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科学管理的多角度探索:泰罗的朋友和同道  

2007-04-17 09:40:22|  分类: 管理学家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                                    刘文瑞  杨蕾 马丽
    在科学管理的推进中,有一批泰罗的朋友和同道,他们不一定同泰罗共过事,也不一定和泰罗的思想完全一致。但是,他们与泰罗制倡导的精神相通,而且从不同的角度对泰罗制形成了补充、发挥和修正。正是因为有了他们,科学管理才真正成为一种社会性浪潮。这些泰罗的朋友和同道中最为突出的,是动作研究之父吉尔布雷斯和效率大祭司埃默森。
    吉尔布雷斯  弗兰克·吉尔布雷斯(Frank Bunker Gilbreth,1868~1924)往往只是被人们看成泰罗的追随者,而且他的名声多少得益于他有一位非常著名的妻子——具有“管理学第一夫人”之称的莉莲·吉尔布雷斯。他们夫妻二人的事迹一直被人们津津乐道。比如,他们结婚时曾计划生12个孩子,后来就果然生了12个。他们的子女写的回忆录《便宜了十二个》至今畅销。莉莲的主要贡献在管理心理学方面。我们将另文撰述。而弗兰克在管理学上的贡献,实际上并不亚于泰罗。
     弗兰克·吉尔布雷斯是缅因州一个五金商人的儿子,三岁时父亲去世,全家迁到波士顿。他在安多弗学校和赖斯学校接受中等教育,成绩优秀,并通过了麻省理工学院的入学考试。家庭的困难和生活的磨炼,使他从小就养成了新英格兰清教徒那种艰苦朴素的品德,也导致他放弃了麻省的学习机会。年仅17岁,就到一家建筑承包公司当学徒。凭借自己的勤奋和努力,他在10年间一步步升到公司的总监督。在这一时期,他取得了一系列技术上的成就,例如,他设计出一种新的脚手架,发明了建筑物防水的新方法,在混凝土浇铸上有多项革新。
作为一个成功的建筑商,吉尔布雷斯于1895年在波士顿注册成立了一家自己的建筑承包公司,由于他有多项技术发明专利,生意越做越大,他参与了1905年洛杉矶大地震后的重建工作。后来,吉尔布雷斯的公司业务又扩展到建筑咨询业,并在纽约和伦敦都设立了办事处。在这一时期的工作中,他的兴趣与研究内容都同泰罗十分相似,但两个人都不知道对方。
    1903年,吉尔布雷斯加入了美国机械工程师协会。他同泰罗的认识肯定在这以后。大概在1907年,他同泰罗建立了联系,并很快成为泰罗的支持者。吉尔布雷斯对1910年的东部铁路运费案听证会极感兴趣,从中进一步了解到泰罗的观点。由此而促使他彻底转向对科学管理的专职研究。泰罗自己在后来写下了他们见面时一段饶有趣味的对话(见《在美国国会听证会的证词》):
     吉尔布雷斯:泰罗先生,我现在是一个承包商人,建造各种房屋。我所熟悉的意见工作就是砌砖。我完全可以相信自己,在十分钟内,在速度和准确性上可以超过任何一个我认识的砌砖工人。你可能说我吹牛,但我正是靠干这一行发家的。我现在虚弱了,手也软了,我已经多年没有砌砖了,我现在已经不能支持超过十分钟的工作,但在十分钟之内,我可以和任何砌砖工人比赛一下。我想请教你,那种科学原理是否也可应用于砌砖工作?你是否相信你宣传的那些事情(当时称为任务制度)、这些科学管理原理也可以用在砌砖上?
