赌徒的禀性。它应当是开拓新道路的开路先锋的精神。”这一点,又使领导与创新紧密结合起来。
    最后也是福莱特最看重的,领导者应该善于培养下属。由于在福莱特的理论中非常强调领导与部下的协调,所以她认为,领导不是让部下服从,而是让自己和部下都服从于共同目标。这样才能建立共同的情感,形成彼此积极理解对方的同情。她说:“最好的领导者努力培训他们的下属,使下属成为领导者,而一个二流的管理者则往往试图将自己的领导强加给别人,因为他害怕这将威胁到他自己的领导。而第一流的领导者则努力培养自己的下属的领导能力。他不需要对自己俯首帖耳之辈、对自己无条件服从之人。今天,最能干的人有着更大的目标,他们想要做领导者的领导者。”这一点,涉及到对领导活动本质的认定。人们常说“关键在领导”,而福莱特则抓住了“领导的关键”。
    不可或缺的“交叉”机制
    领导与组织紧密相关。福莱特的把组织看成是“集体工作网”,并积极提倡组织内部的横向合作模式。她曾经说过:“横向合作与纵向合作在今天的许多工厂里都存在着。我认为,企业管理中最重要的趋势是各个不同部门之间的交叉作用的体制。”为了实现这种横向交叉,福莱特用“交叉作用的委员会”和“平行的诸葛亮会”来描绘“水平式的职权”。这种组织设计,不但标志着领导方式的变化,而且预示着组织变革的方向。现在已经有越来越多的管理者认识到组织扁平化的意义,并在改变着他们的领导方式。原来那种对垂直发布命令的青睐和依赖,对权力等级链的维护和强调,现在则越来越多地转向通用公司的韦尔奇所倡导的那种水平状“无边界组织”(boundaryless organization),转向领导和部属的互动。矩阵组织和团队组织,在一定意义上实现了福莱特的部分理想。管理领域时髦的环形组织、椭圆组织、网络状组织,以及方兴未艾的学习型组织等等,都验证了福莱特的预见。
    从管理学诞生以来,直线指挥和参谋咨询的关系就一直是一个论证不断的话题。福莱特对这一问题,也从交叉机制角度进行了阐释,以寻求经理与专家的合作。一方面,福莱特认为,对于专家在制定决策过程中所扮演的角色应当给予充分的肯定。但是另一方面,她并不过分夸大专家的作用,反对专家凭借技术优势控制直线领导。尽管直线领导对于专家意见应尽可能地予以高度重视,但同时她也指出:“没有哪个管理人员由于有了专家而放弃思考,专家的意见不应当不经思考而自动地形成决定。”在直线和参谋的关系上,福莱特依然试图通过“融合统一”的方法协调二者,把专家的专门知识与经理人员的管理知识结合起来。
    控制、协调和服务
    福莱特对控制提出一种新的解读:(1)控制越来越多地意味着对生产要素的控制,而不是对人的控制。也就是说,控制不能束缚人的自主性和创造力。(2)控制是集体控制,即调整上级和下级之间的相互关系,而不是一个由上级单方实施的控制。也就是说,控制来源于情景,每一种情景都能产生它自己的控制,因为正是情景的事实以及情景中许多团体的交织决定着相应的行为。绝大多数情景都过于复杂了,以至不能由最高层集中控制而有效地发挥作用。所以,必须在组织中的许多“点”上形成“控制集合”或“相互关联”。这种交织和相互关联是以协调为基础的。
    在福莱特看来,协调就是(1)一个环境中所有的因素之间的相互联系;(2)通过相关责任人之间的直接接触进行协调;(3)在初期就应当开始协调;(4)协调是一个连续不断的过程。这四点共同构成了组织的原则,并包含着这样一个结论:协调和控制是重合的,协调的目的就是保证有控制地实现目标。协调是为了达到统一,而统一就是控制。
    在谈到协调是“一个环境中所有的因素之间的相互联系”时,福莱特纠正了一个人们长期以来的认识误区——为了集体的利益,个人要无私地放弃自己的个性和利益。这一点是理解福莱特管理思想的一把钥匙。福莱特曾经明确指出:“为了集体的利益,个人要无私地放弃自己的个性和利益的谬论,是我所知道的最普遍、最有隐患的谬论之一。”她解释说:在国际事务中,不应当使自己丧失民族性,而正是这种民族性,才使国家具有了国际性。企业也是这样,部门主管不应当放弃自己部门应有的权利,而应当使自己的部门与整个企业统一化、整体化。融合统一不是一种没有个体支撑的想象中的“集体”,而是许许多多具体政策之间的相互作用。我们在谈论个体的人、某个部门时,都不应该使用“牺牲”这个字眼,而应当使用“贡献”这一词汇。融合统一不以牺牲个体为代价,恰恰相反,它以个体作用为前提。从这一观点中,我们可以清楚地看到,福莱特的团体原则正是基于对个性、自我利益的深切认同,由此,以人类社会的联系和互动为前提,在集体的环境下达到人性的全面释放,实现人的全面发展。
    正是以上这种基于“合作”的哲学理念,福莱特对“服务”的传统含义提出了挑战,创造性地提出了“相互服务”的概念。她反对那种把企业看作单纯“营利组织”的观念,坚持认为企业有着更广泛的社会责任,而不仅仅是只有经济责任。她认为社会责任和经济责任是统一的。“企业事实上并且也应当被视为一个真正的社会服务部门”。她用典型的坦率表达了自己的见解:“以前有这么一种观念,认为在白天,一个人为自己挣钱,这是一个自私的职业;而在晚上,他通过参加学校委员会或者某种与公益有关的会议,为社区提供自己的服务。或者,他可能在企业中度过他生命的早期和中期,努力挣钱,再在以后的日子里,通过把他的金钱用于对社区有益的方面,来为社区服务——但愿他能够活着看到那个阶段的到来。我指现在拥有的比这个健康得多的观点是:我们为利益而工作,为服务而工作,为我们自己的发展而工作,为对创造事物的热爱而工作……我们的工作本身,就是我们对社会的最伟大的服务。”福莱特的这番关于“相互服务”的概念的诠释,表达了她的管理思想的核心理念,即“企业与社会是的统一的”。正是在这种统一中,她把企业管理与政治哲学融汇到了一起。
本文发表于《管理学家》2006年第11期

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