    泰罗:当然可以。不久就会有人像我在对别的工种进行研究一样,对砌砖进行研究,而且一定会取得同样成果。
    吉尔布雷斯:好,如果你这么想,我就告诉你谁会做这件事。他的名字就叫弗兰克·B·吉尔布雷斯。
和泰罗、甘特等人的结识,促使吉尔布雷斯离开了蒸蒸日上的建筑业,专门从事科学管理研究。从1912年到1917年,吉尔布雷斯以设在罗德岛普罗维登斯市的新英格兰巴特公司为基地,进行科学管理方面的实验。很快,他就成为知名的管理专家。第一次世界大战后期,他在军队中担任少校工程师,负责训练新兵和伤兵复员工作,后来因病离职。1919年后,他又重新开始管理咨询业务。1924年,正当他准备参加在布拉格举行的国际管理大会时,因心脏病突发而英年早逝。一直在工作上紧密配合丈夫的莉莲,代吉尔布雷斯赴布拉格参加会议,宣读她丈夫准备好的论文,继续着弗兰克的未竟事业。
    吉尔布雷斯在科学管理上的贡献,首推动作研究。他在砌砖上进行的动作研究,其意义和价值要超出泰罗所进行的搬运生铁工时研究。作为砌砖工出身的吉尔布雷斯注意到,工人们由于使用的动作不同,而导致工作速度参差不齐。一般来说,工人有三种工作方法,一种是快速砌砖时用的,一种是慢速砌砖时用的,还有一种是教学徒时用的。显然,这三种方法中肯定存在着窝工、浪费、不经济。于是,他试图通过研究工人的动作,消除不必要的、无效的动作,改进低效的动作,纠正错误的动作,进而总结出一套最好的操作方法。他强调:“世界上最大的浪费,莫过于不必要的、错误的、无效的动作所造成的浪费。”在这一点上,他和泰罗的思路如出一辙。
吉尔布雷斯通过砌砖动作的分析研究,把砌砖的基本动作由原来的18个减少到4.5个(外层砖)或2个(内层砖)。他设计出了一种新的堆放砖的方法,使砌砖工人不用检查砖面的平整光洁程度;他还设计出了一种可根据需要随时调整的工作架,使砌砖工人工作时不用弯腰;另外,他研究出了浓度精确的灰浆,使工人在砌砖时不必用瓦刀再行调制。砌砖的工作分析在实际运用中大大提高了劳动工效,每名工人每小时砌砖数量从原先的120块增加到350块,效率大为提高。在这种新方法的高效性得到证实以后,吉尔布雷斯立即制定了一套相应的制度将其进行推广。
    吉尔布雷斯的砌砖法取得了成功,然而,如果仅仅满足于此,他还没有超越泰罗。许多时候,突破往往取决于当事人的不懈追求。吉尔布雷斯不是那种小有成就便沾沾自喜的人,他并不满足,而是把动作研究扩大到了所有制造业,并由此而创造出一种能够适用于各种岗位的通用动作研究方法。在莉莲的帮助下,弗兰克使用了动作分解方法,使相关研究精确化。在各种不同的工种中,动作研究的主要对象是手。吉尔布雷斯把各种各样劳动中手的动作分解为18种基本动作,每个基本动作称之为一个“塞布里格”(一译为“斯尔布雷吉”,即把Gilbreth倒过来写作Therblig,也有人把它意译为“动素”),包括寻找、找到、选择、抓取、夹持、移动、定位、装配、使用、拆卸、检验、预定位、放物、空移、休息、不可避免的耽搁、可避免的耽搁、计划共18个“塞布里格”(有的书上称17种,是把不可避免的耽搁和可避免的耽搁两种合并为一种)。每个“塞布里格”都是不可再分的。然后,再用“塞布里格”分析不同工作中的动作构成、先后次序及其恰当组合。由此,吉尔布雷斯建立了动作研究的通用方式。正是在寻求研究方法的普遍模式上,吉尔布雷斯超越了泰罗。
     在吉尔布雷斯夫妇的研究中,还采用了当时刚刚出现的电影摄影机技术。由于当时的电影摄影机是手摇柄,速度不固定。吉尔布雷斯安装了一个大面盘时钟作为拍摄的背景装置(人们称其为瞬间计),时钟上有一个长扫描指针,可以记录1/2000秒的动作时间。这样,拍摄的动作记录不仅可以确定工人有哪些基本动作,而且可以确定在每个动作上所花费的时间,还能够辨认出肉眼不易观测到的多余动作。在利用电影摄影机的过程中,他又给工人的手上绑一个小手电泡,动作照片就能显示灯光亮痕线条,称为“灯光示迹图片”。在拍摄时增加一个电路间断器,拍出来的图片就是一系列亮点,称为“瓜子仁状点线灯光示迹图片”。这些装置,能够对动作的模式、方向、速度、时间进行精确的分析。至此,动作分析达到了当时的最高水平。那种带有长秒针的大面盘时钟和亮点示迹图片,也成为动作研究的标志性象征。
     结合动作研究,吉尔布雷斯还总结了工人的本身素质与环境因素对工作效率的影响。他指出,影响工作成绩的工人自身因素有15项,包括骨骼、肌肉、满意程度、信仰、赚钱能力、经验、疲劳、习惯、健康状况、生活方式、营养状况、体格大小、技术水平、脾气、训练程度。影响工作成绩的环境因素有14项,包括器械、衣服、颜色、文娱(阅读和音乐等)、空气调节(供热和通风、冷气等)、照明、材料质量、赏罚、所移动物件的大小、所移动物件的轻重、减除疲劳的特别设施、周围条件、工具、工会规则。在对人员变量和环境变量进行归类分析的基础上,吉尔布雷斯进一步分析了13个动作变量,概括出五种动作改进的方法,包括减少动作的种类与数量、缩小动作幅度、减少动作方向的改变、最大限度地减少动作本身造成的疲劳、使动作成为习惯和自然。他主张,各种动作都应有一定的标准,并应在事先进行教育以掌握这些标准,通过动作的改善,降低成本,提高效益和工作质量。他还通过疲劳研究,得出工作和休息时间合理搭配的方法。
    制度化是吉尔布雷斯管理思想的另一个重要方面,他认为,任何工作都有一种最好的管理办法,应该把这些方法系列化成一套制度,人人都遵照执行。认为制度不当的地方,可以向上反映和修改,但在修改之前仍然要保证遵守,不得自行其事。在这一点上,他与泰罗非常相似。吉尔布雷思夫妇除了从事动作研究以外,还制定了人事工作中的成绩卡片制度——这是现行工作绩效评价制度的先驱。他们竭力主张,动作分析的原则可以有效地应用在自我管理这一尚未开发的领域。
    同泰罗一样,吉尔布雷斯认为既要关心整个组织的利益,又要关心组织成员的利益。但是他又比泰罗大大前进了一步,对管理人员的发展问题进行了独到的研究。在他们夫妇合写的论文《提升管理人员的三点计划》中,他们强调:“如果一个组织只关心整个组织的利益,而不关心组织成员的利益,它就不能保有其成员。”所以,他们提出了管理上的三个设想:一是吸引愿意参加本组织的人的必要性,二是保持并恰当安排和提升本组织已有成员的必要性,三是前两种必要性的相互依存。在这一方面,他们的思想已经向以人为本的方向跨进,其思路已十分接近后来巴纳德提出的“组织平衡论”。
     关于吉尔布雷斯与泰罗的关系,一直是美国管理学界的研究热点。有的学者认为,吉尔布雷斯是拥护和支持泰罗的,而泰罗以及他的部分信徒对吉尔布雷斯存在一定的疑惑甚至不信任。矛盾的焦点在动作研究上。泰罗多次声明,工时研究不能叫做动作研究,立足于工作时间的研究和立足于动作分析的研究性质不同。也许,泰罗强调的工时研究重点在时间的整合和一体化上,而吉尔布雷斯的动作研究重点在动作分解和元素化上,泰罗担心采用吉尔布雷斯的方法会忽视科学管理的整体性。这只是一种推测,他们二人分歧的深层次原因,有待于专门学者的发掘,不影响本文的大局。从现在的眼光看,泰罗的工时研究和吉尔布雷斯的动作研究是高度一致的。他们的工作兴趣实质上是相同的,测量的是同一件事,目的也都是为了精简和改善相关动作,以减轻疲劳和提高生产率。
    不管泰罗如何看待吉尔布雷斯,吉尔布雷斯一直对泰罗的贡献给予高度评价。1911年,吉尔布雷斯为了表达对美国机械工程师协会的某些不满,同时也是为了表达对泰罗制的支持,从机械工程师协会拉出一批具有同样意见的志同道合者,成立了管理科学促进会。这个促进会在泰罗死后改名为泰罗协会。协会名称的变化,恰恰反映了泰罗和吉尔布雷斯两人的态度差异。
    吉尔布雷斯著述极丰。比较有影响的书籍,有1908年出版的《混凝土法》和《现场法》,1909年出版的《砌砖法》,1911年出版的《动作研究》,1912年出版的《科学管理入门》,1916年与莉莲合著《疲劳研究》,1917年与莉莲合著《应用动作研究》,1920年出版的《对残疾人的动作研究》等,1953年由威廉·斯普里格尔编辑出版了《吉尔布雷斯著作集》。他还与莉莲合写了大量论文,主要有1915年的《对残疾军人的动作研究》和《科学管理对美国的工业地位有什么意义》,1916年的《经理人员例外原则的图表控制》,1921年的《生产程序图》和《专题论文集·秒表工时研究·控告和答辩》,1922年的《十年来管理的进展》,1923年的《做工作的最佳方法管理科学》,1924年的《美国以外各国的科学管理》等。
    虽然吉尔布雷斯被人们称为动作研究之父,但他的研究领域远远超出了动作研究的范围。在他管理研究中,对人的重视是值得称道的,在这一方面,他得到了妻子的全力协助。他致力于通过有效的训练、采用合理的工作方法、改善环境和工具,使工人的潜力得到充分的发挥,并保持健全的心理状态。总之,他致力于对人类自身幸福的追求,竭力论证科学管理与人类幸福的一致性,他反复说明的是这样一个道理——科学管理是造福于工人,而不是压榨或盘剥工人。如同他在《疲劳研究》一书中写的那样,“生活的目标就是幸福,不管我们对于幸福的理解有多么的不同。以一种发自内心保护人类生活的情感去消除疲劳和杜绝浪费。无论他做了什么或是没有达到根本目的,我们必须增加‘让人感到幸福的时间’。”正是泰罗不太信任的吉尔布雷斯,在他的研究中更为强调科学管理的人的因素,有力地矫正着那些见物不见人的“效率专家”的偏差。
    埃默森  哈林顿·埃默森(H. Emerson,1853~1931)一直被视为是泰罗的追随者,其实埃默森的研究工作与泰罗并没有什么直接关系,只是有许多观点与泰罗相近,他对“科学管理”的贡献绝大多数都是独创的。在埃默森一生的研究中,最有成效的是有关效率问题的研究,他也因此被称为“效率大祭司”。
    埃默森出生在新泽西州特伦顿的一个长老会牧师家中,曾在英、法、德、意、希腊等国接受教育,有着良好的语言知识。1876~1882年,他在内布拉斯加大学现代语言系任教,1882年开始从事房地产和银行业。1885~1891年,他在伯灵顿铁路公司专门从事经济和工程研究,为公司总经理充当顾问,从而对铁路经营积累了丰富的经验和知识。后来,他还从事过多种职业,但真正使他名声大噪的是在1904~1907年主持了圣菲铁路公司的经营管理改革。1904年圣菲铁路公司出现了严重的经营问题,罢工威胁着公司的生存。埃默森出任顾问,力挽狂澜,推行了一系列改革,这些改革包括管理方法的调整,设备的更新,材料和工具制造的科学化管理,报酬体系的变革等等。两年多后,公司的产量提高了57%,成本下降了36%,工人的平均报酬也上涨了14.5%。这一改革,是科学管理用于铁路经营的经典范例。此外,埃默森又在1911年作为非官方专家委员会成员,与甘特等人一道调查美国海军工厂的管理情况。1921年,他作为专门整顿工业浪费问题的胡佛委员会成员,负责煤炭行业和铁路行业的工作。
    埃默森的管理研究是独立进行的,同泰罗没有多少联系,从1903年起,他同泰罗有通信来往,但充其量不过是同行式的互相了解,而不是在工作上的互相配合。1910年的东部铁路运费案,使埃默森和泰罗走到了一起。在州际贸易委员会举行的听证会上,埃默森发表了轰动美国的证词。他是这次听证会上惟一在铁路系统有着实际经验的专家,而且掌握着铁路上的大量第一手资料。埃默森凭借自己对铁路内幕的了解,尖锐地指出:铁路修理厂的平均效率只发挥了50%,浪费极为严重。如果美国全国的铁路都推行圣菲铁路的经验,实行科学管理,一年就可以节省3亿美元,也就是每天可节省100万美元,根本用不着增加运费。这个“每天100万”的证词,一下子就通过媒体家喻户晓。尽管后来有些专家通过数据考证,批评埃默森的证词有所夸大,但铁路上的浪费和低效是不争的事实。即使批评埃默森的学者,也认为每年节约5000万没有问题。于是,“科学管理”成了报纸上的头条新闻,这对科学管理的宣传推广起了相当大的作用。
    埃默森的管理研究以效率为中心。早在1900年,他在《效率是经营和工资的基础》一书中就指出,一个国家的生产率不是取决于自然资源的丰富或匮乏,而是取决于取决于“雄心壮志、争取成功和获得财富的愿望”。资源的浪费和效率的低下,使美国正在丧失它的优势。在1912年出版的《效率的十二条原则》中,他又重申:“当代的财富不是由劳动、资本或土地创造出来或正在创造的,而是由思想创造的。所需要的是更多的思想——更多地挖掘自然资源,而减少每一生产单位的劳动、资本和土地。”这种见解,同泰罗倡导的“心理革命”不谋而合。而美国的效率低下,在埃默森眼里,首当其冲是组织问题。
    在组织理论方面,埃默森和泰罗存在比较大的分歧。埃默森并不同意泰罗的职能工长制,他提出了参谋咨询制理论。由于年轻时在欧洲各种学校接受教育的经历,使得埃默森很欣赏普鲁士的参谋本部制。19世纪中叶,普鲁士的冯·莫尔特克将军提出,由于将军们不可能全知全能,因此,军事活动中所必不可少的问题都应当由一位单独的参谋来进行周密的研究,这些参谋应当是相应的专家,各位专家的共同智慧通过最高的总参谋,向司令提出建议。写过《战争论》的克劳斯维茨也注意到,最迟在1793年,普鲁士军队就有了总参谋。这种体制,使普鲁士军队以高效著称。爱默森把这一原理搬到了工业组织之中,他提出,在企业中,应当与直线组织平行设立参谋组织。具体的设想是:在每一个公司设一个参谋本部,参谋本部下设四个参谋小组或分部。四个参谋小组或分部各分管一方面的职能:一个负责人员、计划、指导、建议等有关雇员的各项工作,相当于现代的人力资源部;一个负责工艺、机器、工具、装备等有关物资设备的各项工作,相当于现代的生产部或经营部;一个负责采购、保管、发放、经销等有关物资流通管理的各项工作,相当于现代的物流部;一个负责标准制订、会计、记录等有关工作方法和条件的各项工作,相当于现代的综合部加研发部。这些参谋机构的工作重点在于计划,而不是直接指挥。参谋组织的作用,就在于保证使直线指挥能够更为有效。在管理层级上,公司一级设置参谋本部,厂长一级设置参谋科室,车间和工段长两级设置人数不等的参谋人员。各层参谋构成一个参谋咨询组织系统,而直线组织的每一个领导人员,都可以随时从同级的参谋组织中得到知识和帮助。但参谋组织只具有咨询权,不具有指挥权。也就是说,直线组织行使的是命令权力,而参谋组织行使的是专家权力。
    爱默森的这种参谋咨询制组织设计,与泰罗的职能工长不同,它可以避免数个职能工长指挥同一个工人容易产生的多头领导弊端,保证组织中的指挥统一,同时又能够充分发挥参谋人员的专业特长,实现管理的专业化。直线组织中的指挥统一与参谋组织中的职能单一相结合,使这种组织设计成为现代组织中“直线-职能制”组织的原型。
    埃默森作为一名效率工程师,更重视理论原则的概括而不是对具体管理方法的探寻。在东部铁路运费听证会之后,埃默森发表了他的《效率的十二条原则》。这些原则是管理思想史上解决组织各种冲突、提高组织效率的又一标志。
    爱默森提出的效率原则包括以下内容:
    (1)明确规定目标。所谓明确规定目标,就是应当知道你要达到的是什么,消除那些模糊的、不确定的目标以及无目标现象。爱默森把目标称为“理想”,认为对共同目标的看法不一致,是组织内部冲突、意向不清、反复无常的根源。而目标不清楚的现象,在企业中是普遍存在的,因而他把这一条列在首位,以引起人们的重视。
    (2)常识。所谓常识,就是区分“树木”与“木料”的知识和能力。管理者应具备追求知识并向各方面征求意见的常识。作为管理者,不能满足于“混日子”,而要从更为广泛的角度看待问题。爱默森所说的常识,其本质在于对知识和能力的追求,实际上是强调作为管理者的职业追求和敬业精神。
    (3)有能力的顾问。即建立一支有能力、胜任工作并高度专业化的参谋咨询队伍。
    (4)纪律。纪律就是遵守规则,服从秩序,是其他十一项原则的基础,更是形成组织系统而不是一盘散沙的基础。
    (5)公平正直。所谓公平正直,是指对待工人要有建立公正、平等的制度的能力。而要建立这样的制度,其基础在于认识到厂方与工人的关系是一种互利关系,而不是单纯的恩赐关系或利他关系。认识不到这一点,制度就会偏向于利己或利他,使制度失去平衡。
    (6)可靠、及时、充分、持久的资料。即要尽可能地利用文件和档案,作为管理和决策的依据。
    (7)工作调度。即对工作安排进行科学的计划,使每一项小工作都能为整体的统一目标服务。这就要求各项工作都要有恰当的程序和合理的派遣。
    (8)标准和日程表。其目的在于确定完成工作的方法和时间。
    (9)标准化的条件。其目的在于保持工作环境的一致性。
    (10)标准化的操作。其目的在于保持工作方法的一致性。
    (11)书面作业说明。即指示卡,要求做到系统而精确。
    (12)效率报酬。即对高效率者给以相应的奖赏。
    爱默森的这一套效率原则,是以“直线-参谋式”组织为基础提出来的。其中前5条属于人员素质和劳资关系方面的内容,后7条属于管理方法制度方面的内容。这些原则不是孤立的,而是相辅相成的,通过其相互配合而形成建立管理体系的基础。这种探索,使科学管理运动在追求管理的普遍性和通用性原理方面大大地向前迈进了一步。细心的读者不难看出,埃默森的思想,在一定意义上是在以泰罗为代表的科学管理运动和以法约尔为代表的管理过程研究之间架起了一座桥梁。
    埃默森的主要著作除上面提到的外,还有1913年出版的《科学地挑选职工》,1921年出版的《个人效率教程》。主要论文有,1904年的《工资的合理基础》和《铁路修理厂工具间实务》,1905年的《改进工厂和个人工作的利润分享法》,1907年的《在圣菲铁路托皮卡工厂用来精确衡量个人效率和工厂效率的方法》,1908年的《在铸造业中确定成本以消除所有浪费的效率法》、《现代成本会计理论》和《铁路中可以防止的浪费和损失》,1911年的《工厂作业中效率的标准》,1912年的《工资和奖金制度比较研究》和《成本和效率记录》、《取得效率和了解成本》1915年的《组织中的个性》等。

本文发表于《管理学家》2006年第8期

